《GBT 24353-2022 风险管理 指南》之“6过程-6.1总则+6.2沟通和协商”条款深度解读和专业应用指导材料（雷泽佳编制-2026B0）

《GB/T24353-2022风险管理指南》之“6过程-6.2沟通和协商+6.2沟通和协商”条款深度解读和专业应用指导材料雷泽佳编制-2026B0《GBT24353-2022风险管理指南》之“6过程-6.2沟通和协商+6.2沟通和协商”条款深度解读和专业应用指导材料（雷泽佳编制-2026B0）《GBT24353-2022风险管理指南》之“6过程-6.2沟通和协商”条款深度解读和专业应用指导材料（雷泽佳编制-2026B0）标准条款标准条款涵义专业和深度解读标准条款应用（实施）操作专业指南特别注意事项提示风险管理过程是将政策、程序和实践系统地应用于沟通和协商、建立环境、风险评估、风险应对、监视和评审、记录和报告等活动。图4给出了风险管理过程。风险管理过程是系统化的闭环运行体系，而非零散活动的简单集合：本条款明确了风险管理过程的核心构成与底层运行逻辑；它并非孤立、一次性的零散活动，而是以“政策、程序和实践”为支撑底座，将六大核心活动系统性整合的闭环执行体系，“系统性”是过程有效性的根本保障；

1)过程构成要件：三大支撑要素与六大核心活动；政策提供顶层方向与管理承诺，程序规定执行方法与步骤边界，实践保障要求在日常运营中真实落地，三者共同构成过程运行的基础保障；该过程设计应当成为管理的有机组成部分，嵌入组织的文化和实践，并适配组织的业务流程；

2)核心活动类型分化与逻辑关系：六大活动分为两类——建立环境、风险评估、风险应对为主线活动，形成“边界设定—分析评价—管控处置”的完整认知逻辑链；沟通和协商、监视和评审、记录和报告为贯穿性活动，全程嵌入所有主线环节，保障过程透明、可控、可追溯；虽然各活动按顺序展示，但在实践中是以迭代的方式应用的；

3)风险评估作为过程核心的递进结构：风险评估包含风险识别、风险分析、风险评价三个递进子步骤，需匹配适配的技术方法，是风险应对决策的唯一依据；识别风险时应以系统化的方式揭示和理解风险，并在必要时进行修正；

4)与管理体系标准的兼容性设计：该过程设计与管理体系标准高级结构（HLS）高度兼容，可与质量、环境、职业健康安全、信息安全等专业管理体系的过程要求对应融合，避免重复建设；组织可在其他管理子系统的决策点上识别风险，并应用风险管理过程进行评估和必要的应对；

5)框架与过程的功能性关系：风险管理框架是“骨架”，提供治理结构、职责与资源保障；风险管理过程是“运行载体”，是框架落地的执行路径，二者体用结合、协同发挥作用；一个恰当设计的框架既能促成也能确保风险管理过程作为日常管理的组成部分得到常规应用。建立闭环化、标准化的过程运行体系

1)现有活动对标与流程梳理：全面盘点组织现有风险管理相关动作（如风险排查、合规审查、内控测评、应急演练、事故复盘、合同评审等），逐一对应到六大核心活动，识别缺失环节与重复环节，优化整合为统一连贯的风险管理流程；在流程设计时，应识别管理子系统中的决策点，并确保在这些点上通过应用风险管理过程评估风险并进行必要的应对；

2)输入输出接口标准化：为每个环节定义明确的输入、输出物与责任主体；例如：建立环境环节输出风险准则、范围边界与相关方清单；风险评估输出风险清单、风险等级与优先级排序；风险应对输出管控方案与责任分工；监视评审输出有效性评价与改进建议，确保环节间无缝衔接；风险管理清单应包括：识别出的所有风险因素、用于评估这些风险情况的过程、经识别和优先排序的所有应对措施，以及对关键活动及职能中断事件的潜在影响评估；

