生产运作管理期末复习重点第三版

第一章

企业的运行有三大基本职能：运作、财务和营销

运作管理：是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管

理活动的总称。

运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服

务

运作管理的内容：1）运作战略2）运作准备与运作组织3）运作计划4）运作控制5）先

进的运作模式

运作管理的任务：在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，

以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品

生产运作管理者所需的技能：技术技能：专业技术，管理技术；

行为技能：处理人际关系的能力，激

励能力，组

织协调能力。

生产运作管理所面临的问题：环境变化的不确定性；能力与需求的协调；理想的供需

关系；如何提高应变能力

当前生产运作管理面临的形势及发展趋势：

1、形势｛全球化市场｛环境问题｛竞争要素的变化

2、发展趋势（精细生产｛业务过程重组］供应链管理｛敏捷制造1大量定制

生产

第二章

生产运作的分类制造性生产分类：流程式（连续性）生产/加工装配式（离散性）生产

服务性运作分类：纯劳务运作/一般劳务运作

顾客参与的服务运作/顾客不参与的服务运作

服务性运作有以下特点：

服务性运作的生产率难以测定；

服务性运作的质量标准难以建立；

运作和消费结合，与顾客接触；

纯服务性运作不能通过库存来调节

生产类型的划分

1、按接受生产任务的方式划分：订货生产类型、备货生产类型

2、按产品的结构特征划分：大型复杂产品类型、简单产品生产类型

3、按生产工艺特征划分：流程（连续）生产型、加工装配（间断）生产型

4、按生产方法划分：合成型、分解型、调制型、提取型

5、按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分：大量生产类型、成批生产类型

单件小批生产类型、项目管理类型

不同生产类型的生产组织管理特征分析：

大量大批生产的特征：品种数少，产量大，生产的重复程度高

优点：生产周期短、劳动生产率高、成本低、产品质量高而稳定

单件小批生产的特点：品种繁多，每一品种；生产的数量甚少，生

产的重复程度低。

缺点：制造周期长，用户订；货提前期长；劳动生产率低；成本高；产品质量

不易保证

提高多品种小批■生产类型效率的途径：减少零件的变化；提高生产系统的柔性

流程的概念：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）；价值是通过流程

形成的，同时，在流程的各个环节也在不断消耗资源；对流程进行规划、分析和改进

是运作管理的核心内容

流程的度量：流程时间；在制品库存；平均在制品库存；库存平均周转次数

流程的分类

按照加工服务对象的物理状态的均质性，可以分为连续流程与离散流程；按照物流

的特征制造型企业可以分为V型A型和T型企或它们的混合型；按照工件或者顾

客流动线路是否一致，可以分为流水作业流程和单件作业流程；按照生产驱动方式可

以分为推式流程和拉式流程；按照工件或顾客是单件移动还是成批移动，分为单件移

动流程和成批移动流程。

工件在加工过程中的三种移动方式：成批移动方式；单件移动方式；混合移动方式

组织流程的基本要求：连续性；平行性；比例性；均衡性；柔性

第三章运作战略

一、企业战略的含义:企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发

展方向和重大问题所作的长远的和全局性的谋划。战略对企业的发展具有深远的

影响

二、战略管理过程模型

确定企业使命：指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。）

战略分析：SWOT分析法

战略选择

上游环节基本活动下游环节

一^援活犷一—

人力资源管理

企业管理体制和组织结构

企业文化

企业家及高管人员

六、SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣

势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的

实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及

对企业的可能影响上

七、企业战略（公司战略）的选择

□专业化战略：专注于单一事业。

优点：集中资源于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或无能力创造

高附加值的领域。

□多元化战略：当企业利用剩余的资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务，

称为多元化或多角化。它有两种形式：相关多元化和非相关多元化。

波特的研究表明，多元化结构不容乐观，多元化所浪费的价值超过了

其所创造的价值。

□垂直（纵向）一体化战略：公司自行生产其投入，或自行处理其产出。

优点：提高新竞争者的进入障碍；提升专用资产投资效率；保证产品质

量；便于加强计划和控制。

缺点：成本劣势、缺乏适应技术变化的能力；当需求不稳定时，有较大风

险，协调困难。

□水平（横向）一体化战略：业务外包可以降低成本，提高效率，提升产品价

值，资源集中，快速响应顾客，适应市场变化。企业

之间的竞争变成供应链之间的竞争口垂直（纵向）一

体化战略：公司自行生产其投入，或自行处理其产

出。

八、经营战略：三种市场竞争战略

成本领先战略、差异化战略、集中化战略

九、生产运作策略的基本任务：5P要素的管理活动

人力、工厂、部件、工艺、控制系统

十、生产运作战略的含义：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活

动来达到企业的整体经营目标。根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产

运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则

十一、生产运作策略的内容：

生产运作的总体策略；

产品或服务的选提、设计与开发；

