《管理学基础》第4版 课件 第6-10章 组织变革与组织文化- 控制工作

第六章组织变革与组织文化第二节企业文化：怎么让一群人有一致的味道第一节组织为什么要变、变不动怎么办第三节非正式组织：“小圈子”大学问本章重点：组织变革的内涵组织文化的基本内涵如何正确对待非正式组织第一节组织为什么要变、变不动怎么办组织变革的内涵与动因组织变革的内容组织变革的阻力及克服策略如何让变革得以成功现代组织理论及组织结构新潮流案例导入阿锋是一名军事科普博主，凭借硬核幽默的风格仅在抖音就积累了200万粉丝。随着粉丝量的增长，内容制作压力越来越大，他陆续招了几个人帮忙查资料、做剪辑、搞运营。但养团队开销不小，粉丝打赏没谱，自己掏腰包也撑不了多久。正犯愁时，高中同学老方找上门来，两人一合计：粉丝多为军事爱好者，评论区常有问博主喝什么茶和酒的问题，干脆开个茶、酒网店，以网店的利润养团队。网店慢慢做了起来，员工也增加到了十余人，有一名员工专门做宣传产品的短视频，但效果一般，网店基本上仍靠阿锋的账号引流。老方多次提议招一名懂营销的员工，阿锋一直没同意。案例导入AIGC工具流行后，老方发现，有人工作效率翻倍，也有很多文案翻车，智能客服有时也乱回复。老方觉得这是员工不会用的问题，需要系统学习。更让老方头疼的是，他想借机扩大经营品种，而阿锋却坚持先把现有的茶和酒做出特色来。为此，阿锋抽时间召集全体员工讨论，讨论后阿锋拍了板：美工和短视频团队合并，共同为账号和网店服务；抽一个人专门学习AIGC，学完了给大家培训；扩品的事先放一放，先把品质提上去；增加营销岗的事过一段时间再议。会后，老方还是担忧，阿锋的账号现在挺红火，但将来万一翻车，网店可咋办？请问：阿锋的决策有何恰当或不恰当之处？这场变革能否顺利推进下去？会遇到什么阻力？一、组织变革的内涵与动因1.组织变革的内涵组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。组织变革的目的是适应未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组织目标，并最终实现组织的可持续发展。2.组织变革的动因消费需求需求多样化新的消费时尚科技发展网络技术新技术社会政治宏观调控新的法律法规全球经济经济全球化金融风暴外部环境组织战略战略调整战略转移组织规模规模缩小规模扩大组织结构人员结构变化结构老化管理理念新思潮出现理念落伍内部条件组织变革二、组织变革的内容（1）人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。三、组织变革的阻力及克服策略1.组织变革的阻力个体或群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力固有工作和行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧心理对变革认识存有偏差群体原有规范的约束群体原有人际关系受到威胁群体领导人物与变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突组织利益相关群体对变革的顾虑保守心理对权力和地位的威胁现行组织结构的束缚组织运行的惯性保守的组织文化资本（金）限制缺乏竞争性的市场环境传统的社会文化和民族文化特征社会舆论伦理价值观组织变革的阻力来源及成因2.减小变革阻力的策略教育与沟通——建立一种信任关系，帮助正确认识变革的好处。吸引参与决策——参与变革的决策，就不容易形成阻力。支持与促进——提供支持性措施（如培训）促进员工的调整。谈判——与形成阻力方进行条件交换。操纵与拉拢——用一种“欺骗性”意图使员工接受变革；“收买”反对派领袖人物参与变革。强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。四、如何让变革得以成功1．使组织具备变革的能力可从以下方面入手：①联系现在与未来。②将学习视为一种生活方式。③积极支持和鼓励日常的细微改进和变革。④确保团队的多元化。⑤鼓励标新立异者。⑥保护突破性进展。⑦整合技术。⑧建立和加深信任。⑨在持续不断的变革中维持组织的持续性。⑩支持创业者思维。2．确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色管理者能够充当变革推动者的角色，但他们在变革过程中的角色不仅是变革的催化剂，还必须是变革的领导者。当组织成员抵制变革时，管理者有责任领导组织的变革。不过，即使变革的推行没有遭遇阻力，也应该由某个人来领导实施变革，那个人就是管理者。3．促使个体员工在变革过程中发挥作用成功的组织变革不是只靠一个人就能完成的，员工是确定和解决变革问题的强大资源。管理者应该鼓励员工变成变革推动者，促使个人和团队追求那些日常的细微改进和变革。一项组织变革的研究发现，77%的工作群体层面的变革是对当前某个确切的具体问题或工作群体外部人员所提建议的一种回应；而68%的变革发生在员工的日常工作中。“未来优秀的领导者是能够在汽车行进时更换轮胎的人”——通用韦尔奇煮青蛙的故事：温水煮蛙，至死不渝——缺乏变革意识；沸水煮蛙蛙跳出——要增强对外界环境的感应能力，敏锐地发现环境变化并做出相应的调整。环境在变，管理方式、组织结构也需要随之改变，那组织结构该变向何方呢？五、现代组织理论及结构新潮流（一）组织再造理论将组织的作业流程做根本性的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法，强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。1.授权型授权——管理者将一部分份内工作交给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。（体现的是对下级的重视和信任）通过授权，上级管理者将一部分权力下放给下属，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，大大增强员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性；对于管理者而言，可以让他们空出较多工作时间做战略性的思考。2.扁平化减少管理层次，扩大管理幅度；更多的授权；办公自动化，信息传递迅速；人力资源数量减少，而质量高。3.弹性1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也可以随着不同时间不同需要或成立或解散。3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或两个以上的企业间或特定的事业和职能部门间为实现共同的目标，通过建立公司或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。京东商城的刘强东坚持自建物流，阿里巴巴的马云表态坚决自己不做物流，这是为什么？他们怎么看“企业规模适度化”？推荐读者观看下面的微课视频。（二）学习型组织理论学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。1.学习型组织的含义所谓学习型组织，英文为“LearningOrganization”，直译为“学习中的组织”或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）过程中的组织”，其基本含义是“持续开发创造未来的能力的组织”，强调的是其精神取向和行动能力。在学习型组织中，员工们不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策和他们所从事的工作。学习型组织的真谛体现在以下三个方面：一个是学习力（学习的能力）：学习的动力、学习的毅力和学习的方法。另一个是活出生命的意义（——学习）。第三个是创新（学习型组织的核心理念）。周鸿祎谈读书学习的重要性和自觉性。组织变革与组织文化-周鸿祎-学习型组织.mp42.五项修炼的内容学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上，其主要内容是：系统思考（五项修炼的核心）。自我超越（学习型组织的重要基石）。