3)技术方法体系配套：针对风险评估环节，结合组织风险类型、数据基础与管理目标，选配适用的定性、半定量或定量评估技术，形成分级分类的技术方法库，为不同场景的风险分析提供工具支撑；

4)建立管理基线：制定统一的风险管理政策、标准操作程序和通用实践指南，确保组织内不同部门、不同层级应用过程时，方法、术语和评价标准相对一致，为后续持续改进提供基准；应识别并理解标准中使用的词语与特定管理子系统中词语之间含义的任何差异，避免标准的误用；

5)与管理体系统筹整合：将风险管理过程要求嵌入现有管理体系的策划、运行、绩效评价、改进全环节，同步落实风险管理要求，实现“一套流程、多重满足”，降低管理成本。防范过程碎片化与形式化

1)禁止割裂贯穿性活动与主线活动：不得将沟通和协商、监视和评审、记录和报告视为风险评估的后置或附加环节；例如建立环境阶段就需同步开展相关方沟通协商，风险应对实施全程同步开展监视测量，确保贯穿性活动真正贯穿全程；

2)警惕“有流程无实效”的形式主义：避免仅建立纸面流程而无实际执行机制，需通过职责落地、考核挂钩、资源保障确保过程真正运行，而非仅用于合规应对或外部审核；若不采用系统化方法即启动风险识别，或对沟通协商与监测评审两个支撑要素的使用和质量重视不足，将导致过程失效，这些缺陷的纠正需纳入整体风险管理计划；

3)风险评估环节不得简化跳步：不得省略风险分析直接进入风险评价，也不得混淆风险识别与风险分析的边界，需严格遵循“识别—分析—评价”的递进逻辑，确保风险分级的科学性；

4)避免无系统的分散管理：禁止在没有统一政策、程序和实践指导的情况下，由各部门自行其是开展风险管理，防止方法不一、标准各异、结果无法汇总比较，最终导致整体风险管理失效。风险管理过程是组织管理和决策的有机组成部分，需融入组织的架构、运营和流程中。过程是业务与决策的内生要素，而非独立附加的管理任务：本条款定义了风险管理过程在组织中的根本定位——它不是游离于业务之外的“特设任务”，而是组织整体管理和决策系统的内在组成部分；风险管理不是“额外做的事”，而是“科学做事的方式”，核心要求是“融入”而非“附加”；

1)融入治理架构的责任体系要求：核心是建立与组织治理体系匹配的风险决策、汇报与问责机制，通常体现为三道防线格局：业务部门为第一道防线，承担风险管控主体责任；风险管理职能与合规职能为第二道防线，承担统筹、支撑与监督职责；内部审核为第三道防线，承担独立评价职责；组织治理机构负责确保为有效的组织治理建立合理的结构和流程，同时建立并监督独立、客观且可靠的内部审核职能部门；

2)融入运营流程的生命周期管控逻辑：核心是将风险管控逻辑嵌入业务全生命周期，使风险管理成为业务决策的必经环节、业务操作的固有组成，而非业务完成后的补充检查；

3)融入决策机制的前置性要求：核心是让风险评估成为重大决策的强制性输入，所有重大决策均需基于风险分析制定，实现“决策必有风险考虑”；以风险为基础的决策机制是一项经过审慎考虑的工作流程，包含分析、计划、行动、监督和检查各个环节，并将在完成组织目标过程中可能存在的不确定因素考虑在内；

4)融入的价值逻辑与组织协同意义：风险源自业务活动，风险管理必须回归业务场景才能发挥价值；脱离业务的独立风险管理必然形成“两张皮”，失去管控效力；深度融入的最终目标是让风险思维成为组织决策和行动的“默认设置”。多维度实现风险管理与业务管理的深度融合

1)治理架构层面融入：在董事会、经营层、部门各层级明确风险管理权责，董事会承担风险治理最终责任，经理层负责日常风险管理落地，各业务部门负责人为所辖领域风险第一责任人；设立风险管理委员会或等效机构统筹重大风险决策，明确风险管理职能部门的协调、监督、支撑职责；第一线是组织为客户提供产品和/或服务的前沿职能，包含支持性部门，需将风险管理作为管理工作的固有组成部分；第二线的职能部门负责协助开展风险管理工作；