生产运作系统设计与运行

十二、产品或服务的开发与设计策略：

作跟随者还是领导者

自己设计还是请外单位设计

买技术或专利

做基础研究还是应用研究

十三、产品或服务的选择需要考虑以下因素

市场需求的不确定性。

外部需求与内部能力之间的关系。

原材料、外购件的供应。

企业内部各部门工作目标上的差别。

十四、生产运作系统的设计

生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，生产运作系统的

设计存在4个方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。

十五、生产运作策略的制定步骤

生产运作策略总体分析（内外部环境的分析）、

生产运作策略的选择（成本质量时间柔性）、

生产运作策略的具体化（运作方式、技术选择流程设计、设施规划、系统设

计、运行、控制）

第四章生产计划

一、企业计划的层次：战略层、战术层、作业层

二、生产计划包括

□生产计划大纲（综合L划）、产品交付计划、产品出产计划（主生产进度计划）

□生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生

产活动的计划

三、生产计划指标体系：品种指标、产量指标、质量指标、产值指标、出产期

四、制定计划的一般步骤：

确定目标T评估当前条件T预测未来环境与条件T确定计划方

案一实施计划T评价结果

五、生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产量。

制造业生产能力：在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种

类产品的最大数量。

服务业生产能力：一定时间内被服务的最大顾客人数。

对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。

对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。

对于服务业，由于顾客的参与，运作能力更难以确定

六：生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分：

□设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；

口查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；

□现实能力：为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。

七：合理利用和提高生产能力的途径

1、提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间；

2、提高设备的利用强度；

3、改善生产面积的利用；

4、增加工作班次，增添设备生产面积。

八、服务能力需要随服务需求的增长而扩大。扩大服务能力的方式一般要经历生命

周期的四个阶段。

创业期：服务机构只在一个地区进行单项服务。如杂货店、小餐馆等。

服务地点合理化期：在另一地区设立分支机构从事原来的服务；会出现规模不经

济；在同一地区增加新的服务项目；可获得规模经济效益；

成长期：服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式也需要更新。

成熟期：经营效率特别重要，服务机构之间更多的是价格竞争

九：处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；

也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。

十、从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变

职工的数量和改变生产率。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。混合策

略一般要比纯策略效果好。

第五章生产运作系统的设计

一、两种不同背景的设计思路

1、以需求为““龙头龙头””的思路：

需求调查--概念设计一-初步设计--详细设计一生产一顾客反馈

2、以技术为““龙头龙头””的思路

新技术寻求--替代性评估--原型产品--顾客评价-一改进产品一顾

客评价一成熟产品一顾客评价一一延伸产品--顾客评价

二、企业研发设计的流程

提出设计思路一设计功能和效用实现的方式一试制试生产（营业）

内容或要求内容或要求一市场投放与反馈评估一改进设计或改进试生产一

产品或服务定型

三、原有研发方式（串行工程）及其弊端：

市场调查与分析一概念设计-初步设计一详细设计

串行工程的弊端：

各下游部门知识难以加入早期设计；

各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性

并行工程及其做法：

设计时考虑产品的全生命周期要求

设计各阶段在合适的程度上交叉并行

实现技术、资源、过桂在设计中的集成

四、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求

1、引入期设计：应须具备较大柔性；筛选出产品基型。

2、成长期设计：标准化和合理化；提高生产效率、降低生产成本为首要目的

3、成熟期设计：进行小的改进；开始替代产品的设计

五、流程：任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把

形成产品和服务价值的这些步骤和程序和程序称为流程

六、生产流程的分类

按产品进行的生产路程：流水线生产/对象专业化，适用于大批量生产类型。

按加工路线进行的生产流程：加工车间/工艺专业化，适用于多品种中小批量或单件生

产类型。

按项目进行的生产流程

三种生产流程的特征比较：教材P76

七、流程设计的步骤

1、明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；

2、记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；

3、记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用;

