2026年PMC生产计划与物料控制试题(含答案)

2026年PMC生产计划与物料控制试题(含答案)一、单项选择题（每题2分，共30分）1.某电子制造企业2026年Q3主生产计划（MPS）中，A产品周需求量为500台，现有库存800台，在途订单（已下单未到货）300台，安全库存设定为200台。若不考虑生产批量限制，MPS首次净需求应为（）A.0台B.200台C.500台D.1000台2.以下不属于物料需求计划（MRP）输入信息的是（）A.主生产计划（MPS）B.物料清单（BOM）C.工艺路线（Routing）D.库存状态文件3.某企业采用定期订货法管理原材料，订货周期为30天，平均日需求量100件，安全库存为500件，订货时现有库存200件，在途量150件，则本次订货量应为（）A.2850件B.3000件C.3150件D.3300件4.生产计划中“均衡化生产”的核心目的是（）A.降低设备故障率B.减少在制品库存C.提高员工技能D.满足客户紧急需求5.以下关于VMI（供应商管理库存）的描述，错误的是（）A.供应商负责库存决策B.需共享需求预测数据C.降低采购方库存成本D.采购方承担库存所有权风险6.某企业某月销售额1000万元，月平均库存价值200万元，该月库存周转率为（）A.2次B.5次C.8次D.10次7.生产计划滚动修订时，“固定滚动周期”与“可变滚动周期”的主要区别在于（）A.需求预测的准确性B.产能调整的灵活性C.修订周期是否随市场变化D.物料齐套率的要求8.物料齐套率计算公式为（）A.（已备齐物料种类数/总需求物料种类数）×100%B.（已备齐物料数量/总需求物料数量）×100%C.（已上线物料数量/总需求物料数量）×100%D.（已采购物料金额/总需求物料金额）×100%9.某车间生产甲、乙两种产品，甲产品需经A、B工序（时间分别为3小时、5小时），乙产品需经A、B工序（时间分别为4小时、2小时）。根据约翰逊规则，最优生产顺序为（）A.甲→乙B.乙→甲C.甲→甲→乙D.乙→乙→甲10.安全库存的设定需重点考虑的因素不包括（）A.供应商交货期波动B.客户订单变更频率C.生产设备换模时间D.需求预测误差范围11.以下属于PMC（生产计划与物料控制）核心职能的是（）A.产品研发设计B.客户关系维护C.生产进度跟踪D.设备维修保养12.某企业采用JIT（准时制）生产模式，其物料控制的关键是（）A.提高安全库存水平B.缩短供应商交货周期C.增加采购批量D.扩大原材料仓库面积13.生产计划分层中，“主生产计划（MPS）”属于（）A.战略层计划B.战术层计划C.执行层计划D.应急层计划14.物料短缺时，PMC部门的首要应对措施是（）A.追究采购部门责任B.调整生产排程C.紧急联系替代供应商D.通知销售部门延迟交货15.以下关于“生产负荷率”的描述，正确的是（）A.（实际产量/设计产能）×100%B.（计划产量/实际产量）×100%C.（设备运行时间/总时间）×100%D.（人工工时/标准工时）×100%二、简答题（每题6分，共30分）1.简述主生产计划（MPS）制定的关键步骤。2.说明物料齐套率低的常见原因及提升措施。3.对比分析定期订货法与定量订货法的适用场景。4.生产计划与销售计划协同的核心要点有哪些？5.简述插单（紧急订单）对生产计划的影响及应对策略。三、计算题（每题10分，共30分）1.某企业生产B产品，其BOM结构为：1个B由2个C和1个D组成，1个C由3个E组成。已知：主生产计划：第4周需求B=200台，第5周需求B=300台库存状态：B现有库存50台，C现有库存120个，D现有库存80个，E现有库存200个在途量：第2周C到货100个，第3周D到货50个安全库存：B=0，C=50个，D=30个，E=80个要求：计算第4周B产品的MRP净需求，以及C、D、E的毛需求（需列出计算过程）。2.某企业年需求某原材料12000件，单次订货成本为200元，单位年持有成本为6元。（1）计算经济订货批量（EOQ）；（2）若供应商要求最小订货量为500件，此时年总成本（订货成本+持有成本）为多少？3.某车间需生产A、B、C三种产品，各产品在两条流水线（X线、Y线）的加工时间如下（单位：小时）：产品|X线时间|Y线时间A|4|5B|3|6C|2|7要求：使用约翰逊规则安排生产顺序，计算总生产时间。四、案例分析题（每题10分，共20分）案例1：某新能源汽车零部件企业2026年5月接到客户紧急订单，要求将原6月交付的1000套电机控制器提前至5月15日（原5月生产计划已排满，产能利用率95%）。PMC部门需协调处理此插单需求。问题：（1）插单可能导致哪些风险？（2）提出至少4项应对措施。案例2：某电子厂8月生产计划中，手机主板需在第3周上线，但关键物料FPC（柔性电路板）库存仅500片（需求1500片），采购反馈供应商因设备故障需延迟1周交货。问题：（1）分析物料短缺的可能原因；（2）提出至少4项解决措施。