2)核心流程节点嵌入：梳理组织级核心业务流程（战略规划、投资并购、重大采购、产品研发、市场拓展、资金运作等），在关键决策节点设置强制风险评审环节，未完成风险评估不得进入下一流程节点；例如重大投资项目需出具专项风险评估报告作为立项审批的必备材料；

3)岗位职责内嵌：将风险管理要求分解至各岗位说明书，明确各岗位的风险识别、管控、报告职责，并将风险管理履职情况纳入绩效考核指标体系，与薪酬、晋升挂钩，强化责任约束；

4)三道防线协同运行：建立三道防线的协同工作机制，明确各防线的职责边界、信息传递路径与联动方式，定期召开跨部门风险联席会议，共享风险信息、协同应对跨领域风险；第一、二线的职责可能会存在相互交叉，也有可能彼此独立；第二线的一些职责可能会被分配给能够提供补充性专业知识、发挥支持或监督作用、并对第一线工作提出合理质疑的专业人员；杜绝“两张皮”，避免过度管控降低效率

1)警惕风险管理部门化、孤岛化：不得将风险管理等同于风险管理部门的专属工作，若仅由单一部门推动而业务部门不参与，必然导致风险管理与业务脱节；需强化业务部门的风险管控主体责任，风险管理部门侧重方法支撑、统筹协调与监督验证；

2)嵌入不等于增加冗余环节：融入流程应遵循“必要管控、最小负担”原则，聚焦高风险领域与关键决策点设置管控要求，避免在所有环节层层加码，导致业务流程冗长、效率下降；

3)避免管控与激励失衡：不能只强调风险管控而忽视对机遇的把握，风险管理既要防范损失，也要支撑科学承担合理风险以捕捉发展机会，实现风险与收益的平衡。它可以应用在战略、运营、项目群或单个项目层面。过程具备层级普适性与可扩展性，适配不同管理维度的风险管控需求

本条款明确了风险管理过程的应用范围与可扩展属性——其核心逻辑与步骤不随应用层级变化而改变，但在管控范围、分析深度、工具方法、决策主体上可灵活缩放，实现“同一框架、分层应用”；

1)各层面风险管理的差异化定位：

-战略层面：聚焦影响组织长期发展与整体目标的重大不确定性，服务于战略制定、战略调整与重大经营决策，侧重宏观性、长期性与全局性风险，如政策风险、技术迭代风险、市场格局变化风险等；

-运营层面：聚焦日常生产经营活动中的各类风险，服务于年度经营目标达成与业务稳定运行，侧重流程性、常规性与高频风险的持续管控，如生产安全风险、供应链风险、质量风险等；

-项目群层面：聚焦一组关联项目的协同风险与资源冲突风险，服务于项目群整体收益实现，侧重项目间的依赖风险、资源争抢风险、协同效应偏差风险等；

单个项目层面：聚焦特定项目范围、进度、成本、质量目标的不确定性，服务于项目全生命周期管控，侧重针对性、时效性与具体风险的处置；

2)层级差异化与核心逻辑统一性的辩证关系：这四个层面体现了从宏观到微观的层级递进关系，但各层面遵循相同的风险管理核心逻辑和步骤框架，差异主要体现在管控边界、资源投入和分析深度上；

3)风险传导的双向性特征：不同层面的风险存在双向传导关系，微观层面风险若失控可逐级向上传导最终影响战略目标，战略层面的环境变化也会向下渗透改变运营与项目层面的风险格局。建立分层分类的过程应用体系

1)分层应用标准制定：针对四个层面分别制定对应的风险管理实施规范；战略层面明确年度战略风险评估、重大决策风险评审的工作机制；运营层面明确常规风险动态监控、定期风险排查的工作要求；项目层面明确项目全生命周期各阶段的风险管理动作与输出模板；