4、按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图；

5、根据流程图建立流程，同时进行相关安排；

八、

2、流程图的一般标识

庭任务（一般都带有说明性质的内容）；

C）加工、操作，如“钻孔二“打印，“写账单”等；

（二）检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）;

㈡传送、搬运；包括运输、传递、携带等：

\7库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存:

匚）延迟，人员等候、物料、文件待处理；

<2>决策，判断并引导其后流程的不同路径：

九、服务流程设计的一般方法：服务蓝图的构成

顾客行为一前台员工行为一后台员工行为--支持过程

十、

十二、主要的工艺布置类型

1、工艺专业化形式2、产品专业化形式3、混合工艺形式

4、成组加工单元：混合工艺形式的高级

第六章库存控制

一、广义定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库

存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。

­一般的说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题

二、库存的作用

・缩短订货提前期•稳定作用・分摊订货费用・防止短缺•防

止中断

三、库存问题的分类

单周期库存与多周期库存：根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与

多周期需求。

1、单周期需求是指仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需

求，也被称作一次性订货量问题。报纸、新年贺卡、圣诞树、易腐食品（如海

鲜、活鱼、新鲜水果）属于这种物品；机器设备的备件也属于这种物品。

2、多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复、连续的需求，其库存需

要不断地补充

独立需求库存与相关需求库存

3、独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明

显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。

4、相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需

求也称为非独立需求，它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来。

垂直相关：产品与零部件水平相关：产品与附件或包装物

四、库存控制系统有输出、输入、约束和运行机制4方面构成。

任何库存控制系统都必须回答如下三个问题：

隔多长时间检查一次库存量

何时提出补充订货（订货点问题）

每次订多少（订货量问题）

五、ABC分类的基本思想:20280%原则；

•物资ABC分类法的实施：

1、列出所有产品及其全年使用量（预测值）；2、将年使用量乘以单价求得其价值.按

价值的高低标明各种物资的大小序号；3、按序号大小将物资重新排序，并计算累积

年使用金额和累积百分比；4、进行整理，即可得到ABC分类汇总表

六、ABC分类的运用

・A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先

权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使

库存时间最短。

•B类物资：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋

予较高的优先权；可按经济批量定货。

・C类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次

的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。

七、与库存有关的费用

随库存量增加而增加的费用：1、资金的成本；2、仓储空间费用；3、物品变质和

陈旧；4、税收和保险

随库存量增加而减少的费用：1订货费；2调整准备费；3购买费和加工费；4生产管

理费；5缺货损失费

库存总费用：年维持库存费：CH年补充订货费：CR

年购买费：CP年缺货损失费：CS

总费用：CT=CH+CR+CP+CS

第七章MRP物料需求计划

一、MRP：处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统。

物料：“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品

工艺顺序：将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，

最后将零件和部件组装成产品。

反工艺顺序：如果要求按交货时间提供产品，就必须提前一定时间加工所需数量

的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直

至提前一定时间准备各种原材料

二、MRP主要用于加工装配式生产批量生产、MTO、ATO,对复杂产品单件小批生产不

太适合，提前期也难以确定，适宜采用网络计划法。

三、应用MRP的目的：

1、使生产过程各环节相互衔接，使生产过程保持连续性。

2、消除生产和库存的盲目性。

3、消除过量生产和短缺并存的局面。

四、制造业的通用公式：生产什么-用到什么一已有什么-还缺什么

五、MRP的输入

产品生产计划（简称MPS）是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动源。

产品结构文件（简称BOM）,又称为物料清单，反映了产品的组成与结构信息,

也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。

：物料清单（BOM）

■

•绘图步舞：

•将最终产品分解，对所需的全部物料项目

:（料项）进行分层编码；

•以最终产品为零层，与其有直接母子关系的

料项为1层，以下依次类推：

♦同一料项按其在各个BOM中的最低层次编码：

•信息处理从上至下，n层未处理完之前，不能

处理n+1层。

B(2)C(3)

