【阿里巴巴西溪五期项目EPC四维立体管控模式分析案例21000字】

阿里巴巴西溪五期项目EPC四维立体管控模式分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u24747阿里巴巴西溪五期项目EPC四维立体管控模式分析案例 1273251.1项目概况 176821.2项目计划管理 292701.2.1计划管理目标--关键节点计划 2133831.2.2计划组织管理 4214991.2.3计划协调管理 575101.2.4计划控制管理 8162081.3深化设计管理 12145771.3.1深化设计计划管理 12246541.3.2深化设计组织管理 13216721.3.3深化设计协调管理 136991.3.4深化设计控制管理 15142871.4技术管理 20308721.1.1技术计划管理 20318421.1.2技术组织管理 20112691.1.3技术协调管理 219671.1.4技术控制管理 22167551.5现场管理 2737821.5.1现场计划管理 27215651.5.2现场组织管理 28312871.5.3现场协调管理 29269031.5.4现场控制管理 29282181.6合约管理 31197081.6.1合约计划管理 31317191.6.2合约组织管理 3231991.6.3合约协调管理 33178901.6.4合约控制管理 331.1项目概况阿里巴巴西溪五期项目位于浙江省杭州市余杭区文一西路960号，属于未来科技城区域，南临文一西路，西邻高教路，北侧为河道新桥港，东侧为已建成住宅小区富力西溪悦居。总占地面积为265669m2，项目总建面约为964733.52m2，地下建面约为396446m2，地上建面约为568287.52m2。由7栋通用软件生产用房及附属用房组成，其中1#楼地上10层，2#、3#、5#、6#楼地上12层，4#楼地上15层，7#楼地上8层，附属用房8#楼地上1层，地下均为2层。图4-1项目整体效果图

Fig.4-1Projectoverallrendering1.2项目计划管理1.2.1计划管理目标--关键节点计划表4-1项目关键节点计划Table.4-1Projectkeynodeplan序号关键节点计划完成日期招标文件要求日期1施工许可证取得2019/11/302019/11/302桩基单位场地移交2019/11/152019/11/153A区地下结构施工全部完成2020/08/302020/08/304EF区地下结构全部完成2020/08/302020/08/305幕墙视觉板验收完成2020/12/302020/12/306精装修体验样板验收完成2021/05/302021/05/3071#楼幕墙封闭完成2022/05/302022/05/3081#楼精装修完成2022/05/302022/05/309最后一栋主体结构验收完成2021/10/302021/10/3010最后一栋楼幕墙封闭完成2022/05/302022/05/3011正式用水通水2022/07/302022/07/3012正式用电通电2022/07/302022/07/3013消防验收2023/02/042023/02/0414竣工验收备案2023/04/302023/04/3015竣工交付完成2023/04/302023/04/30表4-2深化设计关键节点计划Table.4-2Deepenthedesignofkeynodeplans序号节点名称及完成时间完成标准1地下结构机电深化设计（2020年5月10日）深化设计业主备案完成2地上结构机电深化设计（2020年8月28日）深化设计业主备案完成3钢构深化设计（2019年12月31日）深化设计业主备案完成4幕墙工程视觉样板深化设计（2020年3月31日）深化设计业主备案完成5精装修体验区深化设计（2020年10月3日）深化设计业主备案完成6弱点智能化深化设计（2021年3月29日）深化设计业主备案完成7精装修深化设计（2021年12月5日）深化设计业主备案完成8标识深化设计（2020年10月15日）深化设计业主备案完成9景观深化设计（2020年11月14日）深化设计业主备案完成表4-3招采定标关键节点计划Table.4-3Recruitmentandbiddingkeynodeplan序号节点名称及完成时间完成标准1机电分供方招采（2021年12月28日）报业主备案2幕墙分供方招采（2020年7月30日）报业主备案3钢结构供方招采（2020年3月30日）报业主备案4精装修供方招采（2021年1月19日）报业主备案5景观供方招采（2021年1月15日）报业主备案6小市政供方招采（2021年5月30日）报业主备案7大市政供方招采（2021年4月14日）报业主备案8电梯分供方招采（2020年1月31日）报业主备案1.2.2计划组织管理1.组织管理架构为保证计划管理按照计划实现、各部门职责权限划分界定清晰，各部门之间接口关系界定清晰明确，该项目设置如下组织管理架构：图4-2计划管理组织架构图

Fig.4-2Planmanagementorganizationchart项目计划管理部的工作内容包括计划管理和工作面协调管理，设置计划经理1人，计划管理部负责人1人，计划管理员2人，培训与考核管理员2人，报批报建管理员1名。主要协助项目经理进行内部各部门间的工作协调、外部相关单位之间的协调（例如监理单位、业主单位、政府相关职能部门等）。2.计划分级及工作内容结合项目实际情况以及业主相关要求，对整个计划划分为一级、二级、三级三类。1）一级计划是项目施工总体控制计划，包括各主要进度节点的控制计划：（1）关键节点计划应包括施工许可证取得、场平和工程桩及立柱桩完成、基坑土方开挖完成、±0.00结构完成、主体结构封顶、结构中间验收、幕墙专业分包进场、幕墙封闭、精装修单位进场、精装修进场、电梯单位进场、正式电梯验收完成、市政景观专业单位进场、设备单机运行调试完成、机电联合运行和调试、市政景观施工完成、正式通水和通电、消防验收、规划验收、五方主体验收、竣工验收备案完成等项目里程牌节点；（2）项目施工总控计划是从进场施工至竣工验收备案完成全生命周期的施工总进度控制计划，具体应包括报批报建、深化设计、合约采购、现场施工等各版块工作的完成计划；2）二级计划是项目实施计划，项目实施计划是各板块（深化设计、合约招标、现场施工、报批报建等）在总控计划的基础上完善的具体实施计划，各板块工作必须严格按照计划实施，包括深化设计各专业完成计划、各专业出图计划、施工进度计划、劳务招标计划等；3）三级计划是项目专项施工计划，项目专项施工计划是在总控计划和实施计划的前提下，针对现场施工时间跨度长、专业施工复杂、材料采购运输周期长等特殊专业或材料设备采购等而编制的针对性很强的专项施工计划，包括幕墙、钢构深化设计计划、大型设备采购及到场计划、各专业分包施工计划等；1.2.3计划协调管理1.总承包各部门之间工作协调项目管理是一项复杂、涉及人员多、涉及专业多、协调工作量大的工作，由于其项目的特殊性、一次性、不可复制性等特征，更是增加了项目管理的难度。本项目计划管理过程中，计划管理部与各部门之间的接口工作的协调是计划管理工作的核心，计划管理部与各部门的接口工作如下图所示：图4-3总承包各部门之间计划工作协调