改善心智模式（思维方式）。建立共同愿景（大家共同愿意去做的远景）。团队学习（学会集体思考，以激发群体的智慧）。（三）几种新型组织结构1.柔性组织结构柔性，是一种能够适应各种变化，可以及时地根据变化迅速做出调整的能力。柔性组织结构是一种多极化、多元性的组织结构：核心机构负责组织总体战略和整体事务；各分支机构在地位上与核心机构平等，相互依赖，互为补充，就像组成联盟，实现集权与分权的有机统一，提高组织的灵活性。2.虚拟组织结构虚拟组织通常是指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇佣的外部专业人员构成的组织。虚拟组织结构的最大特点是组织决策集中程度很高，但部门化程度很低，或者根本不存在实体的部门。虚拟组织结构的形式包括产品联盟、技术联盟、知识联盟和战略联盟等。耐克的虚拟公司NIKE，旅游鞋的供应商和制造商。公司的主要财力、人力、物力均投入在设计和销售上，不生产（包括鞋样），其生产活动主要靠台湾和其他地区的企业。公司的许多经理经常在全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代——菲律宾、马来西亚、英国等制鞋厂合作；80年代——台湾、韩国；90年代——中国内地、印尼、泰国；1985—1992，纯利润增长24倍。成功的关键在于恰当地组织了虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得低成本、高利润。人人乐超市——提供柜台，销售商销售。法国达能——投资大品牌。3.无边界组织结构无边界组织结构就是要减少命令链，不限制管理幅度，取消各职能部门，代之以工作团队的新型组织结构类型。内部边界——由工作专门化和部门化所强加的横向边界（水平边界），以及将员工划分为不同的组织层级和等级的纵向边界（垂直边界）。首问负责制——管理的对象超出了原有的部门界限。外部边界——将组织与其客户供应商和其他利益相关者区分开来的边界。第二节企业文化：怎么让一群人有一致的味道组织文化的概念组织文化的特征及构成组织文化的功能（重点）如何让员工学习组织文化案例导入简单来说，海尔的“人单合一”中的“人”是指员工，“单”指用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值。海尔的每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。请问：什么是企业文化？海尔的企业文化在企业发展的过程中发挥了哪些作用？一、组织文化的概念组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。企业的企业文化、大学的大学文化、医院的医院文化，都是组织文化。组织文化的核心是共同的价值观。

请问：咱们学校的校风、校训、学风是什么？这就是我们学校文化的核心！《创业家》杂志社于2009年11月22-23日在北京香格里拉饭店隆重举办2009年创业家年会。联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在年会上做了演讲，谈到了企业核心价值观如何建立的问题。问：企业核心价值观如何建立？核心价值观的建立.mp4二、组织文化的特征及构成（一）组织文化的特征1.“内在”与“外在”的有机结合组织文化所包含的各种精神因素，如信念、道德、心理、智力因素等，是作为一种内在品质存在于组织成员之中的，它成为指导组织成员行为、形成共同行动的基础，是一种无形的存在，而又表现出本质的内涵。2.“软”与“硬”的有机结合组织文化是在特定的环境中，由组织成员间的共同利益繁衍出共同的价值观，形成了一套行为规范，指导、暗示、驱动组织成员去做或者不做什么事，它潜移默化地影响、控制、规范组织成员的行为，是非强制性的“软管理”。同时，组织在长期的运作中，又把道德、精神与科学技术相结合，形成组织的规章制度，以约束、规范组织成员有秩序地行动，这又构成了有形的带强制性的“硬管理”。3.稳定与发展相统一一个组织中，精神文化比物质文化具有更强的稳定性，如松下幸之助的经营哲学并未因他的退休而被松下公司抛弃，但组织文化在社会环境中会因环境的变化而发生改变。强势、健康的组织文化有助于组织适应外部环境的变革，而弱势、不健康的文化则会阻碍组织的发展。4.融合和继承相统一每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实自己。也正是这种继承和融合使得组织文化能够适应时代要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。