2)差异化工具匹配：不同层面选配适配的管理工具；战略层面可采用情景分析、压力测试、PESTEL分析等宏观分析工具；运营层面可采用失效模式与影响分析、关键风险指标监控、控制自我评估等工具；项目层面可采用风险分解结构、概率影响矩阵、风险登记册等项目风险工具；

3)风险传导与联动机制：建立跨层面的风险信息传递与联动响应机制，明确风险升级上报的触发条件与路径；例如项目层面发生重大风险事件时，需按规定时限上报至运营与战略层面，同步评估对更高层级目标的影响；

4)重大风险跨层统筹：对跨层级、跨领域的重大风险建立专项管控机制，由高层牵头统筹，各层面协同落实管控措施，避免风险在不同层级间传递放大。避免“一刀切”与层级间信息断层

1)禁止不同层级套用同一套标准：不得将战略层面的复杂评估方法简单套用到日常运营或小型项目中，也不得用项目层面的简易方法应对重大战略风险，需根据层级目标与资源匹配度合理裁剪过程深度；

2)防范层级间风险信息孤岛：各层级风险管理若各自为政、互不连通，会导致底层风险无法向上汇聚，高层风险无法向下传导，最终形成“战略看不到风险、业务管不住风险”的局面；需建立统一的风险信息汇总与发布机制，形成组织整体风险视图；

3)避免责任层层下移：不得将战略层面的风险管控责任全部下压至运营或项目层面，高层需承担重大风险的决策与资源保障责任，各层级承担对应层级的风险责任，实现权责匹配。风险管理过程在组织中的应用可以是多方面的，可根据组织目标定制，并与其所处的内外部环境相适应。过程遵循定制化原则，以目标与环境为导向，追求适用性与实效性：本条款的核心是“定制化”原则，即风险管理过程不存在放之四海而皆准的标准化模板，其应用方式必须围绕组织目标、适配内外部环境进行量身设计；

1)目标作为定制化的根本锚点：目标是定制化的根本锚点：风险管理的根本目的是支撑目标实现，过程的设计、资源的投入、重点的选择都必须围绕组织的战略目标、经营目标、项目目标展开，目标不同则风险管理的侧重点与颗粒度必然不同；

2)环境作为定制化的约束条件：外部环境需审视文化、政治、社会、法律、监管、金融、技术、经济、自然和竞争环境等多个层面；内部环境则需审视组织的认知、价值和文化，管理体系、角色和职责等组织架构，以及信息系统、信息流和正式与非正式的决策过程；外部的监管政策、市场竞争、技术变革、行业特性，内部的组织规模、管理基础、人员能力、文化氛围、资源禀赋，共同决定了风险管理过程的可行模式与落地路径；

3)定制化边界与核心逻辑的辩证关系：定制是在风险管理通用原则与核心逻辑框架下，对实施路径、方法工具、精细程度进行适配调整，而非偏离风险管理的基本规律与核心要求；

4)实践导向与价值评判标准:该要求与“务求实效”的风险管理导向一致，反对脱离组织实际的标杆照搬与形式主义建设，强调风险管理必须适配组织发展阶段与管理成熟度，以实际价值为评判标准。以目标和环境为基准开展定制化过程设计

1)目标锚定与需求识别：启动风险管理建设前，先明确组织当前阶段的核心目标与风险管理核心诉求，区分是合规驱动、风险防控驱动还是价值创造驱动，据此确定风险管理过程的建设优先级与资源投入；

2)组织环境基线评估：系统评估内外部环境特征，包括行业风险属性、监管严格程度、组织规模、业务复杂度、现有管理基础、人员风险素养、信息化水平等，形成环境基线报告作为过程定制的输入；外部环境考虑应涵盖文化、政治、社会、法律、监管、金融、技术、经济、自然和竞争环境，以及影响组织目标的各项风险因素和发展趋势；

