知识人才盘点与继任计划

Organization

&Talent

Review人才盘点与继任计划Jenny.

Cheng2015.3.24HRD的“风口”？----盘点•

组织需要哪些人才以及需要多少？•

现有多少人才？•

关键岗位的供给是否稳健？•

谁是人才？谁不是？•

通过何种策略保障人才的持续供给？Leader

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Service“风口”的信号•

企业快速成长，需要大量人才•

关键人才过度依赖外部输入•

竞聘频繁但效果不好•

人才供给不均•

关键人才流失严重Leader

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Service空降兵难适应人才招募困难人才频繁流动“空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大缺少发展机会，优秀人才倾向寻找外部机会企业的快速发展因此受阻Leader

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ServiceGE家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。在电脑硬件激烈的行业转变过程中，联想之所以能够生存下来，在于联想通过人才盘点会议，让业务主管致力于发现、并培养公司所需要的人才Leader

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Service继任计划培养后备人才人才池12高级管理人才选拔培养后备人才销售经理财务经理……中级管理人才选拔培养初级管理人才后备人才选拔管培/校招人才盘点=评估组织人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程产出？以终为始1、明年的组织结构图2、人才九宫格3、重点关注人才的盘点报告4、重点关注的人才跟进策略5、跟踪关键人才发展计划九宫格④②⑤⑧①绩效⑦⑨③⑥潜力个人盘点报告当前岗位：华北1区VP目标岗位：东北区SVP开始日期：2011.7.1晋升准备度：RF离职风险：高目标岗位：华北区SVP离职影响：中晋升准备度：RN离职原因：完成MBA寻求更大发展胜任力评分2011334影响说服协调能力培养下属规划安排授权管理团队建设决策能力4343344业绩潜力2012201234综合能力学习导向发展意愿等级4高战略理解与执行3人才策略（个人）姓名

九宫格位置离职

离职原因风险岗位是否有后备行动计划

9侯婷

9卢沙

9……低高中暂时不会离职有两位准备好的后备

继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备去外部寻求更大

无准备好的后备发展空间制定保留计划搜索外部人才库最近有一些工作

有一位准备好的后备

继续推进IDP，主管加强绩效障碍需要克服

辅导，关注准备好的后备个人发展计划第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩

X能力，圈出现有人才第五步：潜质评估+盘点会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划第一步：为业务战略规划人才OrganizationandTalent

Review两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位1.

明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。2.

哪些岗位是核心关键岗位？3.

关键岗位要具备和发展哪些能力？4.

组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？工具1：员工调查工具链接：员工调查敬业度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。员工敬业的三层特征挑战努力留任员工乐于实现

挑战性的目标以促进企业经营业绩和股东回报的突破性员工乐于付出额外的努力以保障企业经营目标的实现.。员工乐意留在组织中发展。增长。。第二步：计算你的人才数量差距集团高管

X

2事业部/职能总经理

X

2部门经理

X

2一线主管

X

22013年2015年某关键岗位人才数量差距

=目标人数

-在岗人数

-下一级晋升人数

+这一级晋升人数

+离职&退休人数

-

外部招聘人数第三步：建立/更新统一的人才标准能力模型的两种范式BarsKey

Behiors影响他人•

清晰、坚定说出自己的想法或主张•

沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些可以放弃•

陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧•

引用理论、数据、证言，支持自己的观点•

说出自己的想法时，给出令人信服的理由•

说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持•

在质疑或反对面前，有理有据地做出回应•

在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确工具2：建模技术来要采取的行动管理梯队能力模型概览梯队挑战能力CEO制定战略长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…集团高管愿景与价值观领导……战略性思考创造客户价值……建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…职能体系总监/事业部总经理推动执行跨域协同……整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…部门经理一线主管一般员工分配任务辅导通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属………分析与解决问题友好互动……提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…能力在梯队上的演进能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）编码能力推动执行