（二）组成文化的构成要素（1）组织环境。包括竞争者、顾客、政府等综合因素组成的环境。（2）价值观。组织文化的核心。（3）英雄人物。英雄人物指的是那些体现组织文化的人物，成为组织成员学习的楷模。（4）典礼和仪式。（5）文化网络。组织文化的层次表层文化——物质文化：企业形象（组织标志、标准色、标准字、产品品牌设计、建筑风格、厂服、厂歌、厂徽、厂旗）中层文化——制度文化：规章制度、组织结构、组织风俗、行为规范。深层文化——精神文化：组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德。1．物质文化物质文化是组织文化的表层，是制度层和精神层的物化。它是指由组织成员创造的产品和各种设施等所构成的实物文化，是看得见摸得着的文化形态。2．制度文化制度文化介于深层文化和物质文化之间，是组织文化的中间层次，包括各种规章制度、行为规范、领导风格、职工修养、人际关系等。这些内容都以成文或不成文的规定为组织所有的成员接受和执行。3．精神文化精神文化是深层的组织文化，是指组织的生产经营活动过程中管理者和组织成员共同信守的组织精神、组织道德、价值观、组织目标和行为准则等。包括经营哲学、组织最高目标、组织精神、组织风气和道德五个方面。组织文化的三个层次形成了组织文化由物质文化到精神文化的有序结构。物质文化最为具体实在，是构成组织文化的物质载体；制度文化是观念形态的转化，成为组织外在表现的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，是组织文化的核心和灵魂。三个层次浑然一体，不可分割，共同构成了完整的组织文化。因此，建设组织文化，必须以这些内容为重点。三、组织文化的功能（1）强化组织成员对组织的认同感（2）实现内化控制和约束作用（3）增强整个组织的稳定性和协调性（4）具有激励作用（5）塑造组织形象的作用（6）提高组织对环境的适应性四、如何让员工学习组织文化向员工灌输组织文化的方法有很多，如管理者强化对某个/类事件的关注和反应、角色示范和培训、变更奖惩制度、调整晋升及解聘制度、引进人才等。多数管理学者认为，前述“硬”方法不如故事、仪式、物质象征和语言等“软”方法更有效。（1）故事——对重要事件或人物的叙述；（2）仪式——表达与强化重要价值观和组织目标；（3）物质象征——传达谁是重要的，以及被期望和鼓励的行为类型；（4）语言——沟通的桥梁。一支英雄的部队文化的形成，往往就与这支部队中的英雄人物密不可分。以下视频为电视剧《士兵突击》片段，向我们展示了如何利用先辈英雄的故事强化部队文化。组织变革与组织文化-士兵突击-用于组织文化.mp4惠普作为全球知名的跨国集团，独具一格的企业文化理念促成了今天的成就。原惠普全球副总裁、致行教育科技有限公司创始人孙振耀在《惠普启示：优秀的企业文化如何炼成》（2013年）讲座中分享了惠普企业文化管理心得，回答了企业文化到底是什么，如何打造出像惠普一样优秀的企业文化等问题。企业文化的“复制”.mp4企业文化建设.mp4问：企业文化能不能复制？问：惠普是如何打造优秀企业文化的？第三节非正式组织非正式组织的基本特征非正式组织与正式组织的关系非正式组织的作用正确对待非正式组织案例导入阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。阳贡公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，该公司员工普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高……员工对阳贡公司的不满始于公司筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了学习补助金，但回国后公司领导却要求他们将补助金交给公司，于是矛盾出现了。技术人员据理力争，坚决不交，双方僵持不下。公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的激烈批评。案例导入最终，这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，双方矛盾由此日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。这件事造成的公司内耗相当大：公司领导因为这些技术人员不服从上级而非常气恼，对他们有了成见；而这些技术人员也知道领导对他们的看法，于是陆续有人开始寻找机会跳槽。一次，公司领导得知一家同行业的公司来挖人，公司内部有不少技术人员前去应聘。为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹假装应聘者前去打探，并得到了应聘人员名单。谁知这个秘密不胫而走，前往应聘的人员都知道自己已上了黑名单，于是很快相继辞职而去。请问：对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果你是管理者，你会怎么做？一、非正式组织的基本特征非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。非正式组织基本特征：1.自发性非正式组织的人们只是由于自然的人际交往而自发地形成的一种未经刻意安排的组织状态。2.内聚性非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团队意识、团队固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的凝聚力。3.不稳定性由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变。二、非正式组织与正式组织的关系任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常常是相伴而存、相促而生的。正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式组织则不通过计划，是自发形成的。非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。正式组织与非正式组织共存于一个统一体内，它们之间既可能是相互排斥的关系，也可能是相互促进的关系。三、非正式组织的作用1．非正式组织的积极作用（1）满足组织成员的需要（2）增强团队精神（3）促进组织成员的成长（4）维护正式组织正常的活动秩序2．非正式组织的消极作用（1）可能与正式组织产生冲突（2）可能束缚组织成员的发展（3）可能影响组织的变革四、正确对待非正式组织1.允许存在，谋求吻合

正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2.积极引导、不断规范考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。本章小结1．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行调整、改进和革新的过程。其目的是适应未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组织目标，并最终实现组织的可持续发展。2．组织再造理论认为，为适应新环境对组织生存和发展的要求，必须对组织的工艺流程、管理组织系统进行重组、再造，构建授权型、扁平化和弹性组织。3．学习型组织，指的是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的能持续发展的组织。学习型组织的真谛体现在三个方面，即学习力、活出生命的意义和创新（核心理念）。4．组织文化可分为精神层、制度层和物质层三个层次，其核心是精神层面的共同价值观。5．正确对待非正式组织，就是要允许存在、谋求吻合，积极引导、不断规范，充分发挥其积极作用。第七章领导者与领导第二节领导行为理论第一节领导者的影响力第三节领导权变理论

