策略管理讲解课件250

策略管理讲解课件1策略管理之策略的基本概念2策略的重要性经营企业如同奥林匹克帆船比赛

1.注意环境中海象的变化

2.看着竞争者的动作

3.本身团队的合作目标清楚：赢的策略目标清楚：赢的策略需要策略统合环境、竞争者、和团队努力方向的需要

3历史的殷鉴4因策略错误而失败因策略成功而成功ＧＭ玉安计算机ＴＷＡ，汎美航空天下五百天的变化

台积电策略与决策的阶层5何谓决策的阶层？内部晋升单打独斗团队合作Ｘ理论Ｙ理论管理阶层与文化如何竞争多角化国际化策略与政策营销策略研发策略财务策略功能策略TQM（全面品管）销售技巧管理技术决策有上下主从的关系，最上层的决策就是「策略」检验策略的三个标准6垂直式主导（VerticalDominance）垂直式主导（VerticalDominance）垂直式主导（VerticalDominance）上层下层决策

决策目前日后决策行为在垂直式主导及动态式主导的策略之下对公司最好的做法主导整个逻辑思考和逻辑决策的方向意即：时间上的主导关系决策阶层案例（一）7案例一：追求市场占有率降低成本广大营销通路大量促销共同零组件垂直整合自动化设备成本领导策略决策阶层案例（二）8案例二：ＩＢＭ个人计算机不进入？市场由苹果牌计算机独占以后进入？消费者转换成本高如果要进入，如何进入？ＩＢＭ的决策：要不要进入个人计算机？

1980年苹果牌个人计算机独占ＩＢＭ个人计算机进入策略9快老二策略微处理器（Intel）和作业系统（Microsoft）外包大量促销，广大分配通路开放系统设计：建立ＩＢＭ兼容的附属设备和软件大量促销，广大分配销路

ＩＢＭ个人计算机进入策略10快老二策略决定了产品设计制造外包策略营销策略两年之内拿下个人计算机将近三分之二的占有率ＩＢＭ个人计算机快老二策略好不好？ＩＢＭ个人计算机进入策略11快老二的策略评估无法赚取ＩＢＭ兼容的附属设备和软件利润关键零组件无法掌握没有建立模仿障碍产品没有差异化冲击到大型主机计算机１９９４年ＩＢＭ股票从１９８７年的１８０美元一股跌到４４美元一股ＩＢＭ美丽的错误造就了台湾信息业的蓬勃发展策略的特色12策略强调的是效能（Effectiveness）

而不是效率（Efficiency）

效能：Youdotherightthing福特汽车通用汽车通用追求效能，不同车型攻打不同市场区隔福特追求效率，生产单一车型新东阳：通路策略采芝斋：经营餐厅策略的特色：策略创新13策略创新市场上新的做法，

重新定义市场上的竞争法则1.7-11

24小时营业的模式初时无人看好2.Swatch

主导全世界高级钟表市场达数百年高级钟表均系手工制作1950年代开始受到电子表的挑战1960受到石英表的挑战瑞士钟表公司倒闭银行团接手，成立ＳＭＨ公司策略创新：SWATCH14策略创新：ＳＭＨ公司重新定位品牌浪琴表，ＯＭＥＧＡ主要诉求高价位市场Tissot等诉求中价位市场ＳＷＡＣＨ诉求低价位市场ＳＷＡＴＣＨ将手表定位成装饰品装饰品的特色：时髦、创新策略创新：ＶＣＲ标准15JVC松下VHS建立录像带标准SONY

Beta自建厂房VCR标准的战争：VHSvs.BetaTsmc：台湾集成电路公司传统半导体公司Tsmc垂直整合设计新经营模式：降低投资规模芯片公司的兴起策略创新：FedEx16FederalExpress：联邦快递JunkBend：MichaelMilken管制时代：邮件由客运飞机载送为何不由货运飞机载送？第二天送达服务八万美金起家，今２５０亿美金公司何谓垃圾债券？债券评等定位：垃圾里面找黄金策略创新：戴尔计算机17传统计算机销售：生产商到经销商销货周期：４５天ＢＴＯ模式直销？戴尔计算机经营模式：BuildtoOrder（BTO）节省成本：销售成本存货成本存货跌价损失仓储成本流动资金成本策略的特色18策略管理和反应管理不同之处从长期观点从CEO观点深谋远虑，从长期的观点来看例：IBM、Ford的策略错误策略可整合各部门的努力方向整合后的力量远大于企业本身的力量反映管理策略管理没有策略的管理策略要知所取舍（StrategyisaboutHardChoice）１．资源有限２．无法事事精通讨论问题19英明领袖重要还是团队重要？

中西方有所不同策略重要还是基本动作重要？基本动作比策略更重要策略的阶层20集团公司策略．多角化的方向．国际化的方向．垂直整合．购并竞争策略．竞争态势：激烈竞争？谋和？．静枝武器功能部门策略．营销，生产，财务，研发，人事策略形成的思维架构21企业资源(人力、财务、专利、商誉)企业资源(人力、财务、专利、商誉)核心竞争力三者是否相合？竞争生态分析策略雄心．修改策略雄心．培养竞争力强化基本动作确定核心竞争力与竞争优势．多角化策略．并购策略．垂直整合策略．国际化策略短期静态竞争策略．关键成功因素分析．关键存活因素分析．五力分析延伸竞争优势(集团策略)是否核心竞争力不足是长期动态策略．SWOT分析．延续长期竞争优势竞争策略竞争策略分析模型22是否主导厂商？是否阻隔进入？质量为主的竞争？合谋策略．价格触动策略．吸脂策略．最惠国待遇．以小搏大策略．价格领导．焦点竞争．多重市场接触进入阻隔策略．限制定价．品牌扩散．超额产能．提高对手成本．先占策略竞争！垂直竞争策略．锁喉策略．双面打压水平竞争策略价格竞争策略．经验曲线定价．成本领导．价格战．掠夺式定价竞争还是合作态势？明显合作．瓜分市场．固定价格．共同销售．集体动作．共同围标．差异化策略．产品线策略．跳蛙策略．水平差异化．垂直差异化竞争合作否是是否否是第一讲结论23策略的基本概念第一讲结论24策略需要上情下达，方能确定努力的方向相同利用策略彰显口号管理的用处Dotherightthingright策略创新提供较好的竞争地位策略影响企业的长期荣枯策略管理基本上是casebycase，依公司个别状况不同，作法将有所差异策略的重要性策略管理和口号管理策略形成的分析模式策略的特色策略管理之

