《学原理》案例分析

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------最新《学原理》案例分析海尔品牌成功打入美国市场1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里,海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店销售了海尔品牌的空调。今年初，沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100，000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25.2%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40.2%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或以OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌；但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式；即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic

Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志《TWICE》对全美最畅销家电进行了统计，海尔冰箱同GE及惠尔浦等世界名牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的各类小型冰箱销售增长最快，平均速度为23.9%。据有关统计资料，海尔两种型号的冰箱BClll和BC50是美国最受欢迎的小型冰箱，在2000年9月的统计中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。海尔的进入战略海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究,最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的,地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在

20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。又如英国的IXI公司，这是为UNIX操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出回，而是相反。该公司创建人和董事长由于对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。该公司的资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本设立了子公司。在产品推出4年之后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。全球启动的发展模式之所以出现是因为80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用公布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。全球启动的企业以高科技企业居多。

海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：出口一联合设计一设立贸易公司、当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较

多的有关美国市场的知识。

海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。1995年7月海尔在香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔一LKG电器有限公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一至两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。海尔的当地化战略企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题；是全球化还是当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。尽可能整合全球资源，生产在劳动力成本最低的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地方销售。比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国；因为美国才有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最高的市场。其生产则在我国及东南亚等地方进行，因为这些地方劳动力便宜。这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复设计、重复研发等资源利用中的浪费，从而最大限度降低成本。与全球化战略不同的是当地化战略。当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带．电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。不能满足当地市场的产品可能面临困难。美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为产品缺乏对中国市场的针对性的结果。1994年惠尔浦同雪花冰箱厂建立了台资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场。然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟。同时也撤出了同深圳蓝波的联盟。导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导中国市场的需求；结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。

海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铝食品架的产品。该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P．C.Richard

＆

son百货商店的大厅出入口处，和洛杉研最著名的零售商店Best

Buy商场展出，反映都不错。海尔希望在今年销售几万台这种产品，今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额达到10亿美元。从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施了当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的。目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。海尔的品牌战略海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。因此宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矾＼纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告1－888－76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的优势与弱点当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？表面上看，海尔的此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。但仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处：1．有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号:海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。

2．有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”；因为家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺；海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。3．有利于更快地针对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设计中心有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。但海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险。这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括；1．成本劣势。成本劣势来自几个方面。首先，作为外来投资企业，海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。就像外国公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资，我国在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工的工资一样。其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通讯及交通费等。再次；文化摩擦带来的成本。在美国生产需要处理跨文化管理的问题。因为东方文化和西方文化存在巨大差异。2．占领的小型冰箱市场利润都比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大字这类竞争失利的品牌。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气＼惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。此外要往高瑞发展，海尔需要改变其低价供应商的形象。目前，这种形象还没有改变。3．多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专业化生产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱和空调及洗衣机等少数产品。但海尔“生产69大门类共10，800多个规格品种的产品”，在美国也准备推出众多产品。要保证每种产品的竞争力可能有困难。回答下列问题：支撑海尔在美国市场成功的核心能力是什么？用SWOT战略分析方法确定海尔的国际化经营战略。海尔在美国的成功对中国其他企业有没有普遍性的借鉴意义？认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：0451－88723232咨询邮箱：xchy007@163.com颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址长虹品牌的全球化战略加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。锁定目标多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。同时，建立起市场快速反应机制。在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。瞄准海外长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。接到任务后，长虹投影公司的科研人员很快推出了功能强大、兼容广泛的“美式背投”。人才战略在全球化战略实施中，长虹非常重视人才全球化工作。早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训，随后几年，长虹又大力招收国际贸易人才，进而组建起一支扩展海外业务的生力军。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家也开始加盟长虹。他们带来了新的观念、标准，推动长虹员工在观念上、在工作效率上与国际接轨。体制全球化—人才全球化—研发全球化—采购全球化—生产全球化—品牌全球化。长虹就是这样一步步整合着自己的全球化战略。不拘一格2001年11月6日，美国洛杉矶Ontario市长将象征该市荣誉市民的“金钥匙”授予倪润峰，这把“金钥匙”的象征意义在于：长虹打开了美国富裕的西海岸市场。目前，长虹产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商。长虹在海外已经拥有8000在开拓国外市场的同时，长虹还积极开展技术与品牌输出，寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，实现本地化生产。自实现本土化生产的2000年9月到2000年底，长虹在印尼的出口实现了500％的增长。致胜法宝笔者注意到，长虹在开拓海外市场的战略选择上，与国内其它家电企业至少有三点不同之处：其一，与其它家电企业“先发达国家后发展中国家”战略不同，长虹吸取了在国内市场的成功经验，采取了一种极为务实的方式，形成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地区为主的市场格局。其二，其它家电企业往往将较大资源投入在销售而不是市场上，由此造成客户资源、网络渠道资源的不稳定，使国际市场开拓不能达到质的提升。为此，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场策划、客户培育、网络渠道稳固、市场信息的收集分析和品牌宣传等方面工作，以获取长远的利益。其三，在进入方式的选择上，长虹善打组合，自有品牌、加工定制、OEM加工这三种方式都用。但从长远来看，拥有自己的核心技术应该是最富竞争力的一种手段。面对中国入世后的机遇和挑战，长虹人雄心勃勃地提出：到2005年，海外市场销售额将占全公司的25％以上，海外企业分布点要达到10家，海外主体研究机构要增加到5所。回答下列问题：长虹全球化经营的核心能力是什么？长虹的全球化经营战略有什么特色？试用SWOT法进行分析。你认为长虹的国际化会获得成功吗？请说明你的理由。认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：0451－88723232咨询邮箱：xchy007@163.com颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道："我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。"

另一位副总经理抢着发言："你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。"

"你们两位该不是忘记我们了吧?"一位地区经理插话说："如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。""我们并不是要让你们失业。"苏珊插话说："我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。"

回答下列问题：

1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织变革?

