薪酬绩效设计思路

老师0薪酬/绩效咨询设计整体思路—枪林企管编制老师0企业人力资源管理框架：招聘/配置员工发展•

人员招聘•

发展计划•

定岗/晋升/淘汰•

关键员工管理招聘/配置员工发展价值定位战略规划•

确定员工与企业的关系•

制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施胜任能力模型岗位设计战略规划价值定位•

确定人力资源管理基本原则业绩考核激励奖惩岗位设计业绩考核•

岗位设计•

岗位职责界定•

建立完整的考核体系激励奖惩•

根据业绩，建立激励机制战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容11老师0•

薪酬体系咨询方法•

绩效管理体系咨询方法22老师0全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励•

国家政策•

公司规定•

员工业绩•

职位在公司中的相对价值•

公司盈利情况•业绩•

对公司的重要程度关键因素计算方法某省市场薪酬•

职位薪酬水平根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定浮动工资\目标奖+

+

+=根据政府和公司具体规定金数量乘以业绩得分根据具体方案总薪酬•

现金福利•

股票期权•

员工持股•

领先策略•

适中策略•

滞后策略•佣金可选择方案•

非现金福利•

绩效奖金•

利润分享33老师0员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留ü基本工资浮动工资üüüü员工福利长期激励ü(高层)ü44具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施原则建议的措施目的•

股权比例取决于职位贡献•

通过职位评估确定职位价值•

收入多少取决于整体盈利水平

•

根据职位价值确定股权比例•

期股分红与个人业绩挂钩激励股权收入总收入100%绩效工资年收入规•

薪酬标准取决于职位贡献、行

•

年收入规划保持行业中位水平业薪酬水平和企业薪酬定位划吸引•

绩效工资与公司整体和个业绩挂钩•

实际收入取决于人个业绩基本工资老师055股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势国际职位薪酬结构统计老师066职位评估与付薪理念职位管理职位说明绩效管理体系目标设定根据职位付薪根据业绩付薪职位评估绩效考核薪酬政策人才能力发展能力管理体系根据能力付薪老师077职位评估是确定职位薪酬的重要基础•

衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程•

把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”老师088职位评估的主要方法从各个因素来评价一个职位从整体上评价一个职位定性法定量法计分法职位分类法职位与标准比较排序法市场定价法职位间相互比较老师099职位评估方法比较简单复杂排序法职位分类法市场定价法

标准因素计分法

定制因素计分法根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准某省市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点特点•简单•

•

某省市场价值

•

迅速比较不同组

•

比较不同职能部紧密相关

门间的职位织不同职能间的职位价值••

•

可信度高•

客观、连续性优势局限•

适用于工作序列某省市场价值有关•

潜在的偏见•

不常见的职位被

•

非标准职位的放

•

稍欠灵活•

需通过研究确定因素“强迫”分类入需要解释某省市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•

可能过分强调某一特定的因素•

管理复杂•

潜在的偏见•

管理和实施复杂•

不稳定老师01010国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响沟通贡献对象沟通影响组织知识创新复杂性团队创新知识应用范围老师01111明确分出岗位的级别评估得分职级评估得分426-450职级评估得分826-850职级26-5051-75404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687451-475476-500501-525526-550551-575576-600601-625626-650651-675676-700701-725726-750751-775776-800801-825851-87576-100876-900101-125126-150151-175176-200201-225226-250251-275276-300301-325326-350351-375376-400401-425901-925926-950951-975976-10001001-10251026-10501051-10751076-11001101-11251126-11501151-11751176-12001201-1225老师01212通过岗位评估确定岗位价值评估前评估后总分数

岗位级别GM总经理610590485636258Director总监Manager经理47044541057565538054老师01313作为一个公平的工资等级的基础•无薪资结构9000080000700006000050000400003000020000100000•薪资为随意的决定•明显的不公平44

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58老师01414基于职位等级的薪酬结构•有薪资结构9000080000700006000050000400003000020000100000•根据实际情况更新某省市场情况，薪资范围随级别升高而增加44