竞争策略策略的目的策略源自希腊字;英文是策略的目的就是要在市场上创造价值，赢过竞争者但是策略与战略不同：军事军事的目的在胜负军事战略有输赢军事战略有规矩得胜不等于获得资源企业企业的目的在获利企业可以合作企业有市场供需法则企业可以从金融市场获得资源Strategia当将军的艺术由此可知，军事战略思想不一定适用于企业策略的定义何谓策略？决策体系里最高层的决策决策的目的：

「决定企业长期目标，采取行动分配、资源来达到目标」良好的策略系根据企业本身的优劣势，未来环境的变化，对手的行动来分配资源追寻独特、永续经营的定位公司的目標政策行動計劃紧密的整体(CohesiveWhole)策略的要件产品市场的定位(Positioning)差异化及竞争优势的选择(Differentiation)竞争态势(CompetitivePosture)检视策略定位下列公司的定位正确吗？中钢是钢铁公司？中时是报纸公司？长荣航空是航空公司？雅虎(Yahoo!)是(Engine)公司？亚马逊(Amazon)新力(Sony)微软(Microsoft)是软件公司？星巴克(Starbucks)是咖啡公司？正确的策略定位正确定位中钢是材料公司中时是信息公司长荣航空是旅游公司雅虎(Yahoo!)是媒体(Media)公司亚马逊是网络上最大商店新力(Sony)是娱乐公司微软是“让人工作更有效率”的公司星巴克(Starbucks)是“第三度空间”(Thirddimension)公司IBM重新定位1994IBM股票44美元一股2002IBM股票增值八倍1994任命新CEO:葛斯那IBM策略定位:处分固定资产成立全球服务部门

放弃应用软件IBM获利后买回股票

成为知识型公司·开始技术授权策略定位的两个方向以需求定位简单的定位价格定位客群定位：顾客需求会随时间而改变，例如：租车公司以价值链定位复杂的定位何谓价值链？(Valuechain)例如:汽油的价值链台积电的“代工模式”到“技术服务”价值链的跳蛙式定位价值链的跳蛙式定位Leapfroggingonvaluechain零件商做广告直接诉求消费者定位不同英特尔微处理器“IntelInside”SHIMANO脚踏车变速器EQUALAspartame代糖策略定位有关观念策略创新和策略定位策略创新是新的策略定位策略雄心(StrategicIntent)和策略定位策略雄心是未来的策略定位案例：台积电策略定位有关观念价值创造(ValueProposition)和策略定位策略定位反映企业如何创造价值案例:策略定位和企业经营模式(BusinessModel)案例：Priceline由你定价经营模式策略要件：差异化差异化

Makeadifference

必须避免策略同质策略同质两者做法相同，产品看不出差异为何成为策略同质？差异化案例：ATM差异化案例：星巴克咖啡

特色

冰沙热卖

香味浓郁

年收入十亿美金

现场调制关键成功因素的追寻(KSF)竞争者模仿关键存活因素的追寻(KSF)(KeySuccessFactor)(KeySurvivalFactor)差异化策略差异化的面向

质量，服务，地点，品牌印象，产品设计，产品线广度，营销通路，员工制服选择差异化的基础：竞争优势常见观念最佳实务(Bestpractice)流程再造(Reengineering)标竿竞争(Benchmarking)竞争态势竞争的激烈程度包括价格、质量等各方面其中以价格竞争最为激烈最好避免价格的竞争，因为导致双输局面竞争手段的选择依产业特性而决定产品市场的定位(Positioning)差异化及竞争优势的选择(Differentiation)竞争态势(CompetitivePosture)建构策略的活动系统

(StrategyActivitySystem)为什么需要建构策略的活动系统：环相扣策略的要素导出企业活动系统企业活动系统是执行策略的做法策略的活动系统，主要是在描述企业的Actionplan案例：威名百货威名百货的StrategyActivitySystem降低存货的空间需求降低最小经济规模产品以hardgoods为主强大信息系统员工入股士气高顾客满意度高失窃率低公司文化高利润配箱中心后勤系统每日低价政策乡村包围城市全面降低营运成本降低广告成本降低配送成本降低存货成本租金低人事成本低大量采购降低成本传统策略的迷思：基本策略基本策略(GenericStrategies)成本领导策略没有选择竞争态势产品差异化策略集中策略基本策略的问题基本策略过于简单对于策略定位没有精确描述传统策略迷思：SWOT分析外在环境分析：机会与威胁内部分析：优势与劣势环境与本身条件的配合策略策略的执行策略转折点：1.放弃DRAM2.低价计算机的出现SWOT的盲点定义不清楚：

何谓机会？何谓威胁？相对于优势和弱势而定

案例：笔记型计算机和桌上型计算机造就了以机会为主的成长策略

案例：红酒、葡式蛋挞、地产应该是以能力为主的成长策略

先从本身条件做起，培养自己的能力SWOT分析通常造成策略同质化

同质化价格竞争策略管理之

竞争生态与产业分析

由外而内和由内而外的分析策略：企业环境和本身条件的配合竞争生态分析为策略形成的第一步由外而内由内而外由环境分析重要策略的形成由本身条件开始分析增加企业利润的方法企业利润增加的三种方式不管采用哪一个方式，第一步都是要分析竞争生态产业特性企业利润进入潜在利润高的产业创造合作态势创造竞争优势(本身条件)定位与差异化竞争生态分析何谓竞争生态分析？(BusinessLandscape)生物学的概念：物种的竞争环境，竞争为了生存企业的竞争环境：竞争为了生存和获利竞争生态：描述企业竞争环境中利害相关厂商间的关系与特性PC产业竞争生态简述PC产业中的微软和英特尔造就了凄苦的微笑曲线近年来的股王均是PC业者

短期获利虽高，长期获利却不易系统业者零件业者PC产业竞争生态改变2002年，惠普计算机和康柏计算机合并竞争生态开始改变：买主的议价能力加强OEM利润微薄通路商(BestBuyandCircuitCity)利润被削弱通路商的对策

找我省的OEM厂商OEM的对策

通路和品牌管理竞争生态分析的目的竞争生态分析的目的企业利润=f(产业利润，在产业中的地位)产业利润=f(产业竞争激烈程度)分析产业长久而言有无潜在利润找出影响市场竞争激烈或不激烈的因素导出市场的关键成功因素和关键存活因素，从而导出策略的三个要件竞争生态分析第一步界定产业的范围例：汉堡和比萨是否在同一产业？例：例：槟榔如何界定产业的范围：需求面交叉价格弹性：A产品降价对B产品价格的影响供给面供给弹性：A产品价格上涨B产品的供给是否增加？例：出租车和长途巴士例：网际网络的影响竞争生态分析模式需求供给分析S-C-P产业经济学分析产业价值网(ValueNet)分析