Fig.4-3CoordinationofplanningworkamongvariousdepartmentsofEPC2.施工总承包、业主、事业部之间工作协调1）施工总承包单位职责综述：作为计划的主责人，通过总控计划的统筹协调(含编制、执行跟踪、对比分析与纠偏等），推进项目进展；2）杭州西溪五期施工总承包工程项目部职责综述：作为计划的管控者，通过管控总控计划，确保关键节点实现；3）业主事业单位职责综述：（1）监控各主要进度节点的履约情况，知悉总控计划的执行程度。（2）对项目间的资源、经验、方法论进行共享和拉通。（3）协助解决重难点问题。4）施工总承包单位、业主项目部、业主事业部之间的职责权限划分如下表所示：表4-4职责权限划分表Table.4-4Responsibilityandauthoritydivisiontable计划分类实施环节施工总承包单位职责业主项目部职责业主事业部职责项目关键节点计划P（计划）目的：

1）明确项目关键节点，实现平台和项目对于项目进度目标的对焦。

2）梳理每个关键节点的前置条件及风险，确保按时完成。对项目关键节点进行策划、组织评审后调整上报业主备案。（1）明确项目关键节点策划的内容要求；

（2）参与关键节点策划评审；

（3）对项目提交的关键节点进行备案；计划审批D（执行/跟踪）

目的：通过前置工作把控，确保信息渠道畅通，及时获取准确信息，做为分析纠偏的基础输入。（1）跟踪关键节点前置工作完成情况。（2）关键节点完成前3个月对关键节点完成的前置条件进行梳理并上报业主；关键点完成后对线上计划进行更新。（1）复核关键节点完成的前置条件的梳理结果并上报平台。（2）关键节点完成当天根据关键节点的完成标准进行复核并上报平台根据项目关键节点的完成标准对节点的完成情况进行确认并书面反馈项目。C（对比分析)

目的：识别风险并明确解决措施（1）对比前置工作计划与实际进度偏差，针对滞后项进行原因及影响分析识别风险。

（2）进行前置工作计划风险分析明确解决措施。（1）参与识别项目风险。

（2）参与解决措施讨论。（3）按权限审批施工总包提交的相关联系单。（1）定期了解关键节点前置工作计划风险及解决措施合理性。A(纠偏）

目的：执行措施并跟踪，保证计划目标实现。（1）跟踪前置工作计划风险解决措施的落实情况。

（2）针对无法闭合的风险给出专项解决方案。

（3）配合业主做关键节点突破专题汇报。（1）督促落实进度纠偏措施。

（2）以结果验证风险解决的效果。

（3）审核专项解决方案（无法闭合的风险）。（1）评审专题汇报，输出评审意见；

（2）审批关键节点调整。项目总控计划P（计划）目的：实现项目参建方对于项目进度目标的对焦。（1）根据合同及工程特点，编制项目总体施工部署及总体控制计划；

（2）组织内部（含业主项目部）评审；

（3）根据评审意见对计划进行修正。（4）中标后两周内，将项目总控计划及汇报PPT初稿报送业主（1）统筹编制项目计划管理规则（视情况进行review升级）；

（2）组织总控计划联审；（1）参与总控计划评审。D（执行/跟踪）

目的：通过前置工作把控，确保信息渠道畅通，及时获取准确信息，做为分析纠偏的基础输入。（1）跟踪收集总控计划执行情况。

（2）定期向业主反馈总控计划完成情况。（1）抽查总控计划执行情况。

（2）定期向平台反馈总控计划完成情况。

（3）监控计划管理规则的执行情况。（1）定期收集项目总控计划完成情况。

（2）定期向总包反馈所辖计划完成情况。C（对比分析)

目的：识别计划风险并明确解决措施（1）对比目标计划与实际进度的偏差，针对滞后项进行原因分析，识别风险。

（2）进行风险分析，明确解决措施。（1）参与识别项目风险。

（2）参与解决措施讨论。/A(纠偏）

目的：执行措施并跟踪，确保计划目标实现。（1）跟踪计划风险解决措施的落实情况。

（2）针对无法闭合的风险给出专项解决方案。（1）督促总包单位落实进度纠偏措施。

（2）以结果验证风险解决的效果。

（3）审核专项解决方案（无法闭合的风险）。

（4）审批总控计划调整申请。/项目实施计划P（计划）

目的：实现项目实务层对于进度目标的对焦。（1）根据总控计划，编制实施计划；

（2）组织内部评审，根据评审意见对计划进行修正。（1）复核实施计划是否满足总体进度需求。/D（执行/跟踪）

目的：通过前置工作把控，确保信息渠道畅通，及时获取准确信息，做为分析纠偏基础输入。（1）跟踪收集实施计划执行情况。

（2）向业主单位汇报实施计划完成情况。（1）抽查实施计划执行情况。/C（对比分析)

目的：识别风险并明确解决措施（1）对比工作计划与实际进度，分析进度滞后原因，针对性指定纠偏措施。

（2）进行风险分析，明确解决措施，并确定是否需要进行风险升级。//A(纠偏）

目的：执行措施并跟踪，确保计划目标实现。（1）跟踪计划风险解决措施的落实情况。

（2）针对无法闭合的风险进行升级。//1.2.4计划控制管理1.专项计划控制措施1）项目计划控制为便于项目计划控制，项目部采用了以下计划控制程序：图4-4项目计划控制程序