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58老师01515设计与级别相联的薪资结构15，000浮动幅度10，000薪酬曲线5，000老师01616职位与任职者比较等级任职者职位•

找不到称职者的前提下，可适当撤分职责•

衍生出新的职责，并重新评估•

适当的压力促使其能力提高老师01717宏观了解岗位间的互相关系示意管理层次贸部信息中心经营财务部人事部职位等级61总经理办公室总裁总裁副总裁6059高级管理层中级管理层58部长5756财务部长财务经理人事部长劳资科长信息中心经理55总裁助理总裁秘书5453初级管理层5251外销主管财务主任会计薪酬主管招聘主管专业技术人员5049高级外销员一般专业人员普通员工4847初级外销员部门秘书系统维护员人事助理4645出纳4443接待员司机老师01818以体现薪酬水平的外部竞争性和公平性确定薪资水准的两维准则强合理的薪资体系外•外部竞争性：部竞争性-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性弱低高公平性•公平性：-

根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性老师01919某省市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44

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61老师02020薪酬参数薪资水平a:

某等级最大值b:

某等级最小值a-b:

带宽/层宽gacdf政策线或薪资线c-d:

相邻等级的重叠ee,f,g:某等级中位值f-e,g-f:

相邻等级中位值级差b职级老师02121对位入级是……•

根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。老师02222职级分位划分及相关说明说明DCBA•

分位分布规律最高值中位值最低值职级带宽-

原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%•

各分位人员特点：-

A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-

B/C分位：能力基本达到或达到职位职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位要求的人员；-

D分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；老师02323•

薪酬体系咨询方法•

绩效管理咨询方法老师02424以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划绩效考评体系发展/福利待遇系统收入能力开发•目标设定(委托工作)•完成目标(自我控制)•结果评价(自我+上司)帮助/自学

教育/培训晋升福利•函授考育

•

入职培训•推荐书籍

•

专业能力培训•职位A•职位B•职位C•……•基本工资

•

旅游、休假•浮动工资•特别奖励•股权•资格取得•表彰•

……•

管理技能培训•在过程中发现差距•制定能力提升计划•……•

……晋升晋级/奖金福利能力开发计划•

自已申报人事考核•业绩•

岗位调查/技能分析•

能力/素质•

自我发展愿望•

上司评价/推荐老师02525绩效管理第一步：制定绩效指标制定绩效指标签订绩效合同绩效考核关键活动•

明确公司年度经营目标

•

制定衡量标准•

找出目标实现的关键驱

•

起草业绩合同•

采集考核数据•

计算考核得分动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•

审批并签订关键岗位*

•

能力评估的业绩合同•

确定指标结构及权重主要成果•

考核指标体系•

绩效合同•

绩效考核结果老师02626关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...•

对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•

分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等•

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面•

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•

对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映•

有力推动公司战略的执行•

由高层领导决定并被考核者认同的•

为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础老师02727三种常用的绩效指标制定方法关键业绩指标平衡计分卡经济增加值KPI高层管理人员BSC关键管理流程•

财务指标某省市场管理指标•

供应链管理指标•

生产管理指标•

战略规划指标•

财务预算指标•

人力资源管理指标•

……EVA•

管理流程指标•

客户指标其它业绩衡量指标•

学习增长指标主要是非财务指标基层管理人员老师02828三个主要绩效评估体系，在某省市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法单某省市场多元某省市场国际化某省市场KPIBSCEVA优化组织结构，建立创新体制企业失去活力，需重组以创新整合资源，以矩阵为主导权力分散，以事业部为主导集团领导集中权力、创造系统新秩序初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关集团消除内部危机下一；再兴起步期增长期成熟期衰退期KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理2929典型的KIP业绩指标分解方法主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位•扩大品牌知名度发展行业客户••产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长市场大客户销量•示意••渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率••维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合X渠道产品销售收入X•回佣后毛利产品••厂商关系价格笔记本事业部息税前利润毛利率高某省市场费用的使用••市场费用占销售收入比例市场渠道市场费用–各事业部息税前利润++•高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例销售管理费用费用+其它事业部息税前利润••优化物流调度减少转储次数••单台产的平均直接营运费转储次数运作运作仓储运输费事业本部投资资本回报率+