2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：0451－88723232咨询邮箱：xchy007@163.com颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址比特丽公司的分权管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考题：

1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2．你对德姆的激励方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？宗申集团如何面对高层出走事件？

2003年2月，重庆宗申集团副总裁、左宗申的弟弟左宗庆突然辞职，几天后却在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上持刀剪彩。

宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，而现在，宗申集团这个家族企业是世界上最大的摩托车生产企业之一。宗申集团拥有中国第一个世界级的摩托车队，2002年还赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。

左宗庆与哥哥左宗申在创业的20多年里一直如影随形，对集团的发展功不可没。作为负责营销的副总裁，左宗庆帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。他还对原有的营销网络进行了大的改造，跑遍了全国50多个分公司与众多经销商，大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗申2002年销售量达100万辆，销售收入达6亿美元。

外界对左宗庆的离去有种种猜测。有业界知情人士称，他的出走是因为左宗庆认为自己持有的股份太少，与他的实际地位与工作不相符，多次对左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集团股份的80%，其夫人占10%，其夫人之兄占4%，之弟占3%，宗庆也仅占3%。此外，左宗庆在营销上与哥哥的意见相左，左宗申有着外露的性格。在宗申集团，也有人以此来解释左宗庆的离开。还有一种解释是，此次事件是左宗申要淡化宗申集团家族化经营色彩的断臂之举。但是兄弟二人面对媒体时对这一话题均不愿深谈，一副讳莫如深的模样。

经历此次风波之后，左宗申认为，左宗庆的离开“不会对集团有什么影响”。然而根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。

另一个事实就是，此次出走事件使宗申集团多了一位知己知彼的竞争对手。眼下左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本1000万，打出的卖点是“安全”。并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，“那是不可避免的”，左宗庆说。

问题：宗申集团应该怎样面对这样的高层出走事件，以及它所带来的种种考验？

乐海兰遇到的难题

乐海兰所在的南国梅兰花园是嘉顺房产公司在华东地区正开发的一处近10万平方米的住宅小区。小区分成三期开发，一期正在交房，二、三期还在建设中。一期的销售是请销售代理公司做的，后来代理公司退出，公司接手自行销售。乐海兰最近被公司任命为市场总监，全面负责该小区项目的开发、销售等各项工作。公司人事部还推荐来了一位销售主管，据说是总经理的一位亲戚。

通过招聘，乐海兰很快组建一个新的销售班子。经过上岗培训和试用，销售部的工作逐渐正常。但是不久却发现，销售主管经常迟到早退，工作漫不经心，更缺乏主动性。作为一个关键部门的主管，长此以往，必将给销售人员带来负面影响。乐海兰找他谈过几次，并无效果。乐海兰行事果断，眼见销售部的工作逐渐涣散，便以违反劳动纪律为由处罚了销售主管。

乐海兰并不在意销售主管与总经理的亲戚关系。她认为，不只是自己，总经理和销售主管都可以摆正工作与亲戚之间的关系。乐海兰找到总经理，很坦诚地谈了自己的看法，总经理很支持她，并告诉乐海兰不必过多考虑这件事，他也可以帮助劝导那位销售主管。

但就因为这件事，销售主管与乐海兰之间产生了隔阂，他不再主动与乐海兰就工作问题进行沟通。有时，乐海兰甚至从其满不在乎的神态中看到了某种蔑视。

小区二期开发进展顺利，公司开始催促乐海兰尽早完成销售方案，并提出，由于代理公司为尽快完成任务，将一期销售价格压得太低，因此二、三期定价要相对提高。

此时，一期交房正近尾声。有个别已入住的业主，入住时与公司物业部签署的协议中同意不封阳台，入住后却将阳台封闭起来，物业部因此希望销售部配合共同做好业主工作。销售主管与业主交涉，但业主认为，阳台所有权是业主所有，无论是否与物业部签署协议，封不封阳台都与对方无关。

在僵持过程中，又有业主反映原来代理公司售楼员的很多承诺都没有实现。由于原代理公司已经撤出，无从查实考证。销售主管以此为由，拒绝了业主的要求。双方由此越闹越僵，业主提出的问题也越来越多，诸如在一期入伙前，公司为何向业主另收小区信箱制作费；也有提出房屋质量出现问题，样板房地板翘起，墙壁渗水等等。

业主们联合起来找律师，提出要与公司打官司，向媒体反映。

乐海兰感到了事态的严重性。现在一期业主的问题，不只是解决难度加大，更主要的是，如果一期业主真的联合起来到售楼处发布不利于公司的言论，对二期、三期销售的打击将是致命的。她为此很严厉地批评了销售主管。但销售主管却认为，出现这样的问题，主要责任在业主，即便打官司，业主也拿不出有说服力的证据。他甚至说乐海兰在处理这件事情上有意与他为难。两人不欢而散。

乐海兰觉得不能再犹豫，二期销售迫在眉睫，如果销售主管不得力，将来的销售设想实现起来会困难重重。她找了总经理，提出要撤换销售主管。总经理没有同意，但也没有表示更多的意见，只是希望乐海兰尽快想办法把一期楼盘出现的问题解决。

乐海兰感到很苦恼。她自信有能力完成整个小区的开发、销售任务，但对处理好销售主管这件事却感到力不从心了。而对后者处理结果的好坏会直接影响销售任务的完成。问题：你有什么好的建议认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：0451－88723232咨询邮箱：xchy007@163.com颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址力钧网络该往何处去？

力钧网络的新战略总监王凯这几天忙得要命，信息纷至沓来，他觉得前面有很多路可以走，但不知道哪条真正合适力钧网络，而李强总裁又三天两头催促他给出下年的发展计划，他实在挠头不已。