Fig.4-4Projectplancontrolprocedure2）深化设计计划控制深化设计进度控制是EPC项目管理总体计划控制的首要内容，深化设计进度必须走在技术管理与施工管理之前，深化设计完成后，才能编制相应施工方案组织施工。材料和设备供应依据深化设计文件的要求进行，深化设计进度控制决定着设备和材料的供应进度，进而共同对施工进度起保证作用。所以，应对深化设计进度、材料设备供应进度和施工进度进行平衡、协调，有机衔接。表4-5设计进度控制关键点及控制措施Table.4-5Designprogresscontrolkeypointsandcontrolmeasures序号关键点控制措施1各专业施工图深化设计施工图完成计划管理部应设置专业计划管理员协调、跟踪深化设计进度2提交关键设备和材料采购文件严格按照各项计划实施，确保设计进度目标实现3各专业深化设计的进度协调实行深化设计工作计划责任制，设计管理部承担相关设计的进度、质量控制责任4深化设计进度与施工进度的协调强化对深化设计进度的PDCA循环，进行必要的纠偏措施5各专业深化设计总计划控制接受业主、设计方及监理机构的监督6各专业深化设计的出图时间建立主动服务观念，及时沟通计划管理部，协调设计、施工、采购三位一体协调工作，确保总控计划的实现3）采购计划控制表4-6采购计划控制措施Table.4-6Procurementplancontrolmeasures序号主要控制措施1建立材料、设备供应保证体系，利用局采购中心和局供应信息系统加强供应商管理2严格执行采购及运输合同提出的进度目标3严格按照供应计划实施，确保目标实现4要求供应商提供材料设备供应计划，保证按时供应5对设计变更导致的材料设备供应的各种变化，要采取应急措施，确保按需要时间及时供应。4）现场计划控制表4-7现场计划控制措施Table.4-7Siteplancontrolmeasures序号主要控制措施1建立现场进度控住管理组织架构，抓好每个环节2组织编制准备工作计划，控制准备工作进度3控制施工总进度计划和项目专项计划实施，落实进度控制责任4召开好各种进度协调会议，搞好进度协调组织5严格履行合同有关进度的约定，实现合同目标6加强风险管理，在进度风险分析的基础上及时识别风险，采取风险管理措施，减少进度控制的风险量7加强进度记录和跟踪检查，不断纠偏8密切与业主、设计单位、监理单位、分包单位、供应单位等各方的联系，畅通沟通渠道，搞好协作，共同进行控制2.计划交底措施计划的交底按照计划的级别应实行多级交底制度，具体交底的工作流程如下所示：（1）关键节点计划、项目总控计划由业主对项目管理部进行一级交底，计划管理部负责对项目全体管理人员进行二次交底，项目部各部门负责人对各自部门人员进行三次交底；（2）项目专项施工计划由相关各板块部门负责人组织，相关板块部门人员对涉及管理人员进行交底，项目现场管理人员对操作工人交底。计划管理部负责对各级计划交底记录的检查和考核；计划交底内容如下：表4-8计划交底表Table.4-8Planconfessionform序号交底内容1项目计划产生的背景分析2计划实施的责任部门及相关职责权限3计划管理的工作内容以及与各部门之间的协调工作4计划管理的目标及完成标准5计划管理实施的技术要求6计划管理工作流程3.计划管理追踪及实施检查记录1）计划管理追踪表4-9计划管理追踪表Table.4-9ProjectManagementTrackingForm序号跟踪内容1由计划管理部派专人执行计划跟踪任务。2明确各自工作的落实人，保证各项工作有人跟踪落实。3计划管理部负责规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。4部门负责人制定本部门重要工作内容的控制假话，配合协助重要工作的落实工作。5计划执行过程中如遇困难因素导致计划无法按时实施，需报项目经理批准，由计划部备案；涉及到项目总控计划的，需经公司、监理、业主批准同意。6计划管理部组织召开月度及周度计划工作会，明确下一步主要工作内容，召开会议内容如下：（1）通报各部门工作完成情况；（2）各部门汇报困难及需协调解决的问题；（3）对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引；（4）对项目的进度、资源的供应进行考核；（5）其它需协调解决的事项。2）计划实施记录与检查项目计划管理部应根据制定的计划管理、检查和考核制度，对项目关键节点、施工总控节点、施工实施计划和专项施工计划等进行定期和不定期检查；定期检查：计划经理组织业主单位、监理单位以及总承包内部各个部门对关键节点计划和施工总控计划进行定期检查，计划经理组织对各个部门施工实施计划进行定期检查，各部门组织各部门成员对内部的专项施工计划进行定期检查；不定期检查：结合项目各类计划的实施情况，由计划管理部组织相关部门对现场所有计划实施的不定期抽查，抽查时间根据现场实际情况制定。计划跟踪检查及分析处理、形成进度报告。表4-10计划管理检查表Table.4-10Planmanagementchecklist序号主要检查内容1现场实际工程量完成情况2对比计划完成时间、分析实际计划是否存在滞后3检查完成计划所需资源的投入情况4检查风险识别及计划管理制度的执行情况5检查前置工作的完成情况以及对当前工作的影响6检查风险解决措施的执行情况，并做效果评估1.3深化设计管理1.3.1深化设计计划管理表4-11深化设计总体计划Table.4-11Deepenthedesignmasterplan序号节点名称及完成时间完成标准1地下结构、机电深化设计（2020年6月29日）深化设计业主备案完成2地上结构、机电深化设计（2020年7月29日）深化设计业主备案完成3钢结构深化设计（2019年11月28日）深化设计业主备案完成4幕墙工程视觉样板深化设计（2020年7月4日）深化设计业主备案完成5精装修体验区深化设计（2020年12月5日）深化设计业主备案完成6弱点智能化深化设计（2021年3月29日）深化设计业主备案完成7精装修深化设计（2021年11月6日）深化设计业主备案完成8标识深化设计（2020年10月15日）深化设计业主备案完成9景观深化设计（2020年10月15日）深化设计业主备案完成1.3.2深化设计组织管理为保证深化设计管理按照计划实现、各部门职责权限划分界定清晰，各部门之间接口关系界定清晰明确，该项目设置如下深化设计组织管理架构：图4-5深化设计管理组织架构图

Fig.4-5Deepenthedesignmanagementorganizationchart1.3.3深化设计协调管理1.深化设计协调阶段划分深化设计的协调共划分为四个阶段：1）第一阶段：将经业主确认的设计文件，由各对应专业梳理、融入到各专业深化设计中。BIM管理组基于施工图的BIM模型，同时开始将施工信息及施工元素融入至该模型中。其余钢构、幕墙等专业根据设计文件开始深化设计，在此过程中，各专业需提出专业施工图中的碰撞、缺失、优化等意见，由设计经理进行汇总。建筑及结构专业将其他专业的提资进行整合，设计组对此过程中出现的矛盾、问题进行协调、形成深化设计条件图。总包各部门协调各专业深化设计专业建立可容的BIM模型，同时BIM模型各项规则达到一致。2）依据深化需求，结合施工图及现场施工情况，由设计深化小组进行施工图深化。分包单位绘制专项深化设计图纸，配合建筑等各专业进行叠图、或采用BIM技术进行综合调整。深化过程中，需注意整合机电、暖通等专业的预留预埋位置，并在结构施工图中标注清楚。钢结构、机电、门窗各模型间需要保证可施工性互不影响。3）根据深化的二维图纸，BIM管理组对BIM模型进行模型深化设计，形成三维图纸。4）各设计专业在充分协商讨论的基础上，提出各自专业的深化意见及深化施工图纸，提交设计经理初审并报监理及业主审核，后附深化设计审批表，进行审核登记。2.深化设计各部门协调接口在项目实施过程中，深化设计既要为合约管理部提供材料设备采购清单及技术规范、评审供货商投标文件中的技术文件、技术协商、根据设计进度计划确定采购计划、参与分包商合约中技术条款谈判、协助材料设备检验与验收等；又要为技术现场管理部审核技术方案、参与确定施工组织设计、提供施工蓝图及技术支持（包括技术交底）、协助检验检测、试运行原则与操作手册、试运行方案等。图4-6总承包各部门之间深化设计工作协调