其它笔记本事业部流动资金••加快应收帐款及时报告应收帐款信息••应收帐款营运信息准确及时性渠道/大客户运作平均应收帐款+平均存货+•••加快存货，优化物流调度准确预测产品销售情况•存货运作各事业部平均占用营运资本其它事业部流动资金–••存货存货产品渠道+及时销售库存产品平均应付帐款事业本部固定资产3030绩效指标与战略关系图关键措施绩效指标财务角度•

财务指标-

提高股东价值•

拓展新业务-

清风、月销售业绩

•

销售收入指标投资回报运营效率•

净利润利润空间降低成本资产效率拓展新业务

提高客户价值-

古典项目成功•

提高客户价值•

投资项目成功-

提高单店进货额指标-

缩短并达成制造-

提高终端质量与竞争力-

提高产品研发效率•

单店销量指标客户角度•

按即定时交货率•

客户满意度达成率•

产品开发成功率及时率关系

价格

质量

功能时间

品牌•

降低成本-

产品质量提高•

一次交验合格率•

工艺成本目标达成率•

采购制造目标达成率•

费用预算指标流程角度-

降低工艺成本设计

采购

生产

配送

营销人力资源/财务/信息-

降低制造成本-

降低销售行政设计费用-

提高劳动生产率•

人均产出率•

提高资产效率-

压缩库存培养与发展角度•

达成设定库存-

降低材料和产成品不良率

•

材料和产成品不良率员工培养与能力提升+企业文化老师03131绩效指标分解(1/3)策略/措施提高资产效率责任人层面绩效指标总经

设计

营销

生产

行政理

总监

总监

总监

总监降低成本拓展新业务提高客户价值财务

提高净资产收益率客户

提高客户满意度净利润üüüüüüüüüüüüü渠道客户满意度员工满意度üü中层管理人员流失率销售收入指标üü清风销售收入沙发、餐桌椅占收入比工程营业收入外贸拓展工程营业收入üüüüü运营外贸销售额古典业务投资项目计划完成率售收入指标沙发、餐桌椅占收入比巩固老产品（售收入，含皓月）老师03232绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同制定绩效指标签订绩效合同绩效考核关键活动•

明确公司年度经营目标

•

制定衡量标准•

找出目标实现的关键驱

•

起草业绩合同•

采集考核数据•

计算考核得分动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•

审批并签订关键岗位

•

能力评估的业绩合同•

确定指标结构及权重主要成果•

考核指标体系•

绩效合同•

绩效考核结果老师03333绩效合同-营销总监（1/2）受约人姓名：部门：发约人姓名：权重类别发约人职位：签署日期：财务指标：30%合同有效期：运营/户客指标：60%员工培养与能力提升指标：10%受约人签字：发约人签字：关键绩效指标净利润年度目标权重（%）30%备注财务指标(30%)2125万四个季度绩效平均得分重点工作评价40%20%10%————年度运营/客户指标(60%)员工培养指标（10%）员工培养与能力提升指标高质量地完成部门经理培养计划一季度

二季度

三季度2731

3262

3754关键绩效指标四季度5158权重（%）备注销售收入配套比22%5%/皓月销售指标18%70522%37518%158122%18%212222%18%318522%销售收入配套比11%清风销售指标2%3%季度运营指标(85%)外贸销售收入工程销售收入375375375250——250——250——250——2%终端卖场质量形象维护评价库存成品不良额20%3%≤2.5万≤2.5万≤2.5万≤2.5万老师0434绩效指标说明及计算方法指标名称算式数据采集/考核部门备注当年应付工资、应付奖金、应付税金，材料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏帐损失应扣除后作为衡量标准净利润达成率=实际净利润÷计划净利润×100%财务部渠道客户满意度销售收入指标由渠道客户按标准打分物流部财务部销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和沙发达成率=实际销售收入÷计划销售收入×100%配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售收入与该产品销售收入的比例配套比达成率=实际配套比÷计划配套比×100%实际费用≤预算：得10分财务部财务部费用预算控制指标