力钧网是1998年由机械总公司的张总工退休后建立的。本来他对互联网一窍不通，但多年的工作使得他发现重型机械的交易因为太过专业化以及代理众多而导致的信息不畅一直比较混乱，热心的他想通过互联网建立一个中介中心帮助买主和卖主。他的想法得到了爱好电脑的儿子的支持并帮他建立了这个网站。由于张总工的丰富工作经验，他和几乎全国所有的代理商都有联系。通过他的奔走，力钧网涵盖了全国代理商网络，买主可以直接在这里查到全国最权威的重型机械行情和交易资料并且直接通过链接进入最合适的代理商网站。张总工精明的儿子在网站建立的时候就和所有加入的代理商签订了协议：每笔通过力钧网达成的销售，力钧网都能得到0.5％的佣金报酬，看在张总工的面子上，以及这个比例非常小，所有的代理商都同意了。

张总工的儿子首先就将力钧网推广到全国最大的十家搜索引擎上（这些搜索涵盖了市场份额的95％），并且几乎都放置在相关搜索的首页，于是，在力钧网推出的当月，它就获得了盈利。年底，它已经在重型机械行业声明卓著，是最大并且几乎是垄断性的经纪网站。

2000年，网络工程师李强利用风险投资，购买了力钧网，并改进了它的技术，使得功能更强，买卖双方使用更简便，在当年下半年，收益就增加了50％。但是2001年，几个主要的搜索引擎提出增加使用费，遭到了李强的拒绝，他觉得力钧网已经有足够的名声，并不再需要搜索引擎的支持了。于是，有两三个搜索引擎撤销了链接，其余的也将力钧网放置在后几页上。结果当年力钧网损失惨重。

王凯觉得事实很清楚，因此极力主张恢复力钧在搜索引擎的显赫位置，以免被新进的几个经纪网站夺走市场份额。但李强认为是技术不够先进的问题。他的证据就是若干买卖方的来信。他们提出了力钧网在经纪提供上的一些不便，并且对照了其他重型机械经纪网络。在他们看来，力钧现在剩下的就是名气了，如果情况不能在下半年内得到改善，他们将退出力钧网络。

这时，某大学电脑系开发了一种即时经纪系统，可以自动达成交易并记录在案，重要的是，可以实行所有交易的无缝化。李强对这个系统很感兴趣，并且邀请了最重要的买卖双方使用系统的演示版，结果反响很好。因此李强觉得买下这个技术是改善力钧困境的关键步骤，可是又觉得网站资金紧张，而对方要价太高。

与此同时，王凯则积极和几大搜索引擎接触，并且成功恢复了在最大搜索引擎的首页位置，在短短的一两个月内，力钧的流量和经纪额有了显著回升。因此他准备资料，力陈增加广告费用，保持和搜索引擎密切关系的重要性。

这个时候，一家国外著名重型机械网上交易公司有意收购力钧网络，使之成为它全球经纪网络的一部分。他们开出的条件非常吸引人，这使得王凯和李强都有些犹豫，但他们都不情愿放弃力钧在国内第一大行业经纪网站的价值。

问题：你觉得力钧网络应该走哪条路呢？购买技术？增加广告投放？还是双管齐下？或者接受国外公司的收购建议，放弃自己的独立性，同时获得更安稳的地位？Toby和Martin的对话：如何重新定位并成功转型？

Toby是美国西海岸家庭保健计划公司的一个高级经理，相比较全国性的PlannedParenthood来说，西海岸保健计划公司是一个比较小的地区性医疗保健服务公司，主要为当地符合低费以及免费条件的居民提供诊所服务或者其他服务。自然，它也没那么多的资源从事更高昂的医疗服务。

医疗保健这个行业在90年代以来突然竞争激烈，大幅提高的医疗费用导致许多全国巨无霸型的保险公司和管理咨询公司进入这个行业，通过医疗管理模式瓜分行业市场，个体经营的诊所和小本经营的小公司发觉它们的处境越来越困难了。他们不得不被一些公司收编，通过开诊收取公司提供固定费率的服务费来维持生计。西海岸家庭保健计划公司本来就是定位于赢利性医疗管理机构和非赢利性医疗保障机构的中间市场，向低收入的年轻人提供低费甚至免费的家庭保健计划，同时从联邦财政获得一定程度的支持来获利。但是随着许多大型企业的加入竞争，Toby发现许多原本只针对高收入群的医疗公司也开始抢夺西海岸公司的客户资源，她心里明白，这样下去，西岸公司肯定招架不住，如果再不改变，垮台是迟早的事情。

Toby本身是西海岸公司一家比较大的诊所的总监，五年来，她始终在家庭保健计划的同时，做详细的其他流动病人的求诊统计资料，她发现1999年，约有30000个病人来寻求帮助，每人平均花费$35.20元。

现在，她觉得危机时代已经到来，于是给自己的朋友Martin，一个大学的市场学教授打电话求助，以下是他们的谈话：

“我知道这有些痴人说梦，”Toby说，“不过我必须在不开销广告费的前提下增加收入。”

“好像不容易，你打算怎么提高西海岸公司的知名度？怎么让新居民知道西海岸公司呢？”

“政府机构会提供一些英语和西班牙语的电视广告，但是地区的诊所恐怕还得靠口碑。”

“那么你的诊所有资金吗？打不打算花钱请人做市场调研？”

“恐怕没钱做这个。”

“那么，Toby，你能有什么办法？”

“我觉得我可以做现有客户调查，问问他们现在我们的服务怎么样，需要什么改进，这应该不花什么钱。”

“未必啊，谁来搜集资料啊？谁来整理资料啊？谁来计算资料啊？谁来分析资料提供决策啊？”