Fig.4-6DeepenthecoordinationofdesignworkbetweentheEPCdepartments1.3.4深化设计控制管理1.深化设计总体工作流程设计管理工作的主要内容包括深化设计策划、设计管理计划、设计实施及过程控制、设计收尾等工作。具体实施计划如下表所示。表4-12深化设计总体工作内容Table.4-12Deepentheoveralldesignworkcontent序号设计阶段工作内容责任人1深化设计策划明确深化设计工作范围，编制深化设计委托书、组织重大技术方案论证（如有）、组织技术/设计资源、确定设计管理模式、制定设计评审计划、制定设计主要节点计划，基于BIM模型的设计进度、图纸管理、将虚拟的深化设计成果实体化以实地体验结果指导设计等设计经理2深化设计计划明确内部和外部接口关系、确定设计输入输出、深化设计评审与设计变更/工程洽商管理办法、基于BIM模型的设计进度与图纸管理办法、客户体验中心的搭建计划等设计经理各专业深化负责3深化设计开工会发布设计管理计划、明确设计协调程序、设计任务范围、设计内容、设计目标、实施原则、设计工作安排、业主要求、特殊设计规定等设计经理各专业深化负责4设计实施及过程控制设计输入管理、设计过程控制（内部和外部接口的控制、设计基础资料的管理、设计数据的管理、设计标准规范的管理、设计统一规定、设计变更、工程洽商、设计进度/费用控制等）设计经理、各专业深化人员5设计收尾合同要求的全部设计文件、文件编目存档、设计工作总结等文件收发员、设计经理2.深化设计总体进度控制设计管理部配备专人对本专业深化设计图纸设计进度进行跟踪，了解各设计阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成书面分析报告，报计划管理部及项目经理。表4-13深化设计进度控制内容Table.4-13Deepenthecontentofdesignprogresscontrol序号控制内容措施输入输出1各专业间的条件关系和提交时间提前开展深化设计、编制深化设计控制计划、接收业主的变更指令及相关的进度索赔工作、及时纠正深化设计进度计划等。基于BIM模型的深化设计进度计划、施工进度（深化设计工作后置时）、采购进度等实施进度信息等。深化设计进度分析报告、进度变更、进度滞后加速措施及处罚单等。2设备及材料采购时间（深化设计工作后置时）3深化设计施工图纸提交时间4施工图设计或详细工程设计完成和提交时间5设计工作结束时间3.深化设计质量控制保证深化设计质量的重点在于做好深化设计基础资料的审核（包括施工图会审）、深化设计输出前的验证和设计图纸的审核确认、设计交底等。表4-14深化设计质量保证措施Table.4-14Deependesignqualityassurancemeasures序号控制内容措施输入输出1设计人员资历以合同相关深化设计条款为标准、严格的制图要求（成果文件深度标准）及设计评审制度、输出前的设计验证（包括施工图会审、成果文件深度评价）、深化设计确认、设计交底、基于BIM模型的深化设计质量管理等。人员资料、设计依据、重难点分析报告、质量计划（合同相关深化设计条款）、前期或相关专业设计输出、工艺衔接分析报告、基于BIM模型的管线构件的碰撞分析报告等。错漏碰缺及优化的修改意见/报告、正式专业设计图纸及综合设计图纸等。2设计输入的质量3设计策划的控制4设计方案的评审5设计文件校审与会签6设计输出的控制7设计确认的控制8重难点分析9设计技术、经济方案的质量及服务10设计变更的质量等1.设计变更管理深化设计是针对原施工图设计不足以指导现场施工、不完善的补充。通过对深化设计的组织实施和过程管理，明确和判断原施工设计文件中的错、漏、碰、缺和不合理的地方，结合施工现场对图纸精度的要求，进行细化、补充、完善，以解决原施工图与现场施工间的差距，满足施工对图纸精度的要求。设计变更是指施工单位或业主单位等参建单位对原施工图中的设计进行的修改和变更，由设计管理部负责统一管理。设计变更包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更可分为一般设计变更和重大设计变更，其中重大设计变更主要包括：表4-15重大设计变更表Table.4-15Majordesignchangetable序号内容1对设备表内容的变更；2导致总费用变化达到或超过规定限额的对重要文件的变更；3导致总费用变化达到或超过规定限额的审计任务范围变更；4导致进度计划关键线路工期延迟一周及以上的变更；5因政策、法规及设备材料行情等因素引起的变更；6业主提出的其它设计变更。5.深化设计风险管控1）风险特点：（1）深化设计阶段的风险性较之后续各个阶段较大，其原因在于该阶段，施工尚未落地实施，资料及预期有限，主观局限性较大，风险较大。（2）工程项目深化设计的可预测性弱，设计阶段很多资料存在不足，在对风险进行预测的时候，准确性将大大降低。（3）深化设计风险来源的多样性大。2）风险识别：深化设计阶段的风险识别通常采用以下方法：表4-16深化设计风险识别方法Table.4-16Deependesignriskidentificationmethods序号识别方法1现场考察法：亲自考察现场，深入了解其周边环境情况，施工条件情况，得出直观认识，有利于深化设计部门深化出更加符合现场实际的方案。2风险调查法：结合类似项目经验，编写风险清单，在项目实施过程中，与清单对照，有助于了解项目可能遇到的风险问题。3专家调查法：邀请业内专家学者以举行专家论证会等手段，对项目建设将产生的问题进行总结归纳，形成一致看法。4初始清单分析法：对于业主给出的初始清单进行详细分析，找出清单中的问题所在。经过风险识别后，可大致将深化设计风险划分为以下三个阶段（1）深化设计规划阶段＜1＞业主提供的设计资料不准确；＜2＞责任分配模糊，由于深化设计内容较多，各专业相互交叉，容易出现各专业深化目标不清的问题，任务分配混乱。（2）深化设计实施阶段＜1＞业主可能存在的不规范行为，如对深化设计方干预过多，不顾实际情况，任意增加要求，使得深化设计人员疲于奔命。＜2＞深化设计方职业风险，设计不充分、不完善都有可能造成事故，另一方面，设计的的投资控制存在风险，深化设计方偏重于设计，对于经济管理这方面可能存在各种不足。深化设计人员可能不能按照计划及要求施工。＜3＞组织协调风险，建设工程设计工作是由建筑、结构、设备专业等协调分工完成的，如果各专业深化设计组织协调不能做好，将大大降低设计质量。＜4＞深化设计人员自身行为风险，深化设计中为了速度，不执行国家规范及强制性标准，粗制滥造等行为。（3）深化设计收尾阶段此阶段风险主要是现场施工人员或者监理、业主等未能正确理解深化设计图设计意图，导致后续工作的理解偏差。3）风险评估：表4-17深化设计风险评估方法Table.4-17Deepenthedesignofriskassessmentmethods序号评估方法1收集设计深化风险背景信息。2确定风险评估标准。3分析深化风险发生的几率和原因，推测产生的后果。4对项目深化设计风险点进行评估和评测，根据各种风险对质量、进度和费用计划可能产生的影响，以量值对风险进行评估，从而将风险分“高”、“中”和“低”三个档次。5对各风险点进行分析，确定其之间的关系，确定重大风险。6运用各类方法，根据实际情况考虑项目深化设计风险的类型、规模等进行分析。4）各阶段风险具体应对措施：（1）深化设计规划阶段＜1＞设计资料作为深化设计的基础，必须保证资料的准确、可靠，并能及时提供，这样才能保证设计的质量，保证设计的按期完成。而这主要得从两方面着手。首先是业主，必须对勘察单位的质量进行有效的监控，消除盲点，同时，对不能准确确定的地方也必须予以指明并加以重视，其次，就是设计单位在进行设计前期时，也必须对设计的基础资料进行现场勘察核对。对出现与业主提供资料不相符合的地方，应予提出，并协商解决。这样就能保证能确定的资料情况，准确确定，对不能完全确定的，要尽量想办法降低其风险。＜2＞对于工程项目来说，能够满足建设业主和顾客功能要求的方案有很多，但各方案的实施情况、实施效果及限制因素等不尽相同，深化设计方案的优化直接影向到工程项目的综合投资效果以及业主价值体系的实现程度。技术先进，经济合理的深化设计方案将成为日后设计风险控制的重要手段和方法。＜3＞确定工作范围，明确各专业的深化设计范围，明确责任分配。（2）深化设计实施阶段＜1＞深化设计参与各方协调好彼此关系，从前面的风险识别可以知道，业主在设计中对深化设计人员工作的时常干扰，特别是那些不正规的做法，将给深化设计工作带来很大的影响。因此，在设计阶段，特别是设计的实施阶段，设计必须认真处理好与业主的关系，为业主提供良好的服务，因此总承包单位需争取业主的大力支持，从而达到防范业主方面风险的目的。＜2＞做好内部工作，严格执行国家及地方现行规范标准；＜3＞在设计的各个环节优化设计，从而达到控制建设投资的目的。（3）深化设计收尾阶段进行设计交底与图纸会审的目的是：使现场管理人员熟悉图纸及设计意图，及时解决图纸疑问，发现技术盲点，有助于技术方案的编制，指定解决方案。1.4技术管理1.1.1技术计划管理1.施工组织设计及方案管理计划表4-19施工组织设计及方案管理计划Table.4-19Constructionorganizationdesignandprogrammanagementplan工作类别工作内容工作计划施工组织设计及方案管理（1）施工方案的编制及审批（2）施工方案的报送管理（3）施工方案的交底管理（4）施工方案的变更管理贯穿整个项目总时间段，在现场施工工序开始前15天，完成编制、报送、审批及交底。工程规范标准和图集管理规范、标准、地方规定、图集的管理贯穿整个项目总时间段，在进场前完成收集及整理工作，进场后配备专门档案柜进行归档管理。图纸和设计变更管理（1）图纸会审管理（2）设计变更管理（3）工程洽商管理（4）收发及标注管理贯穿整个项目总时间段，实时更新、实时记录。技术复核管理对分部分项工程（测量、定位、放线，地基处理，桩基础，基坑支护，主体结构、预应力，钢结构，脚手架，高大支模，装饰装修工程，机电安装，市政园林等）进行技术复核贯穿整个项目总时间段，实时监测复核，并进行反馈，处理施工试验管理检验与试验管理贯穿整个项目总时间段，原材进场后第一时间进行送检，混凝土前、中、后进行试验，试块制作养护及送检等档案资料管理资料验收、整理汇总及移交管理贯穿整个项目总时间段BIM技术管理BIM软件、模型、试验及成果分析管理贯穿整个项目总时间段1.1.2技术组织管理为保证技术管理按照计划实现、各部门职责权限划分界定清晰，各部门之间接口关系界定清晰明确，该项目设置如下技术组织管理架构：图4-7技术管理组织架构图