3)分阶段落地路径设计：根据环境基线选择适配的建设路径；管理基础薄弱的组织可从重点领域试点切入，逐步扩展；规模大、业务复杂的组织可建立体系化的全流程风险管理；高风险行业需强化专项风险的深度管控；

4)动态适配调整机制：建立定期环境扫描与过程适配评估机制，当内外部环境发生重大变化（如政策调整、业务转型、技术变革、重大风险事件）时，及时复盘调整风险管理过程的设计与重点，确保其持续适配。杜绝盲目照搬，警惕过度定制破坏一致性

1)禁止直接照搬标杆模式：不得不加改造地复制其他企业的风险管理体系，行业、规模、发展阶段、文化的差异会导致标杆模式“水土不服”；参考标杆时需吸收其底层逻辑，而非照搬具体流程与表单；

2)警惕“为定制而定制”的碎片化：定制需守住风险管理核心逻辑与通用原则的底线，不能因过度定制导致各业务领域的风险管理方法、标准、语言完全不统一，无法进行风险的汇总、对比与统筹管理；组织层面需保留统一的原则、术语与基本框架，仅在落地层面做适配；应在实际可行的范围内，通过修改内部文件措辞，准确地用标准中的相关术语和含义进行替换；

3)合规底线不可定制：涉及法律法规、监管要求的强制性风险管理要求，必须严格落实，不得通过“定制”降低合规标准、规避监管要求。在整个风险管理过程中，需要考虑人的行为因素和文化因素的动态性和多变性。人与文化是过程有效性的关键软性变量，需纳入动态管理范畴：本条款将管理视角从流程与工具延伸至人的主观能动性，明确风险管理并非在理想化无摩擦环境中运行，人的行为与组织文化是影响过程成效的核心深层变量，且具备动态性，必须纳入全过程考虑；

1)行为因素在风险管理各环节的具体影响：风险识别阶段的认知局限与乐观偏差、风险评估阶段的主观判断偏差、风险应对阶段的执行惰性与抵触情绪、风险报告阶段的隐瞒与美化，都会干扰风险管理的客观性与有效性；

2)组织文化对风险管理效能的深层塑造作用：组织的风险价值观、对风险的包容度、对坦诚沟通的鼓励程度、对失败的归因方式，构成了风险管理运行的文化土壤，决定了风险管理是“全员主动管控”还是“被动应付检查”；理解环境之所以重要，是因为风险管理是在组织目标和活动的环境下进行的，组织的认知、价值和文化是内部环境的核心要素；

3)动态性特征的管理意义：两类因素均随人员变动、组织变革、外部环境、事件冲击而持续变化，不能作为静态前提一次性考虑，需纳入持续关注与引导的范畴；

4)人本管理的核心逻辑：效的风险管理必须“既管事也管人”，仅完善流程工具而忽视人的认知与文化引导，是很多风险管理体系失效的根本原因。系统融入人文因素，建立良性风险文化

1)风险文化诊断与建设：定期开展组织风险文化评估，从风险认知、风险沟通、风险问责、学习改进等维度诊断文化现状，识别文化短板；制定风险文化建设方案，通过高层示范、制度引导、培训宣贯、案例教育等方式，培育“风险无处不在、人人有责、坦诚沟通、持续改进”的风险文化；

2)行为偏差识别与干预：梳理风险管理各环节常见的认知与行为偏差（如乐观偏差、确认偏误、锚定效应、从众心理、问责恐惧等），在流程设计中设置针对性的纠偏机制；例如采用集体评审、交叉验证、匿名评估等方式降低主观偏差；建立无惩罚的风险上报机制，消除隐瞒风险的动机；

3)分层分类能力建设：针对不同层级人员开展差异化的风险管理能力培训；高层侧重风险战略思维与决策能力；中层侧重风险管控方法与团队管理能力；基层侧重风险识别技能与岗位管控要求；培训内容兼顾技术方法与行为素养，提升全员风险意识与履职能力；