“唔……好像很复杂很花钱这样子。”Toby的热情低了下去。

“那也不一定，关键是让大家都来配合调查，你还得找些临时工来做基础工作。”

“嗯。我还要建议西海岸高层转向新的市场，让旗下诊所提供小而全的医疗服务，而不仅仅放在家庭保健上面。与其做小潭里的一条大鱼，还不如做大潭里的一条小鱼呢。”

“你不是开玩笑吧？这么大的动作必须经过西海岸公司的高层会议和首肯，这起码要三四个月的时间，而且不一定批准，就算批准了，这样的转型花费也是巨大的！”

“可是现在是生死存亡的时候了，我必须做，但是你得帮我，告诉我怎么做。”

“恐怕你得准备一个详细的建议书然后推动高层同意。”

“如果我能得到同意呢，接下来要做什么？”

“你跑得太快了，先慢下来，Toby。你不如先想想，怎么说服高层同意你花费这么多钱来实施转型计划？你怎么说服他们把紧缺资金用来购买转型所需要的设备，雇佣更专业的人员？”Martin说，“你现在连基础还没打好呢。”

Toby沉默了几分钟，然后说：“就算你说的对，那么，我到底应该先做什么，后做什么？”问题：如果你是Toby,你会怎么办？华盛集团的有效沟通战略

经济衰退给华盛集团带来沉重压力，公司总部被迫决定进行人事精简。正好现代人力资源管理体系成为公司高层考虑重点，因此二者结合起来成为必然。人事总监叶扬负责实施此项现代人事策略。华盛集团有数量庞大的分支机构，遍布全国。此次精简涉及137名员工，都属于集团下属一家公司。他们都明确知道换岗以及调入集团属下其他公司的机会虽然存在，但数量有限。大多数涉及员工的技能也并非人力资源市场所急需。相当数量人员是外地员工。他们可以选择换岗（薪水更低，公司提供岗位培训），或者自愿退休。这项行动采用突然中断（CleanBreak）模式。相关部门在总部成立，但是各地由专门小组处理。它们由一名全职和一名半职人员负责，在日常工作之外，处理相关事宜。全部换岗和自愿退休的详细信息通过他们传给被涉及的员工，这些信息包括，当地人才市场的机会有限，公司内部和集团其他公司的工作调换机会也不多，只有最合适的人才有可能得到，详细岗位信息和要求都被提供。他们必须给予相关员工详细的财务咨询以帮助他们选择，同时会举办一系列讨论会和这些人谈论调换和退休各自的好处。同时，公司总部制定的再就业培训也对全部员工开放。大多数员工选择自愿退休，但是在统一签约时，员工代表团和集团发生争执，焦点在于员工认为集团没有提供全面的职位调换信息和足够、及时的再就业培训。此事惊动了行业商会。经过调查发现，虽然总部投入的资源适当，但是地区分部并不足够。地区的人事部门必须在日常工作之外，额外地执行这项工作，无法对每个员工的单独要求给予同等重视。这导致了：1、员工个人要求和能力没有充分发掘，也不清楚外地员工是否真正充分理解了他们能够拥有的权益。

2、虽然每个分部的职位调换机会被充分告知，但是员工并不彻底了解跨地区职位调换的机会。

3、管理部门和员工关系恶劣，导致摩擦和争拗的产生和激化。叶扬阅读完报告后，经过仔细思考，向公司高层提出了自己的看法。他认为关键因素是此项行动没有重视人事管理上的沟通战略，具体就是缺乏足够的反馈和监督体系来明确总部和分部的角色和责任。这导致了：

1、总部做出了错误估计，认为分部员工能够得到足够的帮助；

2、分部没有向总部报告，它们缺乏足够的资源来进行这项人事管理行动的问题；

3、各分部员工对于全国性、跨地区的换岗的兴趣被忽略了。对员工换岗的可能性局限于当地，而非全国；

4、华盛集团没有建立有效的沟通网络，来使这些信息在总部、各个分部之间充分共享。他的汇报引起了高层的重视，并因此受命重新开展这项行动。问题：叶扬应该采取什么策略和行动，来实现他所认为的有效沟通战略呢？