Fig.4-7TechnicalManagementOrganizationChart1.1.3技术协调管理1.部门内部协调措施1）各专业工程师将工作计划中会产生的碰撞点进行专业汇总，交由总工程师，由总工程师进行协调各专业之间的技术碰撞。2）档案资料员在接收专业资料与函件时，由各专业工程师进行初步审查及验收，再向总工程师汇报，进行二度审查及验收，必要时需向项目经理进行汇报。最终形成是否成档意见，交由档案资料员进行处理。2.各部门之间协调措施图4-8总承包各部门之间技术工作协调

Fig.4-8CoordinationoftechnicalworkbetweenvariousdepartmentsofEPC1.1.4技术控制管理1.施工组织设计及方案管理施工组织设计为O类，编制时间以项目实际开工、收到图纸、监理下发的开工令三者时间早者为准，一个月内应完成施工组织设计的编制会签工作；每级别审核审批需要在文件收到之日起三至五日内完成，特殊情况需作出原因说明。专项施工方案分为A/B/C/D/E五个级别，其中A/B类方案需报公司或局审批，C/D/E类方案由项目部审批，地方或监理有要求的按照相关要求进行审批；施工方案在实施前15日完成编制、审批工作；每级别审核审批需要在文件收到之日起三至五日内完成，特殊情况需做出原因说明。2.工程规范标准和图集管理表4-21工程规范标准和图集管理要点Table.4-21Mainpointsofengineeringspecificationstandardsandatlasmanagement序号管理要点1由公司技术部（技术中心）编制现行国家和行业强制性标准、规范、规程、标准图集目录清单，并在公司信息化系统上及时更新。重要的规范、标准由技术部（技术中心）负责配备至公司机关有关人员；2公司技术部给各项目部配备常用的有效规范，并及时回收销毁作废版本；3由项目总工编制本项目适用规范、标准、图集、企业管理制度以及地方标准、文件等受控文件清单，报至公司技术部，统一配备采购后应有专员对其形成有效管理。其他部门借阅或对外借阅应及时收回，项目竣工后统一收回公司技术部；4各类规范及标准等书籍属于公司集体所有财产，若因个人原因造成丢失或损坏需照价赔偿。3.图纸和设计变更管理1）图纸登记、发放和借阅EPC总承包项目管理中施工图纸应该在分部分项工程开工前1个月由设计院提供，图纸数量满足合同约定数量，合同无此项约定的，应当满足实际施工所需数量。施工图收到和发出时应做好台账登记，图纸应当按照分部分项工程分发给相应专业分包单位或班组。若发生设计变更，项目EPC技术管理部应当将变更内容标注到所有纸质版图纸中，若图纸作废，应当制定专人回收，并做好相应记录。2）图纸会审（1）图纸会审应由项目总工程师在开工前组织进行，项目经理、副总工程师、建造经理、设计经理等项目主要部门负责人及项目技术人员应参加图纸会审；图纸会审应当做好图纸会审记录，会审记录的收发工作应当做好台账工作。（2）EPC技术管理部应当将图纸会审记录及相关内容标注在图纸上，并定期跟踪图纸会审内容落实情况。3）设计变更管理（1）设计变更由设计出具，建设单位审批后实施，施工、监理单位无权修改设计。（2）图纸持有人应及时在施工图对应部位标注设计变更的日期、编号、更改内容和依据等。（3）项目设计变更由项目总工程师负责，项目部应对设计变更进行评审，若对项目施工产生影响，应及时与建设单位办理签证。（4）工程洽商单（技术联系单）由总包提出，经建设单位、监理单位审核后施行。1.施工试验管理1）施工现场试验管理制度施工现场应建立健全检测试验制度，检测试验制度应包括以下内容：岗位职责、现场试样制取、养护及标识管理制度、仪器设备管理制度、现场检测试验安全管理制度、检测试验报告管理制度等。2）施工现场养护室现场养护基本条件表4-22现场养护基本条件Table.4-22Basicconditionsforon-sitemaintenance项目基本条件试验工程师根据工程规模和试验工作的需要配备。仪器设备根据试验项目确定，一般应配备：模具、振动台、振捣棒、塌落度筒等。设施工作间（操作间）宜大于等于15m²。对砼结构工程，应设标准养护室（设置试块放置架、空调机和雾化器等，温湿度符合相关现行标准规范。3）检验与试验类别（1）工程物资检验与试验主要包括：＜1＞建筑原材料，包括：钢筋、水泥、砂、石子等；＜2＞成品、半成品，包括：商品混凝土、钢结构加工构件、门窗制品、安装工程中的成套装置、各类管材、焊接材料、电缆电线、玻璃幕墙样品等；＜3＞建筑构配件，如：预应力锚夹具、螺旋（波纹）管等；＜4＞器具、设备等。（2）施工过程检验与试验包括：＜1＞现场见证取样送检测单位进行试验，包括：钢筋焊接、机械连接件；混凝土、砂浆试块、回填土试验等；＜2＞现场进行的检验，包括：桩基载荷、锚杆抗拔、大体积混凝土测温、主体检测、保温节能检测、防雷接地检测、室内环境检测、门窗幕墙气密性检测、管线水密性气密性检测、钢结构焊缝质量探伤检测等试验。5.工程档案资料管理表4-22工程档案资料管理具体要求Table.4-22Specificrequirementsforprojectfilemanagement序号具体要求1归档的工程文件应为原件。2工程资料的内容等必须符合国家及地区相关现行规范标准。3工程资料的内容应真实、有效，符合本工程图纸要求。4工程资料应使用不易褪色的碳素墨水书写，不应使用铅笔、红蓝墨水等书写材料。5资料书写需字迹清楚、签字盖章完整。6工程资料中载体纸张宜为A4（297mm×210mm），蓝图大小应符合国家标准。7利用施工图改绘竣工图，必须以变更图章标明变更修改依据，变更图章尺寸为：35mm×15mm。变更图章可以采用以下几种形式：8凡施工图绘制内容有影响工艺、施工的重大改变，或变更内容超过该图纸内容1/3的，应当重新绘制，并在图标上方或旁边以文字注明变更内容及依据。9对发生设计变更的工程项目，要求编制设计变更通知汇总表，该汇总表组卷时应放在所有设计变更通知单之前。6.