4)激励约束机制引导：建立与风险管理适配的绩效考核与奖惩机制，对主动识别风险、有效管控风险、成功应对风险的团队与个人予以表彰奖励；对隐瞒风险、管控失职、造成损失的依规追责，同时明确容错边界，鼓励合理创新与试错。避免重技术轻人文，警惕文化建设形式化

1)不得陷入“技术万能论”：不能认为引入了风险评估模型、信息系统就等同于做好了风险管理；若人的认知与行为没有改变，文化氛围没有改善，再先进的工具也无法发挥作用；需坚持“技术为器、文化为魂”，软硬并重推进风险管理；

2)警惕风险文化建设口号化：不能仅停留在张贴标语、发布文件的层面，文化建设的核心是管理层的言行一致与制度的导向匹配；若高层在实际决策中无视风险、问责时“报喜得喜、报忧得忧”，则任何文化宣贯都无法产生实效；

3)尊重文化演变的规律性：风险文化的塑造是长期过程，不可能一蹴而就；需保持战略定力，通过持续的制度固化、行为引导、榜样示范逐步推进，避免运动式、突击式的文化建设。虽然风险管理过程通常表现为按一定的顺序开展，但在实践中是一个循环提升的过程。过程遵循PDCA循环逻辑，是螺旋上升的持续改进体系而非一次性任务：本条款揭示了风险管理过程最本质的运行规律：顺序性是其逻辑呈现形式，循环提升是其本质运行特征，它是一个持续迭代、螺旋上升的改进过程，而非做完即止的线性项目；

1)顺序性的认知价值与实践价值：从建立环境到风险评估、风险应对，遵循“定边界—识风险—做评价—施管控”的认知逻辑，是保障风险管理工作系统性、完整性的基础，也是初学者理解与落地的基本路径；

2)循环性的根本动因：风险本身是动态变化的，内外部环境持续演变，新风险不断产生，旧风险不断变化，管控措施的有效性也会随时间衰减，因此风险管理不可能一劳永逸，必须持续循环、动态迭代；有效的风险管理对组织成功至关重要，组织必须确保框架不仅能有效运行，而且能持续保持有效；为了持续达成这一要求，需要通过系统化的过程揭示和理解风险，并在必要时进行修正；

3)提升是循环的核心价值诉求：每一轮循环都不是简单重复，而是基于上一轮的监视评审结果、经验教训、环境变化，优化风险认知、完善管控措施、改进管理流程，推动风险管理能力螺旋式上升，与组织持续改进的管理目标一致；

4)与管理体系PDCA循环的协同性：该运行模式契合质量管理等管理体系的PDCA循环原理，可与其他管理体系的改进机制协同运行，共享评审、改进的管理资源。建立常态化循环机制，实现持续迭代提升

1)固定周期循环机制：建立常态化的风险管理周期，常规按年度开展完整的风险评估与应对复盘，按季度开展重点风险监控评审，按月度开展运营风险动态跟踪，形成“年度全面评估—季度重点复盘—月度动态监控”的多层次循环节奏；

2)触发式循环启动机制：明确风险循环的触发条件，当出现重大风险事件、内外部环境重大变化、组织战略与业务重大调整、重大项目启动/变更等情况时，立即启动针对性的风险评估与应对流程，不受固定周期限制，实现动态响应；

3)闭环改进管理：对监视评审中发现的问题与改进机会，建立整改跟踪机制，明确改进事项、责任主体、完成时限与验证标准，实行闭环管理；将改进成果同步更新到风险数据库、流程制度、工具模板中，固化为组织管理资产；

4)经验沉淀与知识管理：建立风险事件库、案例库与经验教训库，对每一次风险事件处置、每一轮风险管理循环的得失进行系统复盘总结，形成组织的风险管理知识资产，为后续循环提供参考，避免重复犯错。杜绝“一劳永逸”，防止循环空转

1)禁止将风险管理视为一次性项目：不得在完成首次风险评估、制定应对方案后就终止风险管理工作；风险静止观是风险管理失效的核心原因之一，必须树立“风险永不停歇、管理永无止境”的认知；