实际费用＞预算：得0分员工满意度指标由直接下级按标准评分人力资源部组织直接下级直接上级重点工作目标评价

由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核依照计划约定时间，从立项始，定额作业书完整性输出接收止，为研发完成。折计天数。研发计划完成率生产计划完成率达成率=实际按期完成数÷研发计划数×100%达成率=按时交货批次÷计划生产批次×100%物控部生产光不少于9天；亮光不小于12天，品种规模小于等于45个/日；日产能小于等于如下套数：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（总交付量×销售单价）/2900元。交货数：不能凑足单个产品的包件不能计交货数：以最后一个包件入库日作批次完成的时间物流部3535绩效管理第三步：绩效考核制定绩效指标签订绩效合同绩效考核关键活动•

明确公司年度经营目标

•

制定衡量标准•

找出目标实现的关键驱

•

起草业绩合同•

采集考核数据•

计算考核得分动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•

审批并签订关键岗位*

•

能力评估的业绩合同•

确定指标结构及权重主要成果•

考核指标体系•

绩效合同•

绩效考核结果老师03636绩效考核包括业绩和能力两个部份业绩评估能力评估总体评估•

根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红•

考核关键绩效指标的完成情况•

根据职位胜任能力标准，对能力进行评估•

综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰•

以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划老师03737采用目标考评卡对高管进行业绩评估考评人被考评人时间得分目标考评卡类别效益指标客户指标名称/权重目标实绩净利润年度考评净资产收益率运营指标（四个季度的平均分）员工培养指标重点工作目标月度考评运营指标总计权重重点工作目标描述评估标准自评分上级评分加权得分重点工作目标备注：小计1、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由被考评人填入此表相应栏目2、考核期末，被考评人对重点工作目标进行自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并打分后交人力资源部3、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分3838业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法需回答的关键问题目标要素举例目的目标水平为什么目的•

提高及时交货率本期目标做什么措施•

改善生产工艺措施•

改善生产过程控制现状什么程度目标水平•

统配率90%时间•

生产35天重点课题何时时间•

9月底以前•目标水平为当期对“目的”的实现标准•对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平老师03939业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法示例当期下期5月目标要素目的内容1月2月3月4月6月实现年销售收入1亿元开拓15家代理店措施代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销个别计划当期目标评价标准将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期活动成果时间代理店调查/排序竞争对手调查代理店调查报告2月底3月底竞争对手调查报告考察代理店代理店考察报告3月底老师04040业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标描述评估标准自评分

上级评分

权重加权得分重点工作目标•目标责任人进行自我评价/打分后交直接上级•直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价评分标准得分12分10分8分6分4分•

结果超过设定

•

结果达到设定的

•

质量或进度未完

•

质量或进度与设

•

结果与设定的的目标水平目标水平全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准老师04141业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)服务承诺指标序号需提供的服务事项衡量标准权重服务承诺指标12345•

行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重合计100%服务承诺评分标准8分得分12分10分6分4分•服务质量高于

•服务质量

达到

•服务质量未完

•服务质量低于

•服务质量低于约定的标准约定标准全达到约定的标准约定的标准约定的标准评分标准•能及时进行整

•对低于服务标改，但结果仍

准的事项长期难满足要求•能及时整改并满足要求不改4242业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准服务承诺评价表评议部门：评分

加权得分部门负责人：评分说明类别

服务承诺事项费用报销衡量标准权重4%凡报销现金费用,手续齐全从接收之日起,两天内完成接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员每天小结，每月总结后在次月5日前报人力资源报表的及时率

各类报表严格按规定时间报出（详见附件）10%3%由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计财务