工程重大技术风险管理1）风险等级划分项目建设中，所有风险事件可分为以下四个等级：（1）一级风险，极高风险，风险一旦发生，将产生灾难性的后果，造成恶劣的社会影响和重大经济损失；（2）二级风险，较高风险，风险一旦发生，将产生严重的后果，可能产生一定规模的人员伤亡和财产损失；（3）三级风险，一般风险，风险发生产生的后果处于可控范围内，对工程建设产生的影响较小；（4）四级风险，较低风险，风险发生产生的后果一定程度上可以忽略不计，对工程建设及人身安全影响较小；2）通过风险发生概率和风险发生损失情况得到风险等级识别应符合下表的规定表4-23风险等级识别表Table.4-23RiskLevelIdentificationTable风险等级损失等级1234概率等级1I级I级II级II级2I级II级II级III级3II级II级III级III级4II级III级III级IV级3）风险识别与分析风险识别应首先分解风险因素，风险因素的分解应考虑自然环境、工程地质和水文地质、工程自身特点、周边环境以及工程管理等方面的主要内容：（1）自然环境因素：台风、暴雨汛期、夏季高温等；（2）工程地质和水文地质因素：淤泥地质、湿陷性黄土、冻土、承压水等；（3）周边环境因素：燃气管线、地铁交通线、周边大型基坑、水系河流等；（4）施工机械设备等方面的因素；（5）建筑材料与构配件等方面的因素；（6）施工技术方案和施工工艺的因素；（7）施工管理因素。5）风险预警与应急（1）在工程建设期间对可能发生的突发风险事件，应划分预警等级。根据突发风险事件可能造成的社会影响性、危害程度、紧急程度、发展势态和可控性等情况，分为4级，具体规定如下：（1）一级风险预警，即红色风险预警，为最高级别的风险预警，风险事故后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响；（2）二级风险预警，即橙色风险预警，为较高级别的风险预警，风险事故后果很严重，可能在较大范围内对工程造成破坏或有人员伤亡；（3）三级风险预警，即黄色风险预警，为一般级别的风险预警，风险事故后果一般，对工程可能造成破坏的范围较小或有较少人员伤亡；（4）四级风险预警，即蓝色风险预警，为最低级别的风险预警，风险事故后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员、设备等不会造成较大损失；（5）针对工程建设项目的特点和风险管理的需要，宜建立风险监控和预警信息管理系统，通过监测数据分析，及时掌握风险状态。（6）建设工程项目必须建立应急救援预案，并对相关人员进行培训和交底，保持响应能力。（7）现场应配备应急救援物资及设施，并明确安全通道、应急电话、医疗器械、药品、消防设备设施等。（8）针对各级风险事件，建设单位应建立健全应急演练机制，定期组织相关预案的演练，其上级管理部门应定期进行检查。1.5现场管理1.5.1现场计划管理现场管控是EPC工程总承包管理工作的重中之重，其管理效果将直接影响整个项目现场进度、产品质量、安全监督等各个方面，是决定项目成败的关键因素。因此，新的管理模式下，在项目实施前，必须充分理解施工总承包现场管控的内涵，方能有针对性、高效的做好各项管控工作。在本项目的EPC模式中，总承包单位是现场施工的责任主体，除了建立和维护整个项目平面管理和大型机械设备的起重吊装等垂直运输管理外，还必须负责的工程整体进度控制、质量保证、安全控制，必须全面担负起所有分包及施工团队（以下简称分包）的管控工作。对此，现场管理部需对具体的控制标准和管理界面进行有效梳理，以目标管理为原则，建立合理可行的管控计划、体系、流程及措施，从质量、安全文明、进度等主要方面做好分包单位的管控及协调工作。表4-25现场管理目标及内容Table.4-25On-sitemanagementobjectivesandcontent目标名称管理目标内容进度目标开工日期：暂定2019年11月30日，竣工备案及交付日期：2023年4月30日，总工期1248日历天，关键节点计划如下：（1）施工许可证取得时间：2019年11月30日(不得晚于2019年11月30日)（2）桩基单位场地移交：2019年11月15日(不得晚于2019年11月15日)（3）A区地下结构施工全部完成：2020年8月30日(不得晚于2020年8月30日)（4）EF区地下结构全部完成：2020年8月30日(不得晚于2020年8月30日)（5）幕墙视觉样板验收完成：2020年12月30日(不得晚于2020年12月30日)（6）精装修体验样板验收完成：2021年5月30日(不得晚于2021年5月30日)（7）1#楼幕墙封闭完成（人货梯、塔吊、首层及屋顶等局部特殊位置除外）：2021年10月30日(不得晚于2021年10月30日)（8）1#楼精装修完成：2022年5月30日(不得晚于2022年5月30日)（9）最后一栋主体结构验收：2021年10月30日(不得晚于2021年10月30日)（10）最后一栋楼幕墙封闭完成（人货梯、塔吊、首层及屋顶等局部特殊位置除外）：2022年5月30日(不得晚于2022年5月30日)（11）正式用水通水：2022年7月30日(不得晚于2022年7月30日)（12）正式用电通电：2022年7月30日(不得晚于2022年7月30日)（13）消防验收：2023年2月4日(不得晚于2023年2月4日)（14）竣工验收备案：2023年4月30日(不得晚于2023年4月30日)（15）竣工交付完成：2023年4月30日(不得晚于2023年4月30日)质量目标（1）达到国家质量验收合格标准；（2）确保市级“西湖杯”及省级“钱江杯”，争创“鲁班奖”；（3）巡检评分满足智慧建筑事业部“品质管理1.0”质量标准及更新迭代要求；（4）获得美国绿色建筑委员会（USGBC）建筑物LEED-NC体系金级认证、园区LEED-ND体系金级认证。安全文明目标（1）无人员死亡及重伤事故，无火灾事故并符合发包人相关安全文明要求；（2）确保“杭州市安全文明施工标准化工地”；（3）确保“浙江省安全文明施工标准化工地”。1.5.2现场组织管理为保证现场管理按照计划实现、各部门职责权限划分界定清晰，各部门之间接口关系界定清晰明确，该项目设置如下现场组织管理架构：图4-9现场管理组织架构图