L3-01-05•••将目标清晰化•

为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准合理用人构面•

为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排获得承诺•

获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度•

监控进程行为•

建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况•

提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正•

评估结果•

以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价能力的奥义——有次序的、可观察的行为（2）确保执行

L4-01-04•••••••明确分工•

推进工作时，确保参与各方理解自己的目标、责任整合跨职能计划•

跨部门整合工作计划，确保工作可以被顺畅完整地执行配置资源•

预估和保障完成目标所需要的资源建立监控体系•

收集多方面反馈、设定和监控关键指标，判断工作是否被有效执行运用奖惩机制•

运用明确的考核、奖惩机制促进工作执行帮助克服障碍•

提供辅导或资源,帮助消除工作障碍，让工作向前推进调整目标确保重点•

当目标无法执行到位时，通过削减次要目标、转移重心等方式，保证可见成果战略主题能力—对梯队模型的必要补充战略主题补充能力示例引领变革

SP-01-01•

传递紧迫感•

看到组织面临的严峻挑战，传递紧迫感•

定义变革目标和步骤•

制定变革措施的实施时间表，并确定关键绩效指标以使组织能够评估变革措施的有效性•

将变革分解为具体的阶段性目标，集中火力达成这些目标•

促进变革化解阻力•

提供必要的资源，比如新技术和培训帮助他人适应变革•

奖励积极响应变革者，对阻碍变革者采取果断措施•

贯穿变革勇气•

展现变革魄力，为推进变革放弃短期利益关于模型有效性的证据模型效度验证示例：模型评估结果1

与工作表现2

之间高度相关注1：评估工具：360度评估反馈注2：效标选取：上级和同事对工作表现的综合评价第四步：业绩

X能力，盘点当前表现

业绩/能力/潜力业绩

能力

潜力

工作经历/知识技能

个人发展工作

知识/

优势项、劣势项、发展建议

流失风险、流失影响、流失原因

发展的目标岗位或人才池

流动意愿、某省市经历

技能优劣势个人发展

继任者（接班人）

接班人、外部接班人接班人

接班人的晋升潜力、晋升优秀业绩/④⑦②⑤①③远超目标业绩发展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………完全达标/全部目标贡献作用/部分目标⑨⑥⑧需转变的成长的成熟的能力（行为，360）工具链接：360度评估反馈98%已将360度评估广泛应用到企业决策98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%2%10%0%意识到重要性，开始尝试或即将尝试2%世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一360评估，撰写一份专业详尽的报告让360度评估结果更有效示例：在评价“建立人际关系”时1.

保证匿名性

360评价的不是笼统的主观感受：是否善于与他人建立良好的人际互动关系

×

360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶尔？很少？从不？：2.

行为化的问题3.

强调发展性的项目目标4.

矩阵式评分对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美

√欣赏他人的笑话，并给以回应

√……5.

剔除有问题的数据第五步：潜质评估+盘点会，形成人才地图盘点会准备1：潜质评估绩效典范④⑦②⑤①③绩效有力贡献需要改善⑨⑥⑧需转变的成长的成熟的工具4、5、6：潜力行为评估技术、潜质测评、评价中心潜质工具链接：潜质的行为化评估技术学习导向发展意愿问题解决

在学习任务和发展行动中表现积极

习惯于主动寻求反馈并采取相应行动

经常从经验中汲取经验教训，误的再次发生

经常能迅速领会、掌握新概念新信息

主动学习岗位职责之外的知识和技能工具链接：潜质测评工具链接：评价中心盘点会准备2：收集和

汇总人才资料

业绩/能力/潜力业绩

能力

潜力

工作经历/知识技能

个人发展工作

知识/经历

技能

优势项、劣势项、发展建议

流失风险、流失影响、流失原因

发展的目标岗位或人才池

流动意愿、某省市优劣个人发展势

继任者（接班人）

接班人、外部接班人接班人

接班人的晋升潜力、晋升如果有人才档案，效率更高形成个人盘点报告当前岗位：华北1区VP目标岗位：东北区SVP开始日期：2011.7.1晋升准备度：RF离职风险：高目标岗位：华北区SVP离职影响：中晋升准备度：RN离职原因：完成MBA寻求更大发展胜任力评分201120122012334影响说服协调能力培养下属规划安排授权管理团队建设决策能力4343344业绩潜力34综合能力学习导向发展意愿等级4高战略理解与执行3召开人才盘点会，调整九宫格•

被盘点对象的上一级管理者（直接上级、斜线上级）优秀绩效/④⑦②⑤①③远超目标绩效•

被盘点对象的隔级上级完全达标/全部目标•

HRD、OD经理贡献作用/部分目标⑨⑥⑧需转变的成长的成熟的能力（行为，360）盘点会的议题及主导角色主持人直接上级主持人记录员2.上一年行动计5.讨论整个团6.总结行动计1.开场划执行情况队划•高潜名单•目标•时间安排•原则•已完成的•未完成的•经验和问题•总结•行动计划•后备名单•团队培训需求•……•参与人员3.介绍组织架构•当前组织架构•未来可能的组织构架•关键岗位•能力要求4.讨论单个人才•业绩•能力•潜力•离职风险•职业发展团队层面盘点结果示例潜力10%-20%CAA+•

分析原因、警告•

严格要求业绩提升•

调岗•

沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗）•

业绩辅导•

制定下一步发展计高划（后备人员）•

合理激励•

重点激励A•

明确能力发展重点（针对性培训/辅导）中低•

合理激励B•

现在岗位上发展C-•

淘汰，转岗•

严格要求提升能力低中高

绩效10%团队层面盘点结果示例•

统计和分析梯队的人才储备情况•

制定相应的行动策略在岗合格

高离职风险

RNRF70目标人数

行动策略离职风险最大在产品经理岗经理

6075087位上，重点关注产品经理人才池培养继续执行现有的总监人才池计划搜索外部人才库，启动外招流程总监

105150256205VP4第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划姓名

九宫格位置离职

离职原因风险岗位是否有后备行动计划

9侯婷

9卢沙

9……低高中暂时不会离职有两位准备好的后备

继续推进IDP，进入相关项