一个组织，在制订好行动计划、安排好分工等之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这些情况如果不解决，显然不利于组织目标的实现，那面对这些问题，管理者到底该怎么办呢？工作中存在摩擦、不会干、不愿干等；领导=++协调指导激励本章重点：如何提升领导者的影响力四分图理论和管理方格理论的基本原理费德勒模型、领导生命周期理论和途径-目标理论的基本内容第一节领导者的影响力领导工作和领导者的含义（重点）领导者的作用（重点）领导者的影响力（重点）领导者的特质理论案例导入(详细案例见教材)小刘是某大学电子系的优秀毕业生，毕业后进入一家电子配件公司，成为专管两条电容器生产线的股长，下属是两位领班加12名员工。这家公司当时规模并不大，只有简单的作业和有限的员工数量，小刘认为人事关系应该很单纯，做主管应该比较容易。然而，小刘的股长当得却不太顺利，于是递交了辞呈。辞呈很快交到总经理手里，对此小刘很伤心。然而，总经理却没有批准他的辞呈，专门约他谈话，讲自己的成长历程，帮他分析原因，给他指明方向。案例导入听完总经理的一番话，小刘觉得受益匪浅，他突然明白，虽然当了股长，但自己并没有发挥自己的作用。仔细想想，这都是自己的优越感在作祟。这次深谈之后，小刘下决心要做个下级的好主管、上级的好部下。请问：什么是领导？如何才能成为一名优秀的领导者？学完本节之后，你觉得总经理给小刘讲的是哪些话？一、领导工作和领导者的含义作为动词（leading），是把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。

作为名词（leaders），指领导者（人）。提问：根据语境区分词义别推辞了，你就领导我们大胆地干吧！我保证，不管别人怎么对你，我一定服从你的领导！您是我们的领导，我当然听您的！1.领导和领导工作领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。凡是影响他人心理或行为的活动就是领导工作。具体内容有：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。领导=影响=指导+激励+协调2.领导工作的含义领导是影响个体或群体实现组织目标的活动过程。这一过程包括通过沟通和激励调动下级的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下级之间的冲突。在一定意义上可以说，凡是通过指导、激励和协调来影响他人心理或行为的活动都是领导工作。3.领导者的含义领导者指的就是那些能够影响（如指导、协调、激励）别人的人。领导者有两种类型：一种是居于管理职位的人，即组织任命的管理者，他们是实现组织目标的管理者，如经理、科室主任；另一种是不处于正式的管理岗位，但对他人有影响的人，如专家、教授。二、领导者的作用有研究表明：管理工作中的预测、决策、计划、人事、控制等工作可以激发组织成员60%的才智，而领导工作则可以激发其余的40%的才智。提问：根据领导的定义和内容，请回答：领导或领导者的作用主要有哪些？（1）指导作用人们在集体活动中，需要头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。即在把握全局的同时对组织成员的行为进行技术上和方法上的指导，使他们具有完成任务的能力。领导者应具备概念技能以及一定的业务知识和能力。（提问：从作用推导应具备的能力）（2）协调作用

在集体活动中，个体在思想上产生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，需要领导者来协调组织内成员之间的关系，解决相互间的冲突，使各成员之间保持和谐的关系，共同为实现组织的目标而努力工作。

领导者应具备人际关系技能（沟通能力、从大局出发解决冲突与摩擦的能力）。（3）激励作用在一个组织中，每个成员不可能每时每刻都以极大的热情，发挥百分之百的潜力投入工作。这就需要领导者了解下属的需求，不断激发、调动其积极性，为实现目标而努力工作。领导者要具备沟通能力和激励技巧。领导者为什么要对下属进行指导、激励与协调？是为了让下属尽其所能地实现目标。也就是说，领导不是什么事都自己去做，而是要发挥下属的积极性，通过下属或和下属一起去实现组织目标。不同的领导，对别人的指导、激励与协调能力是不一样的。有的领导一呼百应，有的领导百呼无一应。为什么？这就是一个影响力的问题。三、领导者的影响力影响力——影响他人的能力，即一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）的能力。领导就是影响，影响力就是领导力。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。影响力越大，追随者越多、力量就越强，业绩就会越大。影响力权力性影响力：来自职

位权力

非权力性影响力：来自自身威信与以身作则的行为决策权人事权指挥权奖惩权品德才能知识感情专家权感召权1.权力性影响力权力性影响力又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。（领导者影响别人靠的是职位权力）职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法、合理、正式的权力，又称法定权力。一般包括决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。这种权力是实现组织目标所必需的，但是由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。不同的组织或是同一组织中不同的管理岗位，职位权力的构成和大小也不同。2.非权力性影响力非权力性影响力属于自然性影响力，是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力。领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的专家权和感召权。构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：（1）品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。（2）才能因素：一个有工作能力（技术技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感——心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。（3）知识因素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。（4）感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”“以情感人”，也说明了感情因素的力量。由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。比如，我们可能不听班长的指挥，却听另一个学习好、对人又友好的普通同学的劝解，我们可能不服学习委员，但对那些数学学习成绩好的同学提供的数学答案视若至宝。权力性影响力，来自并属于某个职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。