Fig.4-9On-sitemanagementorganizationchart1.5.3现场协调管理图4-10总承包各部门之间现场管理工作协调

Fig.4-10Coordinationofon-sitemanagementworkbetweentheEPCdepartments1.5.4现场控制管理1.现场进度管理的控制与管理措施1）现场进度管控的组织措施EPC工程总承包项目部建立健全现场管理组织架构，确保现场管理的有效落实。表4-26现场进度管控组织措施Table.4-26On-siteprogresscontrolorganizationmeasures组织措施具体内容管理组织架构为确保本工程进度，建立完善现场进度管理组织架构，并要求各分包按管理组织机构，配置专业工程师。选派满足合同及业主要求的管理团队。监督各分包单位落实各自的进度管理团队。专题例会制度EPC项目管理部定期召开生产例会，会议由建造经理主持，各专业工程分包单位及劳务分包班组参加。主要会议内容是通报上一阶段的生产完成情况，分析未完成的原因，对下一阶段的生产工作作出部署。2）现场进度管控的管理措施现场进度管控措施主要体现在计划编制、计划交底、进度控制、进度考核、开展工期竞赛、总平面管理等方面。表4-27现场进度管控管理措施Table.4-27On-siteprogresscontrolandmanagementmeasures管理措施具体内容计划编制解读招标文件，形成计划管控方案组织编制项目总体进度计划，统筹各个分包单位的计划编制；计划交底计划管理部组织施工总承包项目部管理人员进行总进度计划和年度进度计划等控制性进度计划的交底；现场管理部组织各分包商进行总进度计划和年度进度计划等控制性进度计划、实施性进度计划的交底；现场进度管理组监督各分包商对各作业人员的实施性进度计划交底。进度控制计划管理部对现场管理部的进度控制进行管控；现场管理部对各分包商的现场进度进行管控。进度考核包括对现场EPC总包单位管理人员和对分包单位、供应商人员的考核两个方面，采取奖惩制度，严格执行合同工期节点；制定进度预警管理制度，与项目经理签订节点考核计划，定期考核。开展工期竞赛拿出一定资金作为奖惩基金，在施工期间，组织工人及总包管理人员进行进度、质量、安全等全方位的劳动竞赛，对成绩优良者进行奖励，对落后者进行惩罚，激发劳动积极性。总平面管理对现场平面布置加强管理，合理规划材料堆场、加工场、机械设备堆放场地等，保证主要施工道路通畅，材料运输及加工转运正常，实现施工现场秩序化管理。需依据现场施工阶段对平面布置进行阶段性区分管理，平面布置图与工期计划、招采计划、材料运输计划协调统一，保证进度计划的有序实施。2.现场安全文明施工控制管理1）安全管控制度结合法律法规及相关要求清单，组织编制完善项目安全生产管理制度，报项目经理批准后下发各部门、各分包执行。进场前组织分包单位及劳务单位进行安全生产交底工作，重点对各分包的安全文明施工制度及职责落实情况进行监控，做好各分包界面管理和安全文明协调工作。2）现场重大危险源管控的识别依据住建部37号令及建办质31号文对深基坑、高大支模、脚手架工程等危大工程进行管控。3）现场重大危险源管控措施表4-30现场重大危险源管控措施Table.4-30On-sitemanagementandcontrolmeasuresformajorhazards主要内容人员进场后勤主管（项目书记）及时对危大工程施工作业人员进行登记造册，项目专职安监员负责进场安全教育。设置警示标志项目部需在现场显著位置公告危大工程名称、危大工程施工时间、现场主要负责人、安全监督部门负责人及技术负责人等主要负责人姓名。方案实施的现场检查、验收及整改1）现场经理、施工员（栋号长）落实分包单位严格按照专项施工方案组织施工，不得擅自修改专项施工方案。2）安全总监、项目专职安监员对专项施工方案实施情况进行现场监督，对未按照专项施工方案施工的，要求施工员（栋号长）及危大工程实施分包单位现场负责人（班组长）立即整改，并及时报告项项目经理，督促项目经理及时组织限期整改。3）现场负责人组织危大工程的验收工作，总监理工程师、项目经理、项目总工、公司总工程师及相关技术人员、安全员等参加验收。4）危大工程施工完成并经联合验收合格后，项目部在现场显著位置设置危大工程验收标志牌，标志牌上注明验收时间及相关验收人员。5）现场经理、施工员（栋号长）及项目专职安监员应当按照规定对危大工程进行定期巡视，一旦失稳等紧急情况，应立即组织危大工程影响范围内的所有人员撤离现场。过程监测1）项目总工组织测量员、技术员、施工员等有关人员按专项施工方案中施工监测要求组织监测，监测结果及时分析和反馈项目经理、现场经理。2）如出现监测数据异常情况时（含第三方监测），项目经理立即启动应急预案，组织各部门采取处置措施。险情和事故处理1）危大工程发生险情或者事故时，项目部立即采取应急处置措施，并报告公司、公司分管领导，按有关程序上报工程所在地住房城乡建设主管部门。2）危大工程应急抢险结束后，参与建设单位组织制定工程恢复方案及抢险评估。1.6合约管理1.6.1合约计划管理合约计划管理即根据该项目招标文件、合同及《施工总进度计划》编制分供商招采计划。表4-31合约计划管理编制原则Table.4-31Principlesofcontractplanmanagementpreparation序号编制原则1总承包管理实务管理范围内分项工程中劳务分包、专业分包、租赁、物资采购按《施工总进度计划》各分项工程最早开始时间提前45天招标，招标完成时间为30天，签订合同时间为15天。其中机电工程、钢结构工程提前60天招标，完成合同签订工作。业主指定分包精装工程、幕墙工程、智能化工程、市政与景观工程提前60-90天招标，完成合同签订工作。2不属于总包施工实务范围内，但属于施工总承包管理范围内的分供商，如电梯供应与安装工程、标志标识工程、厨房工程、汽车充电桩、机械停车位等按《施工总进度计划》各分项工程最早开始时间提前90天招标，完成合同签订工作。3既不纳入总承包实务范围，也不纳入总承包管理范围，但需承担配合协调工作的工程，如电力工程、供水、通信网络、燃气等按《施工总进度计划》各分项工程最早开始时间提前90天招标，完成合同签订工作。4深化设计服务及检测检验招标，在中标后进行招标。1.6.2合约组织管理为保证合约管理按照计划实现、各部门职责权限划分界定清晰，各部门之间接口关系界定清晰明确，该项目设置如下合约组织管理架构：图4-11合约管理组织架构图