扭转长城动力的不利局面

长城动力设备公司是一家在重型机械动力设备领域举足轻重的大型企业，它占领的市场份额曾经高达50%以上。它主要为采掘、钻探等重型机械提供发动机和电子控制设备。从1999年的销售分析来看，其中80%的交易是与大型挖掘机械制造公司或者需要用此种设备的大型工厂直接达成的。而且，主要销售的品种也集中在5马力、7.5马力和10马力功率的发动机上，其中，7.5马力是市场上最通用的发动机。长城动力设备公司在市场上一直被认为质量过硬声誉卓著，但是在最近一次全国范围的调查中，它却处于不利地位。它的主导产品7.5马力发动机被认为是继另外两家同类公司：宏图和伟博之后的第三选择。主要原因是长城公司该项产品的初始扭力小于前面两家公司。这项调查由全国发动机最大的买家组织的行业联盟发起，因此这项调查被认为具有最高的权威并反应了客户的最新要求。虽然调查结果还要有两个月才能正式公布，但公司总经理孙俊很快就先得到了内部消息。孙俊立刻召集紧急会议要求公司的市场销售部门与生产管理部门合作，给出几种应急方案以扭转不利局面。一个星期后，销售部门与生产部门协商，拿出了四种解决方案。方案一：将长城公司10马力的发动机立即降价至7.5马力发动机的水平。这个方案得到了一些经理们的赞成。他们认为这是有效解决公司面临问题的最快途径。发动机的初始扭力是随马力大小成正比的，因此如果客户觉得能用买7.5马力发动机的钱买到更大功率的10马力发动机，他们会非常乐意做出这样的选择。持异议的经理认为立即降价未免太大惊小怪，正式报告至少还有两个月才能公布，在这之前长城公司完全可以维持现价不变，何况现在正是销售旺季，马上降价可能会给公司利润短期带来重大损失。再说客户也不都是头脑简单的人，他们肯定要研究报告内容，找出最适合自己的产品，何况，降价举动也有可能使客户对产品的质量和档次产生怀疑。另一方面，持赞同意见的人也认为这不是一个长久的解决办法。因为公司生产10马力发动机的成本要高出生产7.5马力的发动机，这样长期下去，会对公司的长期利润率造成严重损害。方案二：重新设计公司现有的7.5马力发动机使之初始扭力至少达到与宏图公司一样的性能水平。有些高层经理赞成这种方法，认为这是彻底的解决之道。而且生产部门也说技术上可行。为了达到更高的初始扭力指标，方法有两种，一是改善发动机内部的某些部件，这样做不会改变7.5马力发动机的外型尺寸，但是会导致发动机运转时的温度高于行业技术标准，但不会影响安全。另一种方式是更换更大尺寸的外型，这也会导致发动机的外型指标超标。即便是持赞成意见的经理也不能确定客户是否还愿意购买稍微超出行业标准的产品，虽然它的性能有很大改善。另外这些技术革新需要一定成本，会导致每台发动机涨价10%。对此意见持反对态度的人还认为这样下去会造成一场“扭力大战”，使得设计人员在设计发动机时过分强调扭力而忽略其他平衡因素。有个经理说：“我们公司有全国最优秀的设计人员和实验室，没必要为了这个扭力对现有产品修修补补，完全可以开发出一种既满足行业标准，成本又低，同时技术指标领先的产品来。”方案三：一部分经理支持重新设计针对这种调查衡量指标的新产品以满足对调查言听计从的客户的需要。他们认为这才是公司重新夺回领头羊地位的唯一手段。他们指出，这份调查实际上反应了客户的一种新需求，他们需要一种新产品，有7.5马力的功率但是却具备10马力的初始扭力。现有的市场上找不出这种产品，因此如果长城公司能抢先推出这种新产品的话，将大大提高市场份额至60%以上，因为这种产品客户急需但是却没有供应。但是这种产品的性能指标明显偏离了传统的行业标准，因此客户是不是对于接受这种新产品心怀疑虑很难说。某种程度上，保守的客户宁愿依照传统标准行事。方案四：领导层的某些人员质疑这项结果的准确性，他们坚持认为根据同样的数据指标完全可以得到不同的结果，因此倾向于与主办调查的用户联盟进行交涉和说服工作。由于长城公司在这个市场雄踞已久，某些高层管理人员与用户联盟私交甚厚，对于主持这项调查的李风也很有交情。他们认为在情在理的说服不是没有可能。其中主管技术的经理说：“工程师就爱数字高的东西，好象越高质量越好。其实扭力太大完全派不上用场，只要合适就可以了嘛。而且扭力越大，潜在的危险系数就越高，李风不可能不承认这点。”但是，他们也承认，由于这项调查事关重大，在这段时间里接近并和李风畅谈有一定困难。无论怎么说，长城公司的领导层一致认为这项调查报告出台前，他们完全没想到性能指标上会有这样的问题。虽然有一定困难，他们也都认为当客户明确地表达了对某种产品自己的期望之后，作为厂家，他们应该与客户同心协力进行发展。有些经理甚至建议与主要买家分别沟通，针对不同买家开发不同的产品。考虑到技术部门已经超负荷运转，这项任务恐怕只能靠新增人手来完成了。问题：你认为应该如何应对企业的不利局面？

李宏应该如何来劝阻上司？李宏是朗思金属制造有限公司的营销经理，他觉得朗思要执行一项错误的策略，但不知道如何说服上司。朗思专门生产用于汽车和飞机制造的可锻造金属铸件。年销售额达到7千万美元。同时，朗思还占据了30%的作为新车附件的车用千斤顶市场。虽然这个市场竞争激烈，但朗思凭借和汽车制造商高层频繁的交往和稳定的友谊，以及工程部门与客户的紧密合作牢牢把握自己的份额——技术支持在这行业太重要了，因为汽车型号每年变化不断，相应车用千斤顶也有不同规格。所有产品都是直接卖给汽车厂商，朗思从未打算通过汽车配件商店零售。杨东，朗思的产品经理，打算生产车库用的水压千斤顶这种对于公司来说的新产品。他是在一次汽车产品展销会上看见同类产品而萌生念头的。他热心的主要原因是这样可以利用朗思过剩的生产能力，而且他发现公司的设计部门已经有一个成熟的产品设计了。在杨东看来，“千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？”虽然他也承认车库用的千斤顶因为太大而且是水压式的所以不能用于汽车，但是从产品角度出发，他认为这是拓展了公司的相关产品，而不是涉足一个截然不同的领域。至于销售，他觉得可以通过汽车配件批发商和零售商来实现。在给公司高层的电子邮件中，他热心地推销这个计划，并且说在衡量朗思和对手的产品成本后，他预计朗思的生产成本大约是每个48美元。李宏接到公司主席的电子邮件后，发现高层已经被杨东的计划打动了，主要是觉得可以充分利用生产能力和增加销售。但是李宏并不同意，现在的问题是如何找到充分的理由说服高层领导。即使是现有的客户，也让李宏手下的六个销售员超负荷工作了，他没法再给他们加任务去卖一种新产品，李宏也无法亲自负责——他已经为了帮助六个属下忙得不可开交。如果另外雇人呢，有经验的业务代表要收取销售额的10%到15%做佣金，批发商要求20%的价格折扣，还有展示、广告、促销费用，公司的收支系统也要增加费用，因为要增加大量的新顾客和代理跟踪记录。李宏也打听清楚了，现在市面上一般的水压千斤顶的价格是99美元，零售商需要至少35%的折扣才肯进货。更重要的是，李宏内心觉得新产品和公司的经营重点并不关系紧密。他已经向上司表明了自己的意见，但现在很显然他必须提出系统的有说服力的理由，否则他就必须负责新产品的销售。问题：你觉得李宏的想法对不对？MW现行的策略和提议的策略有没有冲突？李宏应该反对吗？或者，他应该接受新任务？能说说你们的理由吗？