非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。

因此，要想成为一个有效的领导者，必须同时拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力。一个有效的领导者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。提升领导影响力的途径与方法1.正确行使手中的权力树立正确的权力观——用权力为事业服务，而不是谋取私利。遵循权力行使的原则——“官无大小、凡事只是一个公字。若公时，做得来也精彩，便若小官，人也望风生畏。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下梢。”——朱熹科学地运用权力——成功的领导=授权+赢得追随+实现目标。（合法授权）2.培养高尚的道德品质自重自省、慎独自律、重视小节。无“德”是危险品，无“智”是次品；无“体”是废品。3.培养健全的心理素质性情开朗、意志坚强胸襟开阔、气度博大4.塑造良好的外在形象着装得体规范外表干净整洁举止文雅有礼5.进一步提升工作能力科学的决策能力知人善用的用人能力——亲与贤、德与才、长与短、职与能。开拓进取的创新能力恰当得体的表达能力6.构建合理的知识结构政治理论知识+学科专业知识+领导业务知识+相关领域科学文化知识。7.加强情感沟通，建立良好的上下级关系良好、和谐的上下级关系能增强下级对上级的信任！四、领导者的特质理论（一）西方早期的领导特质理论有的管理学家甚至认为，领导者的素质与生俱来，领导者是天生的“伟人”，不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。所以，这一时期的特质理论又称为“伟人论”。这一理论的研究者的观点也不尽相同。比如，吉布（Gibb）认为，天才的领导者应具备下列品质：善言、外表潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、具有较强的支配欲、外向而敏感。斯托格迪尔（Stogdill）比较了成功的领导者与被领导者之间的差异，认为成功的领导者更自信、坚毅、顽强，社会性和责任心更强。（二）现代领导者的特质理论认为有效的领导者必须具备一定的素质，这些素质不是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可以通过教育进行培养。1．德鲁克的观点德鲁克认为，要成为一个卓有成效的领导者，必须具有以下五项习惯：①要善于处理和利用自己的时间，把弄清自己的时间花在什么地方作为起点；②注重贡献，确定自己的努力方向；③善于发现和利用人之所长，包括自己的、上级的和下级的长处；④能分清工作的主次，把精力集中于少数主要的领域；⑤能做有效的决策，知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上做出的判断，而不是在“众口一词”的基础上产生的。2．鲍莫尔的十大条件论美国普林斯顿大学教授威廉·J.鲍莫尔（WilliamJ.Baumol）提出了企业领导人应具备的十大条件：（1）合作精神（2）决策能力（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）敢于求新（7）勇于负责（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德高尚正直、清廉从古至今都是领导者应具备的品质。电视剧《康熙王朝》（2001年）中，康熙下旨将明珠等大臣革职，永不录用，并称大清最大隐患在于朝廷和大臣，严旨众臣遵循“正大光明”的要求，把正殿正式更名为“正大光明殿”。《康熙王朝》中正大光明殿的由来.wmv曹德旺，生于1946年，9岁上学，14岁被迫辍学，在街头卖过烟丝、贩过水果、拉过板车、修过自行车，经年累月一日两餐食不果腹；1987年创立福耀玻璃集团，多年后成为世界第一大汽车玻璃生产商……领导特质非天生，你也可以拥有！建议大家自己总结一下，一个有效的领导者应该具备哪些素质？然后分析自己已经具备了哪些素质，还需要提高哪些素质！刚才讲过，领导的实质是通过指导、协调和激励，充分调动下属的积极性和才干为实现组织目标努力工作。那如何对下属进行指导、协调和激励呢？不难发现，不同的人，领导方式还不能一样，比方说，有的人一个激将法什么都解决了，可有些人激将法根本不管用！那到底该如何根据领导所处的环境和所遇到的下属的不同选择适当的领导方式呢？我们将在下回对6个经典领导理论的学习中寻找答案。重点内容回顾领导的含义与作用。领导影响力及其类型。领导者权力性影响力的构成。构成领导者非权力性影响力的主要因素。提升领导影响力的主要途径。第二节领导行为理论勒温的领导风格理论（重点）领导者行为连续统一体理论四分图理论（重点）管理方格理论（重点）案例导入ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产企业。最近，该公司对三个重要部门的经理进行了一次有关领导类型的调查。1．韦毓韦毓认为对下级人员采取敬而远之的态度，对一个经理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的下级人员都有自知之明。2．张强张强认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。案例导入张强不愿意为难别人，他认为韦毓的管理方式过于死板，韦毓的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。3．吴刚吴刚说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是不是他们的工作任务，领导都安排给他的部门，上级似乎并不清楚这些工作应该由谁来做。吴刚主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。请问：这三个部门经理的领导方式有什么不同？哪一种方式更有效？领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为，而且，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。一、勒温的领导风格理论美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制型、民主型、自由放任型。（1）专制型又称独裁型，是指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与决策的领导风格。具有专制作风的领导人在工作中多以权压人，即依靠权力和强制命令让人服从。领导者就像拥有全部职权的大家长、独裁者。（2）民主型让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格。具有民主作风的领导者在工作中更注重以理服人、以身作则。这种类型的领导者依靠个人的权力和威信使下级服从，上下级关系较为融洽。（3）自由放任型是指让团队做决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格。自由放任型作风的领导人，工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放给下级，一切悉听尊便，不讲规章制度。这种类型的领导者极少运用其权力，对员工放手不管，工作进行全赖于下级自己负责。不同的领导或管理方式对组织的凝聚力和绩效水平有不同的影响。从员工满意度来看，实行民主领导方式的小组比实行专制和自由放任领导方式的小组，成员间更友爱、更活跃、更能团结协作，组织成员有较强的参与意识，因而组织的凝聚力更强，显示出了较高的满意度。我们不能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况的领导方式才是最好的领导方式。对于自觉性和能力都很差的下属，专制型作用可能会大些；对于自觉性和能力都很高的下属，放任型也不能不说是一种好方式——老子的“无为而治”（长远来看不好）。民主集中制——先民主、后集中、再民主。没有民主的集中是专制；没有集中的民主是放任。二、领导者行为连续统一体理论由美国学者坦南鲍母和施密特于1958年提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。以领导者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式领导者运用权力的程度下属享有的自由度领导者决策公布给下属执行领导者作出决策说服下属接受领导者作出决策允许下属提问题领导者提出问题征求下属意见后再作决策领导者设定条件并与下属共同决策领导者允许下属在一定范围内行使职权领导者提供方案征求下属意见后修改领导行为连续统一体理论示意图模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式——专制型：领导者最决策，公布给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式——自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当考虑许多影响下属行为的因素：下级有无独立自主的要求？下属是否做好了承担责任的准备？下属是否理解所规定的目标和任务。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。三、四分图理论关于横纵坐标的设置：管理者首先要考虑或最根本的考虑是实现组织任务；因此，必须把关心生产放在第一位，即横坐标。（1）“定规”和“生产导向”维度俄亥俄州州立大学研究团队提出的“定规”维度，是指领导者为实现组织目标而对自己以及组织成员的角色进行界定的程度。密歇根大学的研究团队认为，生产导向的领导者更关注工作的任务层面。（2）“关怀”和“员工导向”维度俄亥俄州立大学研究团队提出的“关怀”维度，是指领导者与团队成员建立工作关系，相信和尊重成员想法和感受的程度。具备高关怀的领导者会帮助团队成员解决个人问题，友善且容易亲近，对所有团队成员一视同仁。这样的领导者更关心下属的感受、健康、状态和满意度。密歇根大学研究团队将员工导向的领导者描述为强调人际关系，关心下属的需求。领导行为组合有四种结果：高“生产导向”高“员工导向”低“生产导向”高“员工导向”低“生产导向”低“员工导向”高“生产导向”低“员工导向”四分图区别出领导者的四种类型高“生产导向”高“员工导向”型领导者。有时会实现高的团队任务绩效和高的团队成员满意度，但并非总是如此。低“生产导向”高“员工导向”型领导者。高“生产导向”低“员工导向”型领导者。低“生产导向”低“员工导向”型领导者。说明：上述四种领导行为的效果只是相对而言的。在实际工作中，领导者应该根据组织的实际情况来选择相应的领导行为，特别注意应与管理环境以及业务特点相适应。试着把这四种类型与勒温的三种典型的领导类型相对应。四、管理方格理论提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿。该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了81个小方格（即81个领导方式）的管理图。高对人的关心度低低对生产的关心度高1.99.95.51.19.1“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：