良好的服务态度

接触的各部门评价良好（各部同）每季由人力资源部组织各相关部门考评2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）投诉的处理4%投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源物流单据的审核

接单（每）30分钟内审核结束5%到公司正式上班：员工7日内，行政管理人员招聘及时率（基层10个工作日、主管20个工作日内、部10%报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核门经理45个工作日内、总监90个工作日内）合同签定率100%（通过试用期员工）4%3%4%2%3%10%5%6%3%3%10%5%3%3%人力资源统计行政总监审核人事挡案完整率人力资源100%财务工资会计统计2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）投诉的处理投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评每季由人力资源部组织各相关部门考评由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计良好的服务态度接触的各部门评价良好（各部同）各类报表严格按规定时间报出（详见附件）每日一次，需要备份数据详见附件不造成对工作的影响人事报表及时率由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源部数据备份网络安全硬件的维护由人力资源组织调查获得需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统计后于次月5日前交人力资源部4小时内解决信息服务良好的服务态度

接触的各部门评价良好（各部同）每季由人力资源部组织各相关部门考评2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）各类统计表严格按规定时间报出（详见附件）投诉的处理投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评每季由人力资源部组织各相关部门考评统计资料的报出办公室报表的及时率

各类统计表严格按规定时间报出（详见附件2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规定时间执行（各部同）投诉的处理良好的服务态度

接触的各部门评价良好（各部同）合计100%老师04343业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法年富得宝渠道客户满意度调查表客户名称类别地址联系电话评份标准6分项目评价得分10分8分4分2分四门衣柜组装时间

厅柜书房的书桌20分钟/件30分钟/件40分钟/件50分钟/件60分钟/件20分钟/件30分钟/件10分钟/件40分钟/件50分钟/件60分钟/件6分钟/件15分钟/件20分钟/件25分钟/件包装美观功能行业最好与嘉豪/皇朝相当比嘉豪/皇朝略差产品功能很多且非常实用高贵超前高贵超前＞=90%功能较多且较实用

有一些功能且实用功能很少基本实用

功能单一且不实用色彩非常美观大方非常美观大方>=80%比较美观比较美观>=70%一般一般过时单调过时单调＞＝50%很差造型产品风某省市场接受度产品性能价格比>=60%一般特别好很好比较好投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间）返修率6小时12小时18小时24小时＜＝10%48小时质量＜＝2%＜＝5%＜＝7%小于等于15%建店(从签约至饰品到位摆场结束止)8天12天16天20天30天定单首次发货率(5日内，首次发金额达到订单金额百分比)＞＝95%80%70%65%60%首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时间不超约定的标准）95%80%＜＝约定价80%70%65%60%运输价格＜＝考核价＞＝5%＞＝约定价10%＞＝约定价15%退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的运输时间+7日）营销服务95%95%70%70%65%65%60%60%补件及时性(从退货发出到结案，约定的运输时间+7日）80%销售人员服务评价非常满意非常满意95%满意满意80%一般一般不满意不满意65%很不满意很不满意60%物流部门服务态度服务投诉处理及时性（3日内完成）销售政策有效性70%合理，有较强的竞争力

合理，与同行相当基本合理不合理很不合理4444业绩评估要点之五：量化指标的评分方法量化指标评分标准指标完成率%得分完成率≥120%12分120%＞完成率≥60%10分×完成率60%＞完成率0分得分12分正向完成率=实际÷计划

例：销售计划完成率等负向完成率=计划÷实际

例：存货数达成率10分6分计划达成率%0120%60%100%老师04545绩效考核包括业绩和能力两个部份业绩评估能力评估总体评估•

根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红•

考核关键绩效指标的完成情况•

根据职位胜任能力标准，对能力进行评估•

综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰•

以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划老师04646胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征可见的外显的优秀干部一般干部•大专以上管理专业•10年工作经验•大专以上管理专业•10年工作经验知识技能•

外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求•

权威、探讨、启发下属怎么做社会角色自我概念•

权威、要求下属怎么做•

胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个