Hans的信任危机

案例聚焦：新官上任却遭受了失败，Hans如何能重新得到董事会的信任，如何领导公司走出困境？

Hans，彩虹包装食品公司的新主席，不知道该怎么向董事会汇报，他最近的策略变动遭到了失败。而公司唯一的销售代表和董事会成员之一Niels，已经沮丧得拒绝再努力执行现行的销售策略，除非Hans按照他的意见雇佣独立的销售队伍，或者做点别的什么。彩虹公司是美国老牌的脱水蔬菜和罐装食品企业，生产从青豆到胡萝卜等一系列包装食品供应批发商和大型超市。它也直接卖产品给一些地区商店，但这并不占主要部分。彩虹公司年销售额达2千8百万美元，除了工厂所在地外，绝大多数产品都是打批发商或者中间商的牌子。彩虹的产品一向以质量稳定和价格合理著称。公司前任董事会主席和CEO，DANES为彩虹公司建立了强有力的渠道关系。Danes是一个勤勉的高层经理，在他领导下，公司达到了全盛。他在产品创意和技术革新上声名遐迩。在生产淡季，他进行广泛的旅行，并在旅途中做出重大决策。比如1983年和1984年的旅行中他决定了：1）从台湾大量进口价格低廉的菠萝，从而开拓了新产品；2）最早从英国进口先进的连续食品加工设备，从而大大缩短了工序时间同时提高了产品质量。1988年Danes退休以后，Hans继任。他以前一直是公司的财务总监，并有出色业绩，彩虹公司一直得到银行的最高评级，贷款利率也是最低的。但他对于销售问题算是新手。最近，随着最低工资的提高和其他费用的增加，公司的利润不断削减。这导致了公司属下两家工厂因为低效而被关闭。彩虹公司扩大了剩余两家公司的生产能力以便最大化地利用现有设备。Hans接任不久，便和经理们对公司状况做了全面评估。他指出了利润缩减，新设备和工厂带来的债务增加以及竞争加剧等不利情况，并认为，除非公司直接销售给零售商，就象彩虹和地区商场的关系，从而节省付给中间商的5%佣金，公司财务状况不可能有起色。在这种情况下，新的销售策略产生了，Niels被指定全面负责。NIELS是公司唯一的全职销售代表。他在技术和食品方面是个内行，但尽管他接触过彩虹公司一些重要客户，行业内对他还是感到陌生，甚至彩虹的老客户。公司其他的经理虽然也做一些销售，但绝大部分担子是在他身上。5个月过去了，Niels的进展并不理想。他做了几趟促销旅行，打了数百个电话，并且和潜在客户保持Email联系，但是结果令人沮丧。他不想再独力支撑下去了，潜在的客户太多，他根本照顾不过来。而且应接不暇的谈判、酒会、晚餐也让他感到厌倦。Niels坚持说彩虹必须雇佣正式的销售队伍并延续从前的销售策略。无论是和预期还是和过去比较，彩虹公司的销售都在下降。一些超市停止购买，虽然基本消费习惯并没有变化。另外一些潜在客户——主要是食品连锁超市，它们要求的数量大大超过彩虹可以提供的，而由于工厂的减少，短期内要保持正常品质和供货同时扩大产量几乎不可能。Danes虽然已经退休，但依然是最大的股东，他要求召开一次特别会议来商讨目前的局面。问题：请你们来评价一下彩虹公司前后的策略变化吧。你们觉得Hans应该如何向董事会汇报？彩虹现在应该如何做？益民百货要积极改变吗？

案例聚焦：益民百货在经营状况良好的情况下，是否应该作大的经营风格改变？

孙勇是益民百货新上任的市场部经理。这两天他有些沮丧，因为王总经理似乎对他的新推广计划不怎么感兴趣。

益民百货坐落在龙山镇，一个约有10万人口的小城。但是龙山离人口100万的海滨市只有20里，两地往来十分密切，有国道相通。因为这个原因，近年来，越来越多的居民从外地涌入。在海滨市百货业竞争很激烈，但在龙山却不，只有益民和另一家同样大小的商场——聚新，还有一些小铺子。益民去年的赢利是40万元，相对于它的规模来说，已经非常丰厚了。

益民和聚新的经营风格都是亲切友好保守的小城风格。所有的店员都是本地人，对光顾的老顾客都是以名字相称，王总也尽量认识每一位顾客并经常和他们交谈。商场经营的商品齐全却没有怪异的东西，价格适中。聚新的风格可说是一模一样。两家店在龙山相安无事，王总觉得这么下去也挺好。

孙勇却不这么想。他觉得和竞争者没有区别是件危险的事情，而且益民应该扩大市场占有率。为此，他详细设计了一套企业推广计划，名为“友好战役”。主要是凸显益民的亲切风格：比如把店面里外重新粉刷成小城喜爱的柔和色彩，购物袋也用同样颜色，售货员的制服也是，甚至在城里树立一些同种颜色的广告牌，让代表益民的这种色彩在龙山流行起来。与此同时，他要求售货员比原来还要亲切和蔼。孙勇觉得这样不仅可以让益民百货和对手有所区别，而且万一大城市的竞争者侵入，也会发觉这里的市场难以争夺，因为大机构绝对没有他们这样和顾客的水乳交融。