1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。9.1型领导方式——“任务”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。1.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。9.9型领导方式——“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同体”的关系。5.5型领导方式——“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。重点内容回顾勒温提出的三种典型的领导作风是？简述四分图理论。简述管理方格理论。理论应用将工作导向型领导方式、关系导向型领导方式与人性假设（X-Y理论、经济人——社会人假设）对应起来。基于经济人假设或“X理论”，就会有以工作为中心的工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。此导向型的领导者重视组织设计、规章制度、责权关系和工作程序，关心的是群体任务的完成情况。基于社会人假设或“Y理论”，就会有以人为中心的关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。此导向型的领导者注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任关系，主要表现有关心员工，非常尊重员工的感受和意见，让下属觉得受重视，加强与员工的交流、沟通，给下属以较多的工作自主权，鼓励员工参与决策注重满足下属的需要，平易近人，平等待人等。在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作，既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求，两者均不可偏废，但到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，不能一概而论，应该具体情况具体分析——也就是权变。那如何权变呢？也就是如何根据环境的不同、员工的不同选择适当的领导方式呢？第三节领导权变理论费德勒模型领导生命周期理论（重点）途径-目标理论（重点）案例导入甄辉毕业后入职一家跨境电商公司，因业务能力突出被提升为拉丁美洲业务部主管。业务多事情多，人力资源部给他调配了一名刚入职不久的大学毕业生刘丽，帮他处理日常事务。据人力资源部同事介绍，刘丽实习期的表现是同批新员工中最优秀的，特意嘱咐甄辉好好培养。甄辉和刘丽接触几天后，发现她确实优秀，自己实在忙时，简单交代一下就让刘丽放手去处理具体事务。没几天意外发生了，刘丽一天中连续犯了两次大错：一次是代甄辉协调货源时弄错了货物型号，另一次是处理提单时混淆了同名不同国的港口名。甄辉虽然没有严厉批评刘丽，但影响毕竟比较大，后面两天刘丽的工作状态急转直下：邮件写完后不知道要检查多少遍才发出，加班越来越多，性格好像也变得内向了。案例导入因为意识到刘丽的错误实际上源于自己，刚毕业不久的新人还需要细致地指导，待成熟后才能逐步放权，故而两天后甄辉抽空找刘丽仔细询问了事情的来龙去脉，教了她几个避免错误的“秘籍”，并向刘丽表示了歉意。此后，甄辉腾出了更多时间指导刘丽的具体工作，自己不在或太忙时则让老业务员帮其把关。一两周后，刘丽逐渐恢复了状态。不同环境，不同下属，需要选用不同的领导方式。没有万能的管理风格，关键在于管理风格与情境要相匹配。研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点——根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。一、费德勒模型（一）确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务导向型和关系导向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来、固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-PreferredCo-Worker，LPC），用以测量领导者的领导风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐—不快乐，高效—低效，开放—防备，助人—敌意）。如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系导向型（高LPC型）；如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务导向型（低LPC型）有兴趣也可做一做费德勒模型之最难共事者问卷费德勒模型之最难共事者问卷.doc（二）确定权变因素，界定情境1.三大情境变量：（1）职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（2）任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（3）领导者与被领导者的关系——上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越强。前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。2.八类可能的情境三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出8种具体情境。8种情境又可分为三类：高度有利、适度有利、高度不利。（三）领导者与情境的匹配环境类型高度有利适度有利高度不利12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式任务导向型关系取向型任务导向型（四）模型的应用依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；改变领导者所处的环境以适应领导者。抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。二、领导生命周期理论（一）权变因素科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这与下级的成熟程度有关。成熟度（Maturity）——员工完成特定任务的能力和意愿的程度。它包括工作成熟度和心理成熟度（=工作能力+积极性）。工作成熟度——一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度——一个人做某事的意愿和动机（积极性）。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。（二）与不同情景相匹配的四种领导方式1.命令式领导方式——第一象限：高工作、低关系。被管理者：很不成熟，既无能力又无工作积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。2.说服式领导方式——第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，有工作积极性，但缺乏足够的技能。管理者：在加强指导的同时加强沟通，关心、支持、保持下属的积极性。3.参与式领导方式——第三象限：低工作、高关系。被管理者：比较成熟，有能力但参与工作的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共同决策，为下属提供便利条件，实行民主管理，激发下属的工作热情。4.授权式领导方式——第四象限：低工作、低关系。被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性（泰勒提出的“第一流工人”）。管理者：授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。（三）领导生命周期理论的应用