Fig.4-11Contractmanagementorganizationchart1.6.3合约协调管理图4-12总承包各部门之间合约管理工作协调

Fig.4-12CoordinationofcontractmanagementbetweenvariousdepartmentsofEPC1.6.4合约控制管理1.合约合规管理1）合约交底表4-32合约交底Table.4-32Contractconfession交底等级交底人被交底人交底依据交底内容一级交底公司法务部、商务部项目经理、商务经理总包合同、投标文件、谈判策划书、合同评审记录等。（1）本项目的工程概况及相关情况；（2）本项目工期等要求及相关出发；（3）本项目的目标及组织机构、人员配置。二级交底项目经理、商务经理项目全体管理人员发包人的资信情况、招标文件及答疑、现场踏勘记录、投标文件、谈判策划书、合同评审记录以及总包合同等。（1）分包合同的主要风险点和焦点条款，谈判策划书的重点；（2）合同中的主要条款，包括工期、质量目标、安全文明施工目标、工程造价、材料设备供应、变更与调整、违约责任、总分包分供责任划分、履约担保的提供与解除、合同文件隐含的风险以及履约过程中应重点关注的其他事项等。三级交底商务经理分包分包合同文件、一级交底记录等（1）合同中关于工作范围、质量目标、安全目标、进度目标、付款方式等约定，及主要风险点；（2）签证办理过程中的时效、签章等要求，确保签证单的有效性；（3）合同交底应当全面、具体，突出风险点与预控要求，具有可操作性。企业合同管理部门对项目经理部的二级交底工作的落实情况进行监督检查。2）合同签约管理施工总承包方项目部以局标准专业分包合同文本为标准，除工程名称、范围、价款等因项目差异性要素外，实质性内容需要调整的，需要经公司合同管理部门审核同意。专业分包的合同文件由施工总承包方提供，合同文件应与国家、行业示范文本对比，对合同履行有实质性影响的，以附件的形式明示在评审意见中。3）管理要求（1）安全生产及文明施工目标：符合“杭州市安全文明施工标准化工地”标准，无人员死亡及重伤事故，无火灾事故。（2）材料要求：乙方提供的材料应符合中国强制性产品认证（3C）,材料进场前由乙方负责按照国家相关规定送检，并承担相应的费用；材料进场时应向甲方提供所用材料的材料合格证、检测报告及材料准用证，有环保要求的要提供环保合格证。（3）机械设备及其他设备管理要求：甲方向乙方提供现场现有的塔吊、施工电梯便于乙方进行场内运输，若现场的塔吊及施工电梯不能满足乙方运输需要的，乙方自行负责解决场内运输问题，费用已经包含在合同价格中，不另行计算。2.分包进场管理1）履约管理工程总承包单位负责组织所有分包单位进行工程建设，需确保提供分包单位进行生产活动的工作条件，并对产生的工作面交叉、机械设备使用冲突、技术方案问题等所有方面的矛盾进行协调管控，已达到各方满意的协调结果，保证工程项目顺利开展。此外，总承包现场管理人员应定期召开生产例会等工作协调会议，了解项目建设情况，部署下一步建设安排。此类会议应当做出正式会议纪要，发予分包单位确认，并作为分包合同的补充文件。2）分包合同违约管理工作工程项目建设过程中，分包合同违约现象时有发生，因此，在合同签订时，需要求分包单位提供一定的履约担保。分包单位若出现违约情况，总包单位应及时收集相关证据，包括但不限于文函及照片等，以便于充分说明事实情况，按照违约事项的时间、金额进行整理分类，以便开展违约索赔工作。3）结算管理总承包单位应当要求分包单位每月定期上报资金需求计划，以便总承包单位筹措工程款，总承包单位应当在支付分包单位工程款之前，核实分包单位已完工程量，按合同约定支付工程狂，避免超付。4）分包付款管理（1）资金付款管理基本原则表4-33资金付款管理基本原则Table.4-33FundamentalPrinciplesofFundPaymentManagement序号基本原则1无正式合同文件，或并未正式进场开工的分包单位，不得支付工程款。2不办理工程结算或结算相关程序的，不得支付工程款。3工程尚未竣工验收的，支付已完分包单位工程款至多85%。4分包单位完成的分项工程工程量未经盘点核实的，不得支付工程款。5公司合约管理部对项目资金支付具有参与管理、监督审核的责任，公司总经济师应对项目支付的工程款进行审核，不经公司总经济师签字确认的款项不得进入下一环节的审批流程。6项目部应在项目开工后一个月内，组织项目相关人员根据施工总体进度计划安排，测算项目主要节点现金收入和支出，做好资金统筹安排，编制的资金策划应报公司合约管理部，经公司相关部门共同审核，并经分管领导审批后执行。7项目合约部应协同项目其他部门做好项目月度资金收付计划，项目资金管理应符合“以收定支”原则，资金支付应与资金计划相符，没有支付计划的款项不得支付。8为确保工程顺利开展，总包及各其他分包应建立专款专用帐户，其他分包工程款的支付通过总包支付，审核由业主方完成。为确保总包不任意扣押其他分包工程款，在合约中制定严格管理措施。（2）工程预付款支付流程＜1＞一般情况下若合同无特殊说明，分包无预付款，过程中按月支付工程进度款，以保证分包工作正常运行，进度款支付比例不得超过75%，待分包单位承包范围内的全部工程验收合格完毕，并在收到等额、合规、的增值税普通发票后30日内，按合同支付工程结算款，并按要求预留质保金，缺陷责任期满，扣除保修费用后不计利息返还。特殊情况下可根据分包现场履