企业战略管理：方法、案例与实践 第4版 课件 第12章 多元化战略实施

第4版肖智润

编著普通高等院校经济管理类应用型精品教材第12章多元化战略实施学习目标（1）了解多元化战略的类型（2）掌握企业多元化战略进入方式（3）熟悉企业多元化战略整合内容先导案例金融科技三季报：“内卷”加剧求解多元化增长压力显现科研经费燃烧急寻多元化出路目录CONTENTS01多元化战略概述02多元化战略的选择03多元化战略的进入04多元化战略的整合多元化战略概述01多元化战略的选择多元化战略的进入多元化战略的整合多元化战略概述12.1多元化战略概述（一）多元化战略的概念及分类多元化战略（DiversificationStrategy）也称为多样化战略、多种经营战略或多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略产品的多元化市场的多元化投资区域的多元化资本的多元化1.多元化战略的概念12.1多元化战略概述（一）多元化战略的概念及分类2.多元化战略的分类——按多元化拓展方向分类1.横向多元化也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。2.纵向多元化即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。3.同心多元化亦称同轴多元化，即企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。4.混合多元化又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。12.1多元化战略概述（一）多元化战略的概念及分类关联程度相关多元化战略相关多元化是指企业的各业务活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联性的一种多元化。非相关多元化战略非相关多元化是指通过合并、收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。122.多元化战略的分类——按多元化产品关联程度分类12.1多元化战略概述（一）多元化战略的概念及分类12类型特征专业化（SR≥95%）项目单一主导型（70%≤SR≤95%）主导集约型除具有主导型一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状

主导扩散型除具有主导型一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状

垂直统一型垂直统一率VR（VerticalRatio）＞70%相关型（SR＜70%，RR≥70%）关联集约型除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状

关联扩散型除具有相关型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状无关型（SR＜70%，RR＜70%）各个项目没有联系鲁迈特多元化战略分类2.多元化战略的分类——按专业化率和相关率组合标准分类12.1多元化战略概述（二）多元化战略的动因与风险1.多元化战略的动因企业多元化战略的内在动因纠正企业目标差距实现规模经济实现范围经济挖掘企业内部资源潜力转移竞争力企业多元化战略的外在动因产品需求趋向停滞市场集中度提高市场需求多样性和不确定性12.1多元化战略概述（二）多元化战略的动因与风险2.多元化战略的风险05内部经营管理整合风险多元化经营会因管理机制和企业文化的融合困难，导致战略目标在内部冲突中妥协，并带来致命风险。04行业退出的风险企业在多元化经营中，预先设计良好的退出渠道能有效降低因投资失败而导致的整体风险。03行业进入的风险行业进入是一个需要持续投入和动态调整的长期过程，难以用静态指标衡量其风险。02市场整体风险多元化经营并未真正分散风险，反而因资源分散在宏观冲击下增大了风险。01原有产业遭削弱的风险多元化经营会因资源分散而削弱作为基础的原产业，进而使公司陷入危机。12.1多元化战略概述战略专栏12-1多

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六

戒多元化经营六问多元化经营六戒12.1多元化战略概述战略专栏12-1多元化经营六问：（1）基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么?（2）进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势?（3）站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者?（4）无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势?（5）能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者?（6）有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础?12.1多元化战略概述战略专栏12-1多元化经营六戒：（1）盲目跟随（2）墨守成规（3）军备竞赛（4）多方出击（5）孤注一掷（6）本末倒置多元化战略的选择02多元化战略的选择多元化战略的进入多元化战略的整合多元化战略概述12.2多元化战略的选择（一）是否多元化企业战略发展目标能否通过原有业务的发展来实现01企业是否面临严重的单一产品经营的风险02企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分03多元化战略服务于企业整体目标。为突破原有市场限制以实现战略蓝图，企业可借此实现跳跃式发展，此即“市场拓展型多元化”。为规避因依赖单一产品市场所带来的经营风险，企业通过多元化经营以分散风险，此即“风险规避型多元化”。为充分利用难以通过市场转让的核心竞争力，企业实施相关多元化以实现“能力共享”；在当前市场机制不健全的环境下，此举对消化剩余产能、提升绩效尤为重要。12.2多元化战略的选择（二）多元化方向的选择1．市场拓展型多元化的决策程序成立多元化决策委员会

市场拓展型企业多元化方向选择流程分析企业技术能力及经营特点寻找与企业战略相关的新业务并对其发展潜力排序分析潜力最大的几项业务的市场竞争状况及对本企业竞争能力的要求确定最符合企业战略特点、技术能力和生产特点的新业务确定多元化经营方向12.2多元化战略的选择（二）多元化方向的选择2．风险规避型多元化方向的决策程序成立多元化决策委员会风险规避型企业多元化方向选择流程图分析单一业务经营可能出现的风险寻找具有一定市场前景的新业务比较新业务与原有业务之间的市场相关性和运作相关性分析新业务的市场竞争状况及其对企业能力的要求确定企业多元化进入的方向12.2多元化战略的选择（二）多元化方向的选择3．能力共享型多元化方向的决策程序能力共享型企业多元化方向选择流程图成立多元化决策委员会分析企业能力利用状况核心剩余能力一般剩余能力在核心能力基础上寻找新业务通过市场消化分析新业务与原有业务在运作上的相关性分析新业务对新能力的需要及企业获得新能力的可能选定多元化目标12.2多元化战略的选择（二）多元化方向的选择3．能力共享型多元化方向的决策程序多元化方向选择工作流程总图成立多元化决策委员会分析多元化动因原有业务是否满足企业战略发展需要进入决策流程（1）企业能力是否得到充分利用进入决策流程（2）单一经营业务风险是否过大进入决策流程（3）否否是是是否12.2多元化战略的选择战略专栏12-2公司背景多元化战略实施实施结果皇