领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的推进，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性但能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。三、途径-目标理论领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者）1.领导行为（1）指导（又称“指挥”）型领导——向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理）

（2）支持型领导——对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心）（3）参与型领导——在做决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理）（4）成就导向型领导——向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理）2.权变因素途径-目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量：（1）环境因素环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构等。（2）下属个人特质包括领悟能力、受教育程度、对成就的需求、对独立的需求、愿意承担责任的程度等。（实际上是综合了前两个理论提出的变量）3.引申假设与高度结构化和安排合理的情况相比，当任务模糊不清或者更有压力时，指挥型领导能带来更高的满意度。下属不清楚自己要做什么，所以领导者需要给他们一些指示。当下属从事结构化的任务时，支持型领导能够带来高的员工绩效和满意度。在这种情境下，领导者只需为下属提供支持，不用告诉他们要做什么。对于理解能力强或者经验丰富的员工，指挥型领导似乎是多余的。因为这些员工很能干，不需要领导者告诉他们怎么做。正式权力关系越清晰，领导者越应该表现出更多的支持性行为，减少指挥型行为。员工已经从组织情境中了解到应该做什么，所以领导者的角色就是单纯地提供支持。内控型的下属（把所发生的事情看作是由他们自己控制和影响的人，即相信自己可以掌握命运的人）更喜欢参与型的领导风格。外控型的下属（把所发生的事情看作由外在环境的力量控制和影响的人）更喜欢指挥型的领导风格。当工作团队中存在重大冲突时，指挥型领导可以带来更高的员工满意度。在这种情境下，下属需要一个能负责的领导。当任务结构模糊不清时，成就导向型领导会提高下属的预期，使他们相信付出努力可以获得更好的绩效。通过设定有挑战性的目标，下属就能明白领导者对他们的预期是什么。领导理论讲的是，同一个领导对于不同的人要采用不同的领导方式。但实际上还存在另一种情况，那就是对同一个人，不同的领导可能要用不同的领导方式，相互配合更管用。如下面的微课视频中，对于新到来的骑兵连长孙得胜，团长和政委就采取了不同的领导方式。重点内容回顾费德勒模型提出的领导风格、权变因素分别有哪些？两者如何匹配？领导生命周期理论提出的权变因素是什么？四种领导方式是哪些？如何与权变因素对应起来？途径-目标理论的要点，提出的四种领导方式，以及权变因素。本章小结1.领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。领导者指的就是那些能够影响别人的人，其作用体现在三个方面：指导作用、协调作用和激励作用。2.领导者的影响力是指领导者影响和改变下属心理和行为的能力。根据构成领导者影响力要素的不同，可把影响力分为权力性影响力和非权力性影响力两种。3.美国社会心理学家勒温把领导者在领导过程中表现出来的极端工作风格分为三种类型，即专制型、民主型和自由放任型，其中，民主型领导方式有利于提高团队成员的满意度。4.四分图理论根据“员工导向”（“关怀”）和“生产导向”（“定规”）两个维度而绘制的领导行为坐标平面将领导者分为四种基本类型：高“生产导向”高“员工导向”、低“生产导向”高“员工导向”、低“生产导向”低“员工导向”、高“生产导向”低“员工导向”。研究发现，高生产导向、高员工导向型领导者通常会实现高的团队任务绩效和高的团队成员满意度，但并非总是如此。5．管理方格理论归纳出了五种典型的领导方式：贫乏型、任务型、中庸型、乡村俱乐部型、团队型，并认为团队型领导方式是最有效的。6.费德勒模型理论确定了三项变量：职位权力、任务结构、上下级关系。在高度有利和高度不利的两种情况下，任务导向型领导者能取得好的效果；在处于中间状态的环境中，关系导向型领导者才能干得更好。7.领导生命周期理论认为存在四种领导风格：命令式、参与式、说服式和授权式。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。8.途径-目标理论指出有两类权变因素：环境因素和下属个人特质。领导者根据这两个变量的不同，可选取的领导风格有指导型、支持型、参与型和成就导向型。见课下节第八章激励第二节六大经典激励理论第一节激励的本质第三节激励实务本章重点：激励的基本步骤及如何提高激励的效果。六大经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。第一节激励的本质什么是激励（重点）如何进行激励（重点）案例导入李娜是一家管理咨询公司的老板。公司成立五年后，取得了非常可喜的业绩，她决定让员工共享公司的成功。李娜提议，暑假快到了，是否后面这三个月每周五休息，有孩子的多陪陪孩子，没孩子的自己休息，与会者立即报以热烈的掌声。掌声过后，李娜让大家提提意见，有人认为周五休息不如加薪，有人建议带薪休假时间每年增加5天更好，有人提议可以实行“项目制+弹性工作制”，众说纷纭，难以达成共识。李娜提议，会后各部门领导征求一下本部门员工的意见，下周例会再议。案例导入下周例会上，各部门领导带来的意见更加丰富，如脱产带薪培训、提高项目提成比率、购买商业医疗保险等，意见一时难以统一。请问：如果你是李娜，该采用哪种或哪几种激励方式呢？一、什么是激励【管理培训实践】——动机练习动机——“发自内心的，而非来源于外在的做某事的想法”。假设在课堂上，老师让大家全体起立，你会在不清楚前因后果的情况下站起来吗？讨论一：第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？讨论二：为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？讨论三：为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？讨论四：什么是激励？激励就是设法让人们发自内心地愿意去做某件事（而不是来自于外界的压力或盲从）。管理学语言：管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