答案一、单项选择题1.A（净需求=毛需求-现有库存-在途量+安全库存=500-800-300+200=-400，取0）2.C（MRP输入为MPS、BOM、库存状态文件，工艺路线属于生产计划执行阶段）3.A（订货量=平均日需求×订货周期+安全库存-现有库存-在途量=100×30+500-200-150=2850）4.B（均衡化生产通过平准化排程减少波动，降低在制品库存）5.D（VMI中供应商承担库存所有权风险）6.B（库存周转率=销售额/平均库存=1000/200=5）7.C（固定滚动周期如“3+6”模式，周期固定；可变滚动周期根据市场调整）8.A（齐套率按物料种类而非数量，确保所有物料到位）9.B（约翰逊规则：取最小时间，乙的B工序2小时最小且属于后工序，故乙先排；剩余甲的A工序3小时最小且属于前工序，故顺序乙→甲）10.C（安全库存与需求/供应波动相关，与设备换模无关）11.C（PMC核心是计划与物料跟踪）12.B（JIT要求供应商短交期，实现“按需供货”）13.B（MPS属于战术层，连接战略与执行）14.B（优先调整排程减少损失，再处理供应商等问题）15.A（生产负荷率反映产能利用程度）二、简答题1.关键步骤：（1）收集需求数据（销售预测、客户订单、备品需求）；（2）评估产能约束（设备、人员、场地）；（3）平衡供需（调整产量或交期）；（4）制定初始MPS；（5）审核确认（跨部门评审）；（6）滚动修订（定期更新）。2.常见原因：（1）采购延迟（供应商交货不及时）；（2）BOM错误（物料清单数据不准确）；（3）库存数据偏差（账实不符）；（4）需求变更（临时加单导致物料需求波动）。提升措施：（1）加强供应商交期管理（签订违约条款、动态考核）；（2）定期核对BOM（工程变更及时同步）；（3）推行循环盘点（提高库存准确率）；（4）建立需求变更预警机制（提前通知物料部门）。3.定期订货法：按固定周期订货，订货量=目标库存-现有库存-在途量，适用于需求稳定、价值较低的物料（如包装材料）；定量订货法：当库存降至再订货点时订货，订货量固定（如EOQ），适用于需求波动大、价值高的关键物料（如芯片）。4.协同要点：（1）共享需求信息（销售提供准确预测，生产反馈产能限制）；（2）制定滚动销售计划（避免大起大落）；（3）明确交期承诺规则（销售不随意承诺超产能交期）；（4）建立联合评审机制（每月召开产销协调会）；（5）设置缓冲库存（应对销售预测误差）。5.影响：（1）打乱原有生产节奏（设备换模增加、在制品堆积）；（2）物料需求突变（可能导致短缺或过剩）；（3）产能超负荷（需加班或外包）；（4）成本上升（加急采购、额外人工）。应对策略：（1）评估插单优先级（客户重要性、利润贡献）；（2）核算产能缺口（是否需要调整其他订单交期）；（3）确认物料齐套（紧急调货或使用替代料）；（4）与客户协商（部分数量分批发货）；（5）优化排程（利用智能系统重新排序）。三、计算题1.（1）B产品第4周净需求=毛需求200-现有库存50=150台（安全库存为0，无需额外补充）。（2）C的毛需求=B净需求×2=150×2=300个（需考虑C的安全库存50个，现有库存120+在途100=220个，220<300+50，故实际需300个）。（3）D的毛需求=B净需求×1=150×1=150个（现有库存80+在途50=130个<150+安全库存30，故需150个）。（4）E的毛需求=C毛需求×3=300×3=900个（现有库存200<900+安全库存80，故需900个）。2.（1）EOQ=√(2×12000×200/6)=√(800000)=894.43≈894件（取整）。（2）年订货次数=12000/500=24次，订货成本=24×200=4800元；平均库存=500/2=250件，持有成本=250×6=1500元；年总成本=4800+1500=6300元。3.约翰逊规则步骤：（1）找最小时间：C的X线时间2小时（前工序），故C先排；（2）剩余A（4,5）、B（3,6），最小时间为B的X线3小时（前工序），故B次排；（3）最后排A；顺序：C→B→A。总生产时间计算：X线：2（C）+3（B）+4（A）=9小时；Y线：C在X线完成后开始，Y线时间7小时，故Y线开始于2小时，结束于2+7=9小时；B在X线完成于2+3=5小时，Y线开始于max(5,9)=9小时，结束于9+6=15小时；A在X线完成于5+4=9小时，Y线开始于max(9,15)=15小时，结束于15+5=20小时；总生产时间=20小时。四、案例分析题案例1：（1）风险：①产能超负荷（设备/人员加班导致效率下降）；②物料短缺（原计划物料可能被挪用，新物料需加急采购）；③质量风险（赶工可能影响检验环节）；④其他订单延迟（原订单交期延误引发客户投诉）。（2）措施：①优先级评估（客户是否为战略客户，插单利润是否覆盖成本）；②产能优化（协调其他车间支援，或外包部分工序）；③物料紧急调配（与供应商协商加急送货，启用安全库存）；④与原客户沟通（协商部分订单延期或分批发货）；⑤系统排程调整（使用APS系统重新优化生产顺序）。案例2：（1）原因：①供应商管理不足（未提前识别设备故障风险，缺乏备用供应商）；②需求预