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训失败原因经验教训多元化战略的进入03多元化战略的选择多元化战略的进入多元化战略的整合多元化战略概述12.3多元化战略的进入多元化战略的进入多元化方向确定后，企业进入了多元化战略实施阶段。多元化的实施包括多元化进入和多元化经营。企业多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种方式。决策企业能力进入难度内部发展过程较慢，信息较充分，质量较高，但时效性较差。能够将企业原有的能力延伸到新的业务中，使企业能力得到发展。但对于需要特殊能力的新领域，组织学习的成本将较高。多元化进入以及进入新行业的学习成本太高外部并购过程较短，时效性较好，信息相对不充分，质量受到影响。能够获得新业务经营所需要的能力，减少进入后的学习成本。外部并购的成功取决于完善的资金市场和产权交易市场机制两种多元化进入方式的比较12.3多元化战略的进入（一）相关多元化进入方式对于限制相关型多元化其与企业某一特殊能力或资源紧密相连，为使该能力得以延伸，要求企业采取内部发展的方式。对于联系相关型多元化对于联系紧密的核心层业务，企业采用内部发展有利于将原有能力延伸。对于联系不紧密的外围层业务，企业以并购的方式进入可以获得新业务所需的新能力，降低培养新能力的成本。发挥自身优势时，用内部发展。弥补自身短板时，用并购。12.3多元化战略的进入（二）非相关多元化进入方式可并购的企业经营能力比较弱的企业这类企业在其发展过程中，忽视了对其经营能力的培养，尤其是对核心竞争力的培养，企业的竞争力低，经营效果差，企业面临生存危机。这类企业往往市场价值较低，并购价格低，但是并购后难以获取该行业经营所需的各种能力。企业的各项经营能力较强由于管理的原因，各经营能力之间的协调配合较差，只是能力的“整体小于部分之和”，企业的整体竞争力较低，企业同样面临危机。这类企业的市场价值不高，并购价格不高，是企业理想的并购对象。通过对有关领域的企业进行整体并购，企业便可获得这些企业在该领域的各种经营能力。12.3多元化战略的进入（二）非相关多元化进入方式并购的实现不仅取决于企业的内部实力，而且取决于企业的外部环境，尤其是产权交易的可实现环境。因此，通过并购实现多元化经营的可能性降低。并购的实现经济体制健全和完善的市场环境下市场经济尚不健全产权市场发展不完善的环境中并购较顺利购成本较低面临各种障碍购成本将会很高12.3多元化战略的进入（二）非相关多元化进入方式企业多元化业务与原有业务之间的相关与不相关不是绝对的。内部发展和外部并购也不是绝对的。企业为获得新业务发展所需的某种能力，未必需要将整个企业买下来，企业完全可以通过招聘相关的人才获得相关的能力。业务相关程度内部发展的比重0.5100.51

业务相关程度与多元化进入方式的选择第二象限第三象限第一象限第四象限12.3多元化战略的进入战略专栏12-3M公

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略相关多元化发展阶段制冷家电电冰相、电冰柜、空调白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器

黑色家电以数字电视为代表的黑色家电

米色家电手机、电脑等信息产品非相关多元化发展阶段金融、物流、餐饮等跨度较大的产业M公司的多元化阶段12.3多元化战略的进入战略专栏12-3原先优势未能持续未能在新产业领域内形成新的竞争力M公

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略多元化战略的整合04多元化战略的选择多元化战略的进入多元化战略的整合多元化战略概述12.4多元化战略的整合（一）产业竞争状况与企业资源配置新业务冲击旧业务旧业务阻碍新业务市场竞争激烈的业务，会吸引企业更多的资源。12.4多元化战略的整合（一）产业竞争状况与企业资源配置产业需求弹性市场对价格变动的敏感度。进入与退出壁垒进入和退出一个产业的难易程度。技术-产业生命周期产业发展的不同阶段。产业竞争的激烈程度由产业吸引力决定，而吸引力受以下因素影响：12.4多元化战略的整合（一）产业竞争状况与企业资源配置动态地考虑企业现实的收益和未来的发展，企业资源或能力配置的原则应该是：12.4多元化战略的整合（二）业务差异与企业管理能力的整合培养统一的、强有力的企业文化01建立集权与分权相结合的组织机构02实行内部市场化，形成业务之间的竞争机制03多元化整合的根本在于统一管理理念和塑造共同企业文化，这是并购成功的关键，也是成熟企业在多元化前就已具备的核心优势。多元化并购后，组织架构必须向M型结构（事业部制）调整，以便在赋予新业务独立经营权的同时，保持总部的必要控制和指导，这是多元化成功的组织保障。多元化经营不论各业务之间的相关程度多大，都会存在一定程度的企业能力的共享，对这些能力的共享不能是简单的计划划拨，而应该通过内部市场竞争机制来实现。12.4多元化战略的整合战略专栏12-4漳

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略漳州片仔癀药业多元化战略实施效果漳州片仔癀药业进一步优化策略12.4多元化战略的整合战略专栏12-4漳州片仔癀药业多元化战略实施效果拓展市场强化品牌影响力延长药品生命周期漳

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略12.4多元化战略的整合战略专栏12-4漳州片仔癀药业多元化战略实施效果与优化策略漳州片仔癀药业进一步优化策略加强产品管理加强市场分析建立核心竞争力加强企业文化建设复习：多元化战略有哪些类型？试举例说明。1试分析多元化经营的原动力。2如何看待多元化战略的吸引力和风险？3相关多元化如何建立优势？4不相关多元化战略的潜在利益和风险是什么？5企业多元化后，如何进行不同业务之间的整