激励的四要素外部刺激：在激励过程中，管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形成的管理环境。需要：人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。（激励的起点与基础）动机：一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。（激励的核心要素）行为：有什么样的动机，就会产生什么样的行为，行为是激励的目的。二、如何进行激励【案例】：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就会自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身上？为什么？分析：第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。思考？1）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。所以激励的第一步应该是找到被管理者的需要。就像小游戏中老师找到大家的需要——及格和小奖品。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。思考？2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有动机、没有奔头。所以，激励的第二步应该是让被管理者清楚地知道，在他完成工作任务之后他的需要就会得到满足，这样，大家干起活来就有动力了。就像小游戏中老师告诉大家站起来会加分或得到小奖品一样。思考？3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。因此，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后真正满足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。1．激励的基本步骤

激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，满足完成任务行为者的需要（奖励）或对未完成任务者不满足其需要（惩罚）。奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。激励有什么作用？美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出20%～30%；而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出75%～90%。激励能激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而就能提高企业的绩效。人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情；二是惰性。

一个人，不可能在任何时候都能对工作保持高度的热情，惰性是人性很难自我克制的一面。因此，通过激励（包括内在和外在的），可以克制惰性，提高积极性。

激励的核心作用就在于调动人的积极性。2．激励的简单模式当一种需要得到满足后，人们会随之产生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程，这就是激励的简单模式。

重点内容回顾什么是激励？激励的核心作用？激励的基本步骤？前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要，也就是要弄清楚人们的需要到底有哪些。只有弄清楚了人们的需要，才能通过满足需要来奖励人，通过需要落空来惩罚人。那到底人们的需要有哪些呢？如何提高激励效果呢？一些经典的激励理论给出了答案。第二节六大经典激励理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克莱兰的三种需要理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论学习提示：各理论内涵与其启示是重点案例导入电商兴起后，实体零售企业遭到普遍冲击。然而，总部位于河南许昌的胖东来却顾客盈门，被网友戏称为“不挂牌的6A级景区”，成为全国商超争相学习的标杆。胖东来凭什么如此红火？表面看是货真价实、服务好；深一层看，是因为员工把商场当成了自己的家；再深一层，是因为公司有一套独特的激励措施，让员工真正感受到“这是我的事业”。表8.1罗列了胖东来的部分激励措施，请想一想，除了薪酬外，哪一项最能打动你呢？案例导入请问：胖东来的激励措施为什么会有效？在学习完本节后，请将相应的理论及具体内涵填入表8.1中的“关联理论”一列。激励维度具体措施关键数据/特征关联理论及具体内涵薪酬水平高于行业平均税后月均9

000元左右（2025年数据），远超当地平均水平

利润分配全员持股，利润对半分38亿元按管理层50%、员工50%分配，基层员工人均约20万元

工作时间短工时制每天7小时，每周不超过36小时

休假福利超长带薪休假年休假40天以上，另有各类调节假

情感关怀委屈奖、不开心假委屈奖500～5

000元；不开心假无须证明即可带薪休

民主决策降薪增假相关决策2026年2月围绕休假政策调整展开民主调研与投票，提供了四个不同梯度的“降薪增假”方案，82.38%的员工选择了“维持现有的工资与休假制度不变”一、马斯洛的需要层次论（一）理论内涵美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的“需要层次论”1.五个层次的需要（1）生理需要：维持人类自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。（2）安全需要：人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3）社交需要：人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。2．五个层次需要之间的关系（1）以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。（2）不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。（3）虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要不再具有激励作用。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要（二）对管理实践的启示（1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性地激励。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者各层次的需要联系起来，适时、最大限度地满足被管理者的需要。从保安到厨师，再到快递员、分公司负责人，下面链接视频中快递小哥用自己的成功告诉我们，知道自己的想法（需求），踏踏实实，从小事做起，成功真的不远。窦立国演讲《用心赚钱》-激励-快递小哥-马斯洛需要层次论.mp4二、赫茨伯格的双因素论（一）理论内涵美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励-保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。不满意满意没有不满意也没有满意有满足感，能激发工作积极性。没有不满，也没有满足感，能维持原有的工作状态，但不能激发工作积极性工作没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工改变薪资待遇、工作条件、制度政策论功行赏，让员工对前途充满期待1.保健因素和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即