“Whenanindustrywithareputationfordifficulteconomicsmeetsamanagerwithareputationforexcellence,itisusuallytheindustrythatkeepsitsreputationintact” --byWarrenBuffet需求供给分析产业特性：产品同质性高价格决定购买决策供给者无法控制价格

获利的因素：供需不平衡

KSF：掌握供需不平衡的因素范例：DRAM市场(DynamicRandomAccessMemory)DRAM市场供需分析60%的需求为PCPC对存储器的需求每年成长50%DRAM价格弹性低2000年前PC每年成长率为15%-20%----------------------------------固定成本占总成本的60%技术的进步晶圆的大小(6寸-8寸-12寸)制程改善(0.35-0.11微米)经验曲线需求分析供给分析DRAM市场供需分析需求的增加和供给的增加不吻合价格大起大落供给需求KSF：掌握供需不平衡的时间点我省DRAM产业分析：技术来自国外和台积电一样，代工模式累计亏损300亿元SWOT分析：DRAM为PC所必备，成长率高，值得投资。为何我省DRAM代工模式会失败？为何台积电和联电的代工模式会成功？DRAM市场供需分析产业经济学分析基本狀況市場結構市場行為市場績效政府政策S-C-P产业经济学分析基本狀況市場結構市場行為市場績效政府政策无管制生产技术简单运输成本低公开交易市场厂商数目众多进入障碍低产品同质价格竞争激烈正常利润基本状况分析需求面价格弹性替代品成长率周期及季节性产品性质购买方式供给面原料所在地技术产品耐久性产品价值/重量政府政策基本状况：需求面价格弹性价格弹性=价格变动对需求数量的影响价格弹性高表示消费者对价格敏感度高对定价策略的影响：价格弹性高，价格竞争激烈以下以「原油价格的变化」为例2003年原油市场的价格变化1973：$31974：$12第一次石油危机1979：$24第二次石油危机1982：$361985：$101986-2000：～$20Why?

是OPEC的关系吗？原油价格弹性原油价格弹性：

需求在于交通、能源、化工制品短期价格弹性低：0.07长期价格弹性高：1.07(七年)因此………………短期价格上涨，长期不可能生产弹性：因价格上涨所增加的产能边际油井出现由价格弹性和生产弹性可解释原油价格的变化案例：2004年原油市场的价格变化2003年维持在：$20～$252004年8月初：$44原因：中国大陆及印度的兴起估计在三十亿消费者加入市场中国大陆、印度、苏联、东欧的发展

使基本原料需求大增不但石油上涨，钢铁、水泥、化工原料价格也都急速上涨需求与供给有了新的平衡但OPEC仍尽量降低油价基本状况分析：需求面替代品成长率周期及季节性产品性质购买方式竞争产品性质

选购品(Shoppinggoods)

便利品(Convenientgoods)问题：广告对选购品还是便利品影响较大？

对便利品的影响远大于选购品案例一：运动鞋VS案例二：宠物健康保险产品性质会影响厂商行为购买方式

竞标还是议价？基本状况分析：需求面基本状况分析：供给面原料所在地

铝业集中在电力便宜的国家

石油业集中在中东：OPEC技术

连续生产，分批生产，最小经济规模，

固定投资多寡，成本结构。产品耐久性

耐久性激烈。案例：美国企管美国MBA：198价值/重量比例价值/重量比越高，市场范围越大，竞争越激烈。政府政策执行公平交易法的决心进入的管制：金融业租税优惠购并的管制国际贸易的管制标准的建立基本状况分析：供给面市场结构市场集中程度进入障碍产品差异化成本结构垂直整合竞争母公司关系市场集中程度

传统上：前四大公司市场占有率之和

HHI=ΣSi2*10000Si：个别公司市场率五家公司，每家20%，HHI为2000十家公司，每家10%，HHI为1000HHI可兼顾厂商大小的分布所以较容易反应市场的集中程度大三哲学？市场结构进入障碍构成进入障碍的因素：经济规模：市场规模/最小经济规模例：便利商店例：晶圆代工业例：钢铁业认知产品差异化(PerceivedProductDifferentiation)例：CHANEL市场结构首动利益(Firstmoveadvantages)经验曲线分配通路供应商关系消费者转换成本地点市场结构产品差异化成本结构垂直整合母公司关系问题：多金母公司对高科技公司子公司的影响？实质产品差异化认知产品差异化与广告固定成本/变动成本锁喉策略深口袋理论(Deeppocketstheory)延伸影响力理论(SphereofInfluence)(Conglomerateness)市场行为市场行为投资行为广告策略定价策略产品策略市场绩效生产效率技术进步就业率资源分配公平性S-C-P和竞争生态竞争生态即由基本状况和市场结构构成的因果关系图竞争生态分析的艺术在于：选择影响产业竞争和获利的重要产业变量导出这些变量和产业获利间的因果关系竞争生态分析的案例起步最早：1984全球自有品牌比率最高国内信息各产业平均(34.9%,1999)本产业(50%,1999)全球市场占有率最大产能比例(91.4%,1999)产业获利起伏最剧厂商家数从40家降至10家(1997～1999)整体亏损100亿(1997～1999)我省计算机扫描器产业演进

之动态分析

资料来源：MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理(‘000Units)

我省vs.全球计算机

扫描器产量与占有率

我省计算机扫描器产业

生命周期萌芽期成长期盘整期成熟期(‘000Units)资料来源：MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理萌芽期(1984～1992)新兴市场利益快速吸引跟随着创造者建构专属性的优势条件标准化(TWAIN)提高互补性产品配合度互补性产品刺激市场需求1成长期(1993～1997)通路结构变革：由专业通路主导到二阶通路的兴起国外领导厂商降价点燃战火代工策略为价格战火上加油主流设计大幅降低『供给面』和『需求面』之不确定性通路结构变革计算机扫描器厂商零阶一阶二阶消费者Mail-OrderSuperStoreMassMerchantDistributorDealerVARDirectSale代工策略兴起资料来源：MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理主流设计浮现资料来源：MIC