一一一一一・二-L-二——-----

L(2)D(I)军)

|

I3层|IV(l)IIW(2)IV⑴W(2)

若要生产100件A,那么各料项的需要数量分别为:

部件以2X100=200

部件C：3X100=300

部件D：1X200+1X100=300

部择U：2X200=400

零件V$1X300=300

零件W：2X300=600

5.2.2MRP的输入:库存状态文件

部件C周次

LT=2周1234567891011

总需要量300300300

预计到货量400

现有数2020420420420420120120120-180-180-480

净需要量180300

计划发出订货量180300

K：5.2.2MRP的输入:库存状态文件

r二-总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定。本例

中，对C的总、需要量在第5周、8周和10周各为300件。

-预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。

它来源于正在执行中的采购订单或生产订单.

-现有数：为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际

存放的可用库存量。本例中，在计划时，元件C当前

库存为20件，到第2周，预计到货400件，所以现有数

为420件。

二-净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量

时，就会产产生净需要量。

二-计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入

生产的物料数量。

5.2.4MRP的处理过程

・关键是找出上层元件（父项）和下层元件（子项）

之间的联系：按父项的计划发出订货量来计

算子项的总需要量，并保持时间上一致。

•要提高MRP的处理效率，要采用自顶向下、逐

层处理的方法：先处理所有产品的零层，然

后处理第1层，…一直到最低层，而不是逐台

产品自顶向下处理。这样做的好处每一项目

只需检索处理一次，效率较高。为此需要对

每个元素编一个低层码。

•利用批量规则确定计划发出订货数量，利用

提前期确定计划发出订货日期。

产品看目提前项目周次

期1234$67891011

2・要量101S

畏计贵货量

MW*°U00000U-10-10-10-25

A（0层）净・襄景101S

调

计划发出订IMt10IS

ASM10|<

•计”量10

B(1J9)遍现有数21212121212222—13

13

计划发出订食重13

202630

层）2周M计到货量10

班常故|5<L5L51S13—<T—31-61

，■要量52630

计立发出订货量5263«

六、MRPII对企业的影响

•销售管理：生产与销售不再脱节；

・生产管理：从经验管理走向科学管理;

-采购管理：克服了“提前期综合症”；

・财务管理：及时获得成本数据;

•技术管理：从企业整体考虑产品开发

七、ERP的产生背景

•制造业的环境急剧变化：全球化、供需链制造；

•需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应；

•生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业；

•制造业需要更大的灵活性、多样化；

・实时、能动地实现监控、管理和优化；

・重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步

第八章项目管理

一、项目的含义：在规定的时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目

标的一次性工作。

二、项目的性质：

1、多元性，由多个组织构成；

2、集合性，把具备不同知识和技能的人员集中到一起；

3、周期性；

4、计划性；

5、项目实施与项目产物保全和扩展一般由不同的群体完成

三、项目生命周期任务

1、项目概念的形成；2、可行性分析；3、计划；4、实施；5、中止

下图是用甘特图表示的制造某专用设备的各项活动的

进度安排C

活动耶

代号询内容123456789101112

A产品删

B工艺编制

C原材料、外购件果购

D工艺装备制选

E零件加工

F产品装配

四、项目管理的计划与控制

1、项目管理的目标：

质量：全面质量管理思想

□成本：研制费：建设费：运行费=1：3：6

□进度：通过控制各项活动的进度，确保整个工

程按期完成。2、项目计划的工作步骤

制定目标一工程项目任务分解-确定资源需要量-安排工作进度T控制工作进

度

五、网络计划的三个要素

・箭线（作业活动）・节点（事项）・路线：时间最长的通路称

为关键路线

1、工序（作业、活动）2、事项（事件、结点）

•定义：指一项褥具体内容的、需要人力、物力、财力、•定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）

占用一定空间和时间才能完成的活动过程。

或其各项作业的连接点（交接瞬间》.

•虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制

•表示方法：

约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时

间的虚设的活动.，（结点编号）：①

•示例1:

kJ1其独定①表示事项时间大致喉序.自左向右自上向下排列

045Q50Q15<D5KD

外离零，%的应②一般以正整数表示

•示例2：35-^)

③一个结点只有一个编号

•先行活动、后续活动和并行活动④各结点不允许重复使用一个编号

＜3口

3、路线

定义：从网络图始点开始,顺着箭头方向前进.连

•-用网络图表示前面例子中的设备制造的各项活动的

ae不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路

送度计划如下图所示.

线，各条路线所需的周期为对应的作业时间之和.

•关键路线和关键工序：网络图中所需工时最长的路

线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序,

表示方法：关键路线及工序常用双线表示.

•注意：

-关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间：

-关键路战不只一条；关键路线越多•组织工作越

好,安排越紧凑；

-关键路线与非关键路线可以转化.„一

四、网络图的绘制原则

1、相连两个节点之间的矢量唯一。

4、不能出现环路

精

4、虚箭线的应用：当两个活动有着同样的开始和结束确定作业时间：

时,就用虚活动（虚矢线）来表示。

＞单一时间估计法：对各项活动的时间.仅确定一个

5,网络图中.进入某节点的箭线所代表的作业必须全时间值，

部完成.从该节点引出的箭线所代表的作业才能开始，＞三点时间估计法：对各项活动时间预估三个时间值,

然后求出可能完成的平均值.

五、网络计划图的绘制步爆01最乐观时间（Optimistic）

：最保守时间

1、确定目标P（Pessimistic）

M：最可能时间（MostLikely）

2、分解任务

（）

3,津定作业时间T=/O+4M+P

作业时间标准差o=上/

4、承定各作业间的逻辑关系

5、借制网络图

例子

工作表编制

某新产品推销工作计划表

生工作居前层三户时间估计—：「：--「

'=6。==

号代号作业名称作业次Eb

1A广鲁计划-112320.33

2B推帝员培训计培-112320.33

3C商店管理人员培训泞力•112320.33

4D电视、报纸广告发布A212931.33

5E广告拷贝A2231041.33

—

6G准各推销至机B236152

7H准备培训变二B2251462

8广告后继续在新房机构宣传D.E31474I

9J宙令、送蚣、3栋管理人员C24920102.67

10K实■训练计划H.J312931.33

11L正式销售新产品G.I.K444440

网络正图

例1建造一幢房屋，施工顺序如下表所示，试求工程

周期及关键路线。

所需时间

序号施工项目工序代号紧前项目

（月）

1清理地面1A

2打地基4BA

3砌墙4CB

4安装电线3DC

5抹灰4EDJI

6画图案6FC

7室内工程4GE

8上屋顶511C

2、在网络图上计算每一节点的最早开始时间和最迟开始时间・量早开

始时间采用顺向计算，依次相加，在“汇点..取最大值；最迟开始时间采

用!—表示最早开始或结束时间.

用^表示最迟开始或结束时间

<-z=

网络计划的调整和优化

4、间接成本优

间接成本是与整个工程有关的、不能或不宜直接分摊给某一

活动的费用,包括工程管理费用、工期拖延罚款、提前完工的奖

金、占用资金应付利息等：间接费用与工期成正比关系。

5、总成本的变化值

总成本的变化量二直接成本的增加量-间接成本的减少量

6、时间成本优化的基本原理

＞必须对关键路线上的活动赶工；

＞选择直接费用变化率最小的活动赶工：

＞在可赶工的时间范围内赶工。

步

要求：42天内完成，若完成可获1000元奖励

作业ABCDEFGII1JK

成本斜率507515025——1505015()150

可能缩短天数01123001622

缩减结果:有多条关键路线

缩减时间成本斜率

缩减天数赶工代价蜩

的作业