孙勇知道他的计划会让居民感到意外，他正要这个效果：大家都会用一种正面的态度谈论益民，让它的知名度迅速提高，新居民也会被吸引过来。他相信，最初的诧异过后，人们都会来益民购物的。

王总却觉得这事要再考虑考虑：本来一切好好的，干吗要惹事端？他很担心一些老顾客会被吓坏，觉得益民变味而不再来了，或者对益民稳重的风格开始怀疑，觉得以往的益民开始变得花哨。再说，这样的变化一旦开始就很难终止或者回到从前，万一失败就无可挽回。不过，他倒是同意这样会让益民变得不那么平凡一些，而且，他也想扩大益民的市场份额，尤其是新居民不断增长的现在。

问题：益民到底要不要变化？孙勇的设想该不该采纳呢？

休闲艇公司的新机会

案例聚焦：面对降价战的冲击，马杰的休闲艇公司如何抓住机遇，走出困境？

休闲艇公司坐落在一个风景优美的湖边。马杰两年前买下了这个公司，现在正为如何摆脱为生存挣扎的局面而发愁。休闲艇公司主要靠为旅游者出租小艇获得收入。和这里的其他公司不同，它的游艇都属于一个全国知名品牌，因此它的小艇在质量上比别人要高。前年，马杰用了所有的积蓄，大约15万买下这个公司。他自己没做过正规的管理和销售，但是干过各种不同的职业，并且是个不错的技工。从一开始，他就雇了他的朋友老李一起干。老李和他的背景一样。在公司开张几个月后，他们发现这行的特殊性了：在旅游旺季，他们非常忙碌，每天要工作超过16个小时，就是这样，有时维修和出租还赶不上进度；在旅游淡季，他们则整日无事可做。休闲艇公司的出租价格一直保持稳定，但是其他竞争者已经开始削价竞争了。这点很让马杰反感——那些人甚至在旅游旺季一开始就降价！马杰不愿加入这个行列，一方面是因为利润本来就很微薄，他觉得再降肯定导致恶性循环；另一方面，他经营的品牌是方圆这片唯一的，他觉得这点上他有优势，虽然其他牌子在功能上和他的没什么差别。马杰决定在别的方面下功夫：公司形象和售后服务。他买了一些广播段和报纸上的广告栏，努力塑造一个好的企业形象。偶尔他会提到品牌的名称，但是大多他都宣扬自己公司的周到服务。考虑到无论什么品牌，其性能非常接近，马杰觉得靠公司的特色服务才能与众不同。两年以来，马杰一直惨淡经营。事实上，每年的收入除去他和员工的工资以及其他成本，所剩无几，他的15万投资始终没有收回。这个时候，有家山地车公司的销售代表来找他。山地车近年来在学生和发烧友中非常流行，销售代表说整个行业的销售还在快速增长（虽然增长率没有以前高了），并且看样子还能增长很多年。让马杰心动的是销售代表谈到，山地车的购买者总是倾向于购买质量好的，并且依赖完善的技术服务，他并且称赞马杰重视技术维修服务的经营理念和他们公司的相符合。同时，销售代表提出了很好的条件：90天的赊帐期，以及5万元的广告津贴以帮助马杰推广此项产品。马杰对于山地车并不陌生，他了解这种产品的销售的确在很大程度上依赖服务，他对自己和伙伴的技术能力也有信心。但是他同时知道不远的城里，就有一家很大的连锁店，售卖质量性能相同的其他品牌，那里不仅价格有吸引力，它的技术支持也很出色。马杰虽然明白山地车的销售中，服务的影响大于价格的影响，但是他觉得自己必须想出一个办法，使得自己的销售和强有力的竞争者区别开来。问题：你觉得马杰的思路正确吗？他是否应该接受这个新机会？如果接受，他该如何制定出有效的计划呢？简方的苦恼

案例聚焦：顾客对新开发的AC-201产品反应平淡，简方该怎么办呢？

简方是红星化工厂的新产品部经理。最近，他碰到了一件棘手的事情。红星化工厂是全国最大的车辆及机械冷却液生产厂家，产品的技术含量和新产品的开发能力被认为是这个行业成功的关键，因此他深知自己的责任重大。去年红星开发了一种新型冷冻液，代号AC-201。工厂在技术研发阶段为这种新产品投入了大量资金和技术，以确保未来产品的质量稳定卓越。简方作为主要负责人全面掌管此项事宜并要在批量生产后，为AC-201制定产品战略。现在市场上通用的冷却液主要是乙烯基，这种化学材料在恶劣环境下可能从输送管中渗漏，与车辆机械的曲柄轴箱使用的机油混合，形成粘稠的泥状物，对车辆或机械造成严重损害，例如发动机划痕等难以短时间修复或者费用昂贵的故障。而对于使用冷冻液的卡车或者起重机械来说，恶劣的工作环境是家常便饭。红星化工厂的研究人员相信，新型的AC-201冷却液彻底解决了这个问题，应该是卡车司机或者重型机械操作者所渴望的产品。它采用丙烷基，虽然不能防止渗漏，但是即使渗漏进曲柄轴箱，它不会与机油产生化学反应，造成严重损害。简方为AC-201制定的价格是每升40元，这几乎是普通产品价格的两倍。之所以定价这么高，是因为产品开发的成本高昂，另外，简方也觉得这样可以给AC-201形成一种高质高价的产品形象。一开始，他认为AC-201至少在两个市场具有吸引力：重型车辆机械生产商和载重卡车使用者。红星的销售人员开始在这两个目标市场努力推销AC-201，但是得到的反应是让人沮丧的。这两类顾客都没有表示出很大的兴趣。车辆制造商不愿意使用这种产品，说除非有人已经用了它并且证明性能卓越；车辆使用者同样犹豫不决，有些说价格高得离谱，已经超过了它的优点，有些则觉得现在的冷却液没什么不好的，一提到要付更多的钱，马上就摇头拒绝。简方弄不明白了：为什么事情会变成这样，难道AC-201不是他们急需的产品吗？现在他该怎么办？问题：你给他出个主意吧。打开企业形象之门——“御风”航空公司的新战役