ITIS

(June’99);本研究整理－－桌上型、平台式、彩色加灰阶－－(‘000Units)主流设计带动需求成长资料来源：MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理企业计算机vs.家用计算机市场

计算机扫描器搭配率资料来源：IDC

1998,

MIC

ITIS

(June’99);本研究整理全球打印机市场规模及成长率(‘000

Units)资料来源：LyraResearch,

Inc.(1998);本研究整理盘整期(1997～1999)薄利多销的迷思超额产能失去策略吓阻效用我省领导厂商降价促成崩盘我省计算机扫描器代表性厂商产能扩充我省月产能大陆月产能1999规划保守估计1999年产能全友20万台上海中晶计算机2～3万台大陆规划年产能400万台以上400万力捷30万台苏州租用厂目前月产能约20万台大陆新建厂房六月完工后月产能共计达60万台480万鸿友35万台东莞独资一厂20万台二、三厂计划中总产能规划达40万台500万台致伸东莞厂20万台30万台350万台精益深圳砂井外包厂20～30万台将斥资100万美元赴大陆设厂定99年底完工，产能规划中300万台旭丽以马来西亚为生产基地月产15万台规划兴建东莞三厂给键盘和扫描器200万台大腾5万台东莞来料加工厂15万台大陆石涛新厂预计年中量产产能25万台240万台明碁苏州厂20～25万台无兴建新厂计划，但监视器挪至新厂后，空闲可供扫描器使用300万台3000万台全球个人计算机出货量及年成长率(‘000

Units)资料来源：IDC,

MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理全球计算机扫瞄器产业生命周期萌芽期成长期盘整期成熟期(‘000

Units)资料来源：MIC

ITIS

(Dec’99);本研究整理我省计算机扫描器厂商之策略败笔群组B挑错了假想敌群组B低估了群组C、D的韧性CompeteCooperateABCDBrandScale成熟期(2000~)群组D出局生産外移大者恒大CompeteCooperateABCDBrandScale生产外移资料来源：MIC

ITIS

(1999);本研究整理大者恒大99年出货量产量庞大/高成长产量扩大厂商产量萎缩厂商

-40

-30

-20-10

0

1020

30

50

100

200产量萎缩’/负成长量产规模门槛年产1500千台31.5%(1999全球出货量平均成长率)1998~1999成长率(%)资料来源：MIC

ITIS

(April,’00);

4000300020001000我省计算机扫瞄器代表性厂商损益简表

858687888990919293949596979899营业收入毛额100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%销货退回及折让0.0%2.0%0.0%1.0%5.0%1.0%2.0%1.0%1.0%1.0%2.0%2.0%1.0%4.0%14.0%全销货收入净额100.0%98.0%100.0%99.0%95.0%99.0%98.0%99.0%99.0%99.0%98.0%98.0%99.0%96.0%86.0%友营业成本28.0%30.0%34.0%32.0%39.0%42.0%46.0%58.0%61.0%66.0%75.0%72.0%73.0%74.0%69.0%营业毛利71.0%69.0%65.0%67.0%56.0%57.0%51.0%41.0%39.0%32.0%23.0%27.0%27.0%22.0%17.0%营业净利25.0%28.0%32.0%31.0%10.0%26.0%14.0%5.0%15.0%6.0%10.0%17.0%15.0%-13.0%-26.0%

营业收入毛额

100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%销货退回及折让

0.0%0.0%0.0%2.0%2.0%2.0%2.0%2.0%3.0%3.0%力销货收入净额

100.0%100.0%100.0%98.0%98.0%98.0%98.0%98.0%97.0%97.0%捷营业成本

58.0%55.0%54.0%55.0%65.0%74.0%72.0%83.0%89.0%86.0%营业毛利

42.0%45.0%45.0%44.0%34.0%24.0%26.0%15.0%7.0%11.0%营业净利

-17.0%4.0%23.0%21.0%14.0%9.0%10.0%5.0%-10.0%-12.0%

营业收入毛额

100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%销货退回及折让

3.0%0.0%1.0%0.0%1.0%2.0%3.0%7.0%4.0%鸿销货收入净额

97.0%100.0%99.0%100.0%99.0%98.0%97.0%93.0%96.0%友营业成本

64.0%74.0%65.0%73.0%74.0%75.0%80.0%88.0%99.0%营业毛利

33.0%26.0%34.0%27.0%25.0%23.0%17.0%4.0%-2.0%营业净利

-4.0%-13.0%20.0%14.0%13.0%11.0%7.0%-11.0%-19.0%

营业收入毛额

100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%销货退回及折让

0.0%0.0%1.0%2.0%1.0%1.0%1.0%虹销货收入净额

100.0%100.0%99.0%98.0%99.0%99.0%99.0%光营业成本

63.0%61.0%66.0%72.0%75.0%83.0%85.0%营业毛利

37.0%39.0%33.0%26.0%24.0%17.0%14.0%营业净利

18.0%%26.0%5.0%14.0%7.0%8.0%

‘80198719881993EmbryonicGrowthShakeOut研究结论(1)萌芽期(1984～1992)产品规格、消费者需求、使用习性都不确定关键成功因素：产品研究与发展成长期(1993～1997)主流设计浮现，进入障碍骤减关键成功因素：营销通路、品牌盘整期(1997～1999)整体产业亏损、产业快速洗牌关键成功因素：库存管理成熟期(2000～)生产外移，价格开始回稳关键成功因素：生产规模、效率首动者未能建立专属性的优势与模仿障碍主流设计造成供给面之加速度竞争需求面假象造成产能过度扩充需求成长受限于外在配合条件的发展代工策略进一步拉低产业平均获利领导厂商之价格战催化产业供需崩盘研究结论(2)创新厂商要竭尽所能创造进入障碍兼顾OBM与OEM/ODM降价是最后、最糟的一步棋加强决策的理性成分研究结论(3)炼钢技术介绍钢铁为何会被广泛使用？炼钢过程：高炉：1950：1,600T/day1960：10,000T/day炼钢炉：1950：平炉1960：转炉铸造：1960：模铸机1970：连铸机高爐煉鋼爐鑄造軋剛铁矿砂焦炭钢铁业特性需求稳定1950：韩战/扩充军备1950：投资当时最佳设备1600T/天