案例聚焦：黄卓如何通过一场整体的大规模广告战役来改善御风的企业形象？

1995年，由两家大型航空公司合并而成的“御风”航空公司一下子成了全国航空企业的老大，分公司遍布各地。无论在承运人数，航班次数，航线数目，飞机以及目的港数量都超过了国航。但是兼并的效益并没有显现出来，公司依然连年亏损，市场分额不断缩小，1998年亏损额超过5亿元。黄卓就是在这种情况下接任了“御风”的总经理。

当务之急是遏制下滑势头，经过分析，他得出结论：冗员过多，管理不善，以及去年价格战式的恶性竞争导致了1998年的巨额亏损，这些是表面必须立即治理的恶疾。通过分流下岗，提早退休年龄，削减管理费用等雷厉风行的措施，加上价格战的平息，1999年公司的亏损被有效制止住了。但是黄卓深知公司还面临更严重的隐忧。通过一份对“御风”企业形象的权威性调查发现，御风被普遍认为具有航班不正点，服务质量差的特点，但却很少有人意识到御风其实是全国最多航线的公司。在被问及谁是主要的北京到上海航线提供者时，大多人都回答国航或者东航，只有不到25%的人说是御风。

黄卓于是开始彻查公司的媒体公关部门。结果发现，公司传统上虽然对公司标志的推广有笼统的要求，但是各个地区公司可自由制定自己的当年广告计划，选择媒体公司，甚至无须报公司总部备案。华北公司在1999年曾发起了一个以“我办事，你放心”为主打口号的广告战役，取得了相当的成功，但是其过度承诺的服务导致顾客对其他地区公司的不满。广州公司也酝酿一个名为“爱在羊城”的广告攻势。黄卓有点担心它过分浓重的地方色彩反而不利于公司的整体发展。

黄卓很想通过一场整体的大规模广告媒体战役来改善御风的企业形象，但是他觉得这样肯定会整个改变公司广告策略的传统。他另外一个顾虑是市场竞争。价格战刚刚平息，如果这时候他采取攻势，势必引发本来就敏感的同行的反击，难道再次弄得两败俱伤？在这举棋不定的时候，亲爱的读者，你们有什么好建议吗？领导变革--劣质机器的案例

案例聚焦：如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？

UniversalMachinery是一家全球性自动化机器公司。10年前，该公司在上海开设了一家分厂。多年来，上海分厂一直蓬勃发展，10年间销售额增加了30倍，员工人数上升到6500人。大部分员工为自己能在一家全球性企业工作、生产先进技术的机器而感到自豪。该工厂还被誉为合资企业和UniversalMachinery全球各分厂的的典范。

但是现在，技术、经济、竞争环境使得UniversalMachinery发生了翻天覆地的变化。竞争对手们通过技术创新对UniversalMachinery全公司形成了挑战。它不再是产品创新和技术的领先者，只能算是同行中最优秀者之一。

竞争者的挑战冲击到了各地的工厂。竞争对手推出了价格更为低廉的同类产品，使得上海厂的产品需求大幅滑坡，销售额一落千丈。由于工厂固定成本高，人员多，利润受到了很大影响。这些消极因素使工厂遭受了重创。中国工厂中的员工人数从6500锐减至1000。下岗使得工人情绪很大。很多人已经在另谋出路，这使得缺勤率非常高，有些员工旷工时间高达六个星期。产品质量也大受影响，劣质产品重新加工所形成的成本增加，客户投诉增加，劳资冲突日趋严重。

为了稳住局面和人员，universalmachinery决定给上海分厂一个新机遇，让它自行生产开发自动柜员机。总部考虑到上海分厂人员的经验，觉得让其开发是可行的。总部管理层还觉得，如果有开发新产品的机会，员工的精神风貌可能会有所改观。

果然，上海分厂开发出了新产品---型号为2000型。新机器被引进到当地市场，全球银行(GlobalBank)在上海的分行订购了几百台。随后其它银行也下了自己的订单。一时间，上海分厂的前途似乎一片光明，工人们又开始投入到努力的工作当中。

但是客户订购的第一批2000型自动柜员机不久就故障频频。全球银行(GlobalBank)要求修好老的柜员机，否则不进新货。当其他客户听说这件事后，也开始拒绝进货。这一消息传到了UniversalMachinery在美国的总部后，越来越多的人提出，干脆把上海厂永久性地关闭掉。但是也有人没有完全放弃对上海分厂的希望，要求再给它一次机会。

在这一多事之秋，上海厂来了一位LiJim经理。李经理现年39岁，出生于北京，在UniversalMachinery任职已有一段时间。李经理不久就发觉开发出2000型机器之前的那些问题又在死灰复燃。士气低到了不能再低，工人们怨气冲天，一方面对管理层深表怀疑，另一方面自己找出事情来做，免得被解雇。他还发现，经理们确确实实认为工厂的问题并非是他们的责任，而且他们相信自己的产品在质量和价格上是具有竞争性的。同时，在自动柜员机方面，由于客户拒绝进货，生产线已经陷于停顿，纷至沓来的零部件使得库存积压问题日趋严重。(选自JohnKotter在《变革的力量》一书中描述的案例)

问题：李经理面临着许许多多问题。如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？如何选择餐厅未来的发展战略?

“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