高炉600T/8小时

平炉1960：日本人进入市场，使用新设备，

享有优势。为何美国不用新设备？AdoptattimeT’’,ifCDEF>ABC T*istimehorizonBCEFT*BAC(New)MC(Old)CostADT’’AdoptattimeT’’,ifCDEF>ABC T*istimehorizonProcessinnovations:notwhethertoadoptitbutwhentodoit.MC(old)>AC(new)制程创新采用决策旧设备系沉没成本当旧设备的边际成本大于新设备的平均成本，厂商才会使用新设备但未来会有更新设备出现，采用现有设备会丧失未来采用新设备的机会：技术投资的机会成本还要考虑等待更新设备的好处制程创新采用决策日本钢铁业以新设备进入市场BCEFT*BAC(New)MC(Old)CostADT’’AdoptattimeT’’,ifCDEF>ABC T*istimehorizon美国钢铁业分析垂直整合固定成本高产业工会成本增加获利率产品质量合作态势经济规模大厂商数目小产品差异小制程技术价格不竞争产业结构分析:五力分析资料来源:Porter(1980),Lee(1999);本研究整理潜在进入的厂商PotentialEntrants下游购买者Buyers替代品厂商Substitution上游供应厂商Suppliers产业内竞争Inter-firmRivairy企业业内竞争厂商Competitors关于产业吸引力(IndustryAttractiveness)吸引力高，为高获利产业五力分析的目的：分析产业潜在利润的高低利润池的概念:产业价值链中子产业的利润分布竞争五力决定产业的吸引力我省笔记型计算机产业的五力分析五力分析只是简化的S-C-P产业结构分析:五力分析价值网的分析价值网分析的目的:寻找出创造产业最终产品价值的厂商分析厂商扮演的角色。供应商?买主?这些厂商建构成价值网(ValueNet)价值网的分析重要的是:互补产品共同创造利润如何分享利润?例:蜂蜜商和桃花园利润的分享?TheValueNetSource:AdamBrandenburgerandBarryNalebuff,Co-opetition(NewYork:CurrencyDoubleday,1996),p17顾客互补品竞争者供应商公司本身例：IntelHoodriverProject家庭用电视/计算机失败:电视经销商未必配合Intel品牌限制于个人计算机无法与电视衆多品牌抗衡例：网络游戏全通卡个别游戏发行游戏卡点数彼此不相通造成：全通卡的进入---价值整合者价值网的分析策略管理之

组织能力与竞争优势组织能力与竞争优势策略可以由两个观点来看Q:产业结构重要还是组织能力重要？由外而内产业结构保护企业利润由外而内分析的缺点：1.竞争生态会改变2.高利润会吸引模仿及进入3.不具备组织能力由内而外组织能力才能保住基业长青组织能力创造竞争优势组织能力和策略的关系企业资源组织程序组织文化组织能力竞争优势：成本优质差异化优势竞争策略竞争生态产生资源经营绩效企业资源:有形资产企业资源:财物资源人力资源有形资产案例:美国奇异公司GE资本公司协助GE提供融资GECapital资金来源有形资产：土地，机器设备，现金，产品存货等有形资产市场上可购得，可交易资产(Tradablegoods)无法建立竞争优势企业的价值来自无形资产公司三分之一的价值来自于无形资产联发科：股本三十亿，市值一千亿，替股东创造970亿的价值。无形资产：品牌对供应商的名誉在竞争者中的名誉在投资者心中的名誉管理程序无形资产商誉可口可乐品牌值三百亿美金INTEL,Nokia等品牌价值远超过有形资产企业资源：无形资产对消费者的知识：设计适合消费者的产品

HPCEO: “IfHPknowswhatHPknows,wewillbetentimesprofitable”知识管理的重要：个人知识转成公司知识和竞争优势有关资源的特性稀少性无法复制研发技术专利厂商的知识案例:大明星制作组织程序和组织能力组织程序

组织程序是创造竞争优势相当重要的一环组织能力

意即组织能够做出的比竞争者还要好的事情很多国外企业都是以程序爲主的组织(Process-basedorganizations)案例：台塑企业程序是经过千锤百炼的最佳实务(Bestpractice)组织程序

组织能力

竞争优势企业的程序作业程序(Operationalprocesses)新产品发展程序功能性程序(Functionalprocesses)一般程序

例如:请假,作业等程序顾客服务程序知识管理程序策略程序奖励程序兴业程序重生程序整合程序策略程序(Strategicprocesses)没有程序也是程序组织“独特”能力核心竞争力能力即是竞争优势物种竞争企业竞争核心竞争力核心竞争力的概念跨产品线的共同的技术核心竞争力是大树的根产品线是大树的枝干产品是大树的果子核心竞争力案例长庚医院地下室pizza店3MCanonIBMHonda:motorcycle,car,generator,lawnmowerCasio:precisioncasting,LCD,ICdesignKnowlesElectronicsAT&Tandtheuniversalcard我省笔记型计算机厂商：广达，仁寳，英业达SharpHallmark:核心竞争力案例核心竞争力和策略思维界定核心和非核心业务资源分配：策略要有取舍企业策略：以能力爲主的成长模式，而非以机会爲主的成长模式案例：DRAMSWOT分析的谬误：

强调以机会为成长机会,而非以能力为成长机会外包非核心业务: CIO:ChiefInformationOfficerCareerIsOver策略上的指挥：一点突破，全面带进从核心竞争力观点而言：策略就在建构和延伸核心竞争力企业价值创造PVC顾客认知上的价值(V)(最高愿意付的价钱)产品价格(P)成本(C)消费者剩余利润厂商创造总价值竞争优势分析创造竞争优势拉大V和C的距离V的策略：

差异化策略增加消费愿意付的最高价格C的策略：

降低成本价值链活动图分析基本建设人力资源管理技术发展采购后勤支援作业流程成品运输营销活动售后服务支援活动主要活动Margin竞争优势类别竞争优势差异化优势成本优势成本领导策略假设：在同样质量下，创造最低成本首先了解成本动因CostDrivers,管理成本动因达到降低成本的目标Strategyisahardchoice:

成本领导策略无法兼顾差异化策略降低成本已成爲经营企业最低要求成本领导策略较适合大型企业成本动因：CostDrivers规模经济范畴经济学习曲线提升产能利用率设厂地点国际化外包降低成本Source:MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage(NewYork:

FreePress,1985)成本领导策略:案例奇美实业产品:ABS产品决定成本化工原料有相互取代性价格决定原料的需求量产生另一套竞争逻辑产能扩充降价扩充需求产能扩充成本领导策略:案例流程再造(Reengineering)案例：福特，购买流程计算机化案例:台塑企业,一滴一点合理化案例:戴尔计算机,经营模式DirectandBTO(BuildtoOrder)成本优势:存货:6日:竞争者:35日存货跌价损失:5%存货仓储成本:2%存货周转金:1%经销商成本:7%总成本优势:10-15%威名百货(WALMART)：乡村包围城市：降低租金和人工成本建立仓储系统,运输车队:降低存货成本全球采购:Openbookpolicy，降低购买成本激励员工：降低失窃率相对于一般百货公司成本优势:5%成本领导策略:案例成本领导策略的盲点过于注重制造疏忽间接成本的重要疏忽创造差异化的契机容易被低工资国家取代容易受到汇率的影响疏忽顾客服务除了经济规模,成本差异化建立不易差异化策略的考量差异化的考量要不要和竞争者提供类似的产品或服务?要在产品的哪些构面上进行差异化?差异化的程度要多大?考量因素:需求面供给面竞争面要不要和竞争者同质竞争？视情况而定首先考虑忠孝东路的比萨卡车假设:消费者以距离多寡决定购买比萨的标准产品同质同价,只有地点不同厂商没有移动成本消费者平均分布于忠孝东路两旁结果:双方移到中点,完全没有差异化但如果厂商不能移动,又有价格竞争结果:双方位于忠孝东路两端避免竞争,因此拉大差异化是否要与竞争者进行同质竞争的决定因素移动成本消费者在产品空间的分布密度要不要和竞争者同质竞争？要不要和竞争者同质竞争？需求面考量消费者需求高的产品特色,必须同质竞争供给面考量成本不高于对手竞争面考量如竞争者已推出类似产品,必须创造差异化,以避免价格竞争案例:电视三台八点连续剧?同质或异质?案例:政治候选人政见?同质或异质?要在产品的哪些构面上进行差异化？视需求而定原则：每一项产品均可差异化利用多元尺度分析

(MultidimensionalScaling)找出消费者认爲最重要的产品特质利用HedonicPricing评估消费者愿意付多少价格购买此产品特质？HedonicPricing:P-a+b1x1+b2x2…P:价格，Xi:产品特质、汽车马力、长、宽等要在产品的哪些构面上进行差异化？评估成本上是否能提供此类产品特质成本应小于消费者愿意付的价格注意:不同消费者要的产品特质不同有些厂商将产品差异化作爲价格歧视的基础例如:药品例如:某名牌扩大器(Receiver)

价格如下：ATV920 :$349 ATV1020 :$449差异在于接有线电视的插头实质差异化实质差异化功能上不同

例如：CPU是否要提供最佳质量？应视提高质量所创造对消费者的价值，是否高于提供最佳质量的成本例如：航空公司订位策略:Overbooking提供顾客随时取消订位的权力但边际成本低，顾客NoShow成本太高考量收入因素:Overbooking150%实质差异化和产品线的广度最佳产品线：成本和消费者选择至权衡规模经济和范畴经济竞争者生産线消费者密度分布消费者分布密度TercelCorollaCamryLexus价格认知差异化认知差异化认知差异化由广告所创造廣告有兩種訊息式廣告(Informativeadvertisement)訊息式廣告可增加競爭：-案例：嬰兒奶粉禁止廣告反而阻礙Gerber進入-案例：眼鏡廣告勸説式廣告(Persuasiveadvertisement)-勸説式廣告創造認知差異化-引導競爭趨於非價格競爭案例:台大EMBA第一年：讯息式广告第二年：劝说式广告差异化的陷阱PVC的不均衡V:创造消费者不要的差异化P:创造过多的差异化价格太高C:创造成本太高的差异化P:创造出的差异化容易为对手快速模仿策略管理之

维持竞争优势竞争优势概论竞争优势大多是短期，很难维持长期案例：芯片设计业者的“一代拳王理论”意即：竞争优势，最多只能维持一代--容易被模仿，竞争优势不再--自满心态，沉迷于过去成功之迷思股王不再：三商银，国寿，华硕，广达研究结果：高绩效维持不过7年绩效时间维持竞争优势策略拉大与竞争者差距防止竞争者进入或模仿不断寻找新产品维持长久竞争优势进入阻绝策略短期竞争优势无超额利润例：TOYOTAYESYESYESNONONO维持高利润的策略阻挠获利消息泄漏降低进入后的利润增加进入成本和退出成本增加模仿障碍如何防止竞争者进入进入阻绝策略先占策略(Preemption)限制价格(LimitPricing)超额产能(ExcessCapacity)品牌扩散(BrandProliferation)提高对手成本(RaisingRival’sCosts)资产专属性固定投资现有产业利润经济规模已有合约学习成本使用者转换成本产品空间先进品牌优势专利(结构性的进入障碍)资产专属性投资资本要求进入后利润现有厂商的报复策略的重点名声效果资产特定性市场集中度进入成本退出成本潜在进入者的进入决策考量>降低进入后利润进入后的利润受到现有厂商报复的策略影响现有厂商报复是否激烈取决于下列因素：产业是否为策略重点名声效果资产特定性市场集中程度(一)先占策略进入阻绝策略有五种策略：先占策略(Preemption)将资源掌握在手上让后来的竞争者无法跟进地点之争：7-ELEVEN标准之争：VHSinVCRFloodthemarket(二)品牌扩散策略产品特性构成产品空间图检验假设：单一品牌无法达到最小经济规模多重品牌达到经济规模在产品空间中遍布多重品牌案例：可口可乐Coke,LightCoke,Fanta,Grape,Orange),Sprite,CherryCoke,LemonCoke利用不同品牌吸收不同客源七喜：SevenUp (二)品牌扩散策略品牌扩散策略(BrandProliferation)洗发精：海伦仙度丝、沙宣、飞柔早餐麦片市场品牌定位口味甜度(三)超额产能超额产能(ExcessCapacity)超额设备生产，增加供给，打击进入厂商(四)限制价格限制价格(LimitPricing)现有厂商，价格比较低将导致潜在竞争者思考以下问题：

成本考量，潜在竞争者认为无法竞争

价格考量，潜在进入者认为无利可图案例：台塑企业(五)提高对手成本提高对手成本(RaisingRivals’Costs)提高对手成本比提高本身成本还要多案例：垂直整合过度广告:过度研发:积极推出新产品：美国汽车业我省报禁解除初期工会案例:MOTOROLAMOTOROLA手机进入策略追求经验曲线效果降价策略代工策略战斗品牌过度研发案例：台大EMBA台大与政大之争产品线定位：半时进修拿硕士学位推出时机：1996年11月的决策大量广告策略1997年11月甄试入学：先占策略限制定价策略超额产能策略1997 45人1998 95人1999 135人品牌扩散策略：高阶文官班知识管理班国防管理班目前全台有66个EMBA案例：台大EMBA进入阻绝策略的缺点具有公共财(Publicgoods)性质成本高，侵蚀利润进入阻绝策略的“可信度”案例：冷战时期的苏联理性的非理性(Rationalityofirrationality)TremblingHandEquilibrium常用的进入阻绝策略：品牌扩散提高对手成本隐藏获利模仿障碍技术差异化较营销差异化易模仿

制程创新较产品创新难模仿模仿障碍：法律限制：专利和专利网控制关键投入资源创造因果模糊性(Causalambiguity)策略系统的复杂性5.组织复杂性6.经验曲线效果7.经济规模和大量投资8.网络外部性先求精进，拉大竞争者的距离，建立模仿障碍，阻绝进入，延迟对手模仿时间模仿障碍策略管理之

竞争态势考虑和竞争者之间的关系为什么要考虑竞争态势？不考虑竞争态势：成本领导产品线的竞争考虑竞争者的反应少数竞争者：相互依存性案例：航空公司的午餐案例：HP与COMPAQ合并竞争态势竞争态势的选择影响竞争态势因素需求成长率价格弹性成本架构价格隐密性新竞争者进入多重市场接触合作态势策略明显合作固定价格瓜分市场共同销售竞争态势策略价格战经验曲线产品线竞争竞争态势合谋策略价格触动策略吸脂策略最惠国待遇小吃大策略授权对手价格领导合作指的是不做无谓的价格竞争明显的合作：卡特尔(Carter)但卡特尔不稳定厂商目标不同欺骗合作者获利高欺骗厂商不容易被识破合作策略的选择固定价格(Pricefixing)案例：国内的电影院美国钢铁业的“基价点”(BasingPoint)计价制度：消除地点的差异化盖瑞晚餐(GaryDinner)钢铁：以Pittsburg为价格基点合板：Portland水泥、汽车台湾公会定价：照相、电影院…明显的合作瓜分市场：事先讲定市场区域联合围标：美国重机电业的“MoonPhase”制度共同销售：所有厂商透过同一管道销售 (Groupboycott) 集体行动：厂商联合起来，抵制伤害他们集体行为的做法明显的合作合谋是TacitCollision寡占市场的两难：希望避免价格竞争担心竞争者会购地争取客户需要协调机制(facilitatingdevice)TacitCollusion触动策略(Triggeringstrategy)方法简单目的为消除竞争者降价的诱因案例：传统市场最惠国待遇(Mostfavorednationclauses)每位客户皆受到最好的礼遇，包括最低价格案例：杜邦Ethyl市场But,toogoodtobetrue案例：美国政府医疗保险合谋的策略授权对手(Licensingtorivals)价格领导(Priceleadership)产业行规

案例：美国瓦楞纸箱工会联营与转包

案例：国内航空公司

案例：芝加哥海事保险市场吸脂策略(Creamskimming)合谋的策略以小搏大策略(Judoeconomics)案例：独占大厂，100单位简单假设：边际成本为零

售价：$10，利润：10*100=$1000

新进入小厂：10单位产能，成本及售价为$9大厂反应策略：A.降价到8.9，将小厂赶出市场B.维持原价，让小厂抢走10%合谋的策略B较好，WHY?降价须全面降价每单位降$1.1，损失重大不如赠送市场占有率若小厂扩大到15单位，大厂该如何反应？A.策略的收益不变B.策略收益成为$850大厂降价逐出市场较佳小厂要认清小厂的限制案例：PeopleExpress以小搏大策略经验曲线定价掠夺式定价（Predatorypricing）降价将影响利润，得不偿失其他对手进入后，恶性循环对手将资产卖给其他厂商降价将对手赶出市场价格竞争策略美国德州仪器：电子表、电子计算机提早宣布新产品的推出：Prematureannouncement綑束策略(Bundling):Bundlesoftware,hardwareandservices主机价格高，周边设备价格低：Maintainsamesystemcosts拒绝维护采取其他品牌周边设备以及软件的IBM主机免费训练使用者：Raisingrivals’costs进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低如果目前使用者计划要换成别的机种，IBM拒绝展延它的契约IBM60年代竞争策略8.IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机9.垂直整合，进入计算机租赁业10.IBM为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式采取了以下的措施：IBM常常改变主机的机型购买的价格比租赁的价格要高给换新机型的旧机型折价非常低如果消费者用购买的方式用电脑IBM大量增加维护费用11.StrategizeProductDesign:ControlunitIBM60年代竞争策略假设起始是合作状态，要不要违反合作的协定以获取更高利润？破坏默契被对手发现的可能性？对手发现又报复的可能性？报复的强度？

案例：传统市场合作或竞争的算计

影响合作或竞争的因素市场集中度达成合作的难易度合作态势进入障碍产品同质性超额设备固定/变动成本买主订单规模价格的隐密性时间落差竞争者地位及名声合作的利益被竞争者发现的机率发现后报复的机率报复的强度市场集中度进入障碍产品同质性(Producthomogeneity)合作的必要条件产业循环周期成本结构新竞争者的进入产业因素超额产能买主订单规模价格的隐密性时间落差竞争者的地位和名誉赛局理论的应用厂商因素策略管理之

多角化策略企业成长的方向企业的策略形态(StrategicConfiguration)由这三个构面所构成追求成长是企业重要的目标产品线的扩张价值链的成长地理区域的扩张B策略形态最简单的策略形态是：单一产品，单一地理市场价值链的一段，如下图所示的A上图的B则是营销全球的专注公司上图的C则是多角化的全球公司多角化垂直整合国际化A决定策略形态的因素专业经济(Economiesofspecialization)规模经济(Economiesofscale)范畴经济(Economiesofscope)国家比较利益厂商竞争优势交易成本多角化是成长策略的一环大型公司都是多角化的公司多角化是公司成长必经之路但是多角化成功的比率不到一半公司因为成功而多角化而不是因为多角化而成功不能为多角化而多角化多角化后的管理过程比多角化的策略还重要综效的考量多角化的第一层考量降低营运成本：共通零组件共通信息系统共通销售系统交叉销售以不同产品吸引顾客并贴补亏损搭配销售案例：炸鸡和可乐综效的考量多角化的第二层考量降低资金成本降低营运风险，降低债券利息举债能力增加，信用额度增加成立财务公司(Financecompany)案例：GECapital案例：GMAC内部形成小型资本市场分配资源综效的考量多角化的第三层考量增加管理人员晋升机会内部人事市场(Internallabormarket)延伸核心能力案例：中国砂轮从磨豆浆的砂轮到磨晶圆的砂轮案例：台塑科技网延伸核心竞争力策略联盟自行发展外包延伸（授权）（设厂）策略的重要性竞争优势高高低低策略的考量降低对手竞争意愿：多重市场接触(Multimarketcontact)创造新的成长机会：AmericanCanWestinghouse市场公司ABXY多角化策略垂直整合进入企业的上游或下游进行整合案例：台塑企业关连性多角化(Relateddiversification):行销，制造，研发的关连案例：统一企业非关连性的多角化(Unrelateddiversification):Conglomerates复合企业久津(波蜜果菜汁)多角化到宽带通讯设备多角化的手段内部成长自行设厂开办购买机器设备外部成长透过购并进入不同产业75%多角化的绩效关连性多角化绩效较佳Conglomerate绩效差，低于共同基金(MutualFund)Conglomerate:产业上的多角化共同基金：股票市场的多角化购并式多角化绩效差：25%成功机会成功的策略：BuyandBuildB2B:Backtobasics多角化分析模式BCG（BostonConsultingGroup）分析模式核心竞争力分析模式财务分析模式BCG分析模式时间销售最主要假设：增加公司成长率多角化目标：现金流量限制下追求成长率极大化假设：产品生命周期经验曲线：相对市场占有率愈高，成本愈低，投资报酬率愈高BCG矩阵“明星事业”“问题事业”“金牛事业”“瘦狗事业”成长率相对市场占有率高高低低BCG的策略意涵将事业部分为策略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)SBU为自给自足的单位分配策略任务：明星事业部：成长策略问题事业部：成长策略金牛事业部：维持策略瘦狗事业部：收获策略BCG的动态观“明星事业”“问题事业”“金牛事业”“瘦狗事业”成长率相对市场占有率高高低低BCG的应用成长率相对市场占有率高高低低BCG的问题非利润极大化市场占有率和投资报酬率的关连度低不重视综效只考虑内部现金流量执行上的问题：内部抗拒Top-downGE-McKinsey的改良矩阵影响因素：成长率周期性进入障碍产品差异性策略任务:以成长为目标维持现有市场地位获利后售出前瞻的想法适合成熟的产业，高度多角化的公司考虑适合BCG的假设：经验曲线是否有效果是否必须由内部产生资金产业是否有明显的生命周期善用BCG分析其他多角化评量方式核心竞争力分析模式：以能力为主的多角化而不是以机会为主的多角化案例：P&G，没有工业品财务分析模式：投资到收益高于资金成本的事业NPV=CashFlow/(1+r)n策略管理之

垂直整合垂直整合案例垂直整合：进入下游或上游产业垂直整合的迷思：垂直整合可以增加获利率？垂直整合增加营业利益，但不会增加投资报酬率垂直整合前垂直整合后半成品7050人工1020售价100100获利2030投资额200300ROS20%30%ROI10%10%垂直整合垂直整合是市场结构的重要要素增加厂商资金需求，增加进入障碍案例：7-eleven从核心竞争力的观点：外包优于垂直整合垂直控制优于垂直整合不能为了喝牛奶要养一头牛，为了要养一头牛，又去开牧场为何要垂直整合？策略的利益效率的利益垂直整合的策略观策略利益：锁喉策略(Foreclosure)双头打压(PricingSqueezing)探油運油煉油加油站P+C+P-P-CABBAC提高对手成本价格歧视(Pricediscrimination)案例：垂直整合以遂行价格歧视垂直整合的策略观铝锭铝箔铝门窗价格弹性低

价格高垂直整合的效率观降低交易成本ex:报业超级印报机器：成本省1/3问题：泄密问题外力导致无报可出竞争对手的出现ex:台积电也有代工中心，为什么成功？ex:蜂蜜与果园影响交易成本的因素：资产特定性(AssetSpecificity)—投机行为未来不确定性高—法律合约无法规范所有情况台湾集成电路公司战略专业经济：代工重要任务：让IDM大厂下单避免交易成本：厂商可以随时在线查订单扩张利用率xx客户竞争垂直整合降低交易成本避免政府或买主管制ex:Walmartex:台湾宝成鞋业ex:广达计算机保证供应无缺消除与下游利益冲突

--搭便车(Freeriderproblem) --利润地位不相等垂直整合的效率观上下游利益冲突：双重剥削上下游彼此皆为独占者时双重剥削(Doublemarginalization)案例：具有独占地位生产商考虑授权另一独家厂商销售或自行生产例如：有专利的制药公司假设：固定边际成本为cDD:需求曲线c:边际成本f:授权费用MR:边际收益授权收入：CFEH自行生产利润：CGBP’经销商利润：FPAE上下游利益冲突：双重剥削上下游利益冲突：搭便车产生双重剥削利益冲突的原因：制造商希望经销商价格越低越好经销商希望价格越高越好彼此利益极大化点不同，造成上下游利益冲突自行生产利润较高搭便车(Freeriderproblem)广告、服务、店员装潢…均耗费不赀，其他经销商可以搭便车解决上下游利益冲突垂直整合可以消除双重剥削垂直整合可以消除搭便车问题垂直整合可以消除上下游利益冲突前提：垂直整合并不是唯一解决问题的方式，也不见得是最有效率的方式垂直控制的手段固定转售价格(ResalePriceMaintenance)固定数量两段定价(two-parttariff)排外销售(Exclusivedealing)专属区域长期区域长期合约分摊销售费用固定转售价格DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益利润:CGBP’转售价格：P’固定数量DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益利润:CGBP’固定数量：P’B两段定价DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益第一段定价：CGBP’第二段定价：c垂直控制与垂直整合垂直整合的理由：资产特定性下游搭便车下游利益冲突供给无虞垂直控制解决的问题：分摊销售费用专属区域固定转售价格固定数量两段定价(twoparttariff)排外销售(Exclusivedealing)长期合约及时存货系统期货市场垂直整合的问题以部分垂直整合达到全部整合的目的案例：硅统半导体(芯片设计商)2000年垂直整合进入晶圆制造成为末代8吋晶圆厂仍继续做的理由：专做芯片组，专业经济不转换制程资金成本低垂直整合的问题忽视专业经济：必须尊重垂直分