2)警惕循环“走过场”：避免每次循环都重复相同的内容、得出相同的结论、没有实质改进，沦为形式化的走流程；需明确每轮循环的改进目标与输出要求，将风险管理有效性提升作为循环的核心评价标准；

3)防止循环闭环断裂：不得缺失监视评审与改进环节，若只有风险识别与应对，而无后续的跟踪验证与优化，就无法形成完整闭环，也无法实现提升；需强化监视评审环节的独立性与权威性，确保改进要求落地；风险管理过程应使组织能够对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于其风险准则之内。附件6.1-1（1）：风险管理过程通用流程示意图6.1-1（2）：风险管理过程涵义说明表（对应风险管理过程示意图）风险管理过程风险管理过程定义风险管理过程目标风险管理过程对应流程及其顺序风险管理过程输出（成果或预期结果）明确范围、环境、准则(6.3)界定风险管理活动的范围，理解内外部环境，并确定风险评价所依据的风险准则的过程。该过程旨在为组织在设定和实现目标时所依赖的内外部环境提供清晰的理解，并确保风险准则反映组织的价值观、目标和资源，与组织风险偏好、风险容量相衔接且可动态调整。有针对性地设计风险管理过程，使风险管理的范围、环境与准则与组织目标及内外部环境相适配，为后续风险评估和应对提供清晰的边界与评价标尺。流程起点，后续为风险识别→风险分析→风险评价。其输出结果作为风险应对的输入，并接受监视和评审的反馈进行动态调整。风险管理范围说明书、内外部环境分析报告（PESTLE/SWOT）、风险准则文件（含风险等级划分标准、可接受/容忍阈值等）。此外，还应包括对组织相关方及其需求的初步识别记录、风险偏好与风险准则的映射说明。风险识别(6.4.2)发现、确认和描述可能有助于或妨碍组织实现目标的风险的过程。识别时需考虑有形的和无形的风险源、原因和事件、威胁和机遇、脆弱性和应对能力、内外部环境变化以及新兴风险等因素及其相互关系，同步识别现有风险应对措施及其有效性基础信息。全面、系统地识别风险源、潜在事件、原因及潜在后果，同时关注威胁与机遇，同步梳理现有管控措施底数，确保不遗漏重大风险，为风险分析提供完整输入。明确范围、环境、准则→风险识别→风险分析。实践中，风险识别、风险分析与风险评价之间构成内部迭代循环（分析中发现新风险需回溯识别，评价中认为分析不足需深化分析）。风险清单（风险登记册初稿），包括风险源、事件、原因、后果、已有管控措施等。以及风险识别的技术方法及局限性说明、现有控制措施初步盘点记录。风险分析(6.4.3)理解风险性质及其特征，必要时包括风险等级的过程。风险分析涉及对不确定性、风险源、后果、可能性、事件、情境、控制措施及其有效性进行详尽考虑。一个事件可能有多种原因和后果，可能影响多个目标，涵盖定性、定量或两者结合的分析方式，充分考虑风险间的关联性、累积效应。了解风险的性质，评估风险发生的可能性与后果严重程度，考虑现有控制措施的有效性，确定固有风险与剩余风险等级，为风险评价和应对决策提供依据。并深入了解风险之间的复杂性和关联性。风险识别→风险分析→风险评价。风险分析的结果（可能性与后果）是风险评价的直接输入。风险分析工作底稿，包括可能性赋值、后果赋值、现有控制有效性评估、固有风险等级和剩余风险等级。以及分析的敏感性和置信度说明、所用数据的质量和局限性记录、风险关联关系分析结论。风险评价(6.4.4)将风险分析结果与既定风险准则相比较，以确定是否需要采取进一步行动的过程。风险评价旨在支持决策，其决定可能是不采取行动、考虑风险应对方案、开展进一步分析、维持现有控制或重新考虑目标，通过对标形成明确的风险优先级与决策分类结论。支持决策，确定风险优先级，明确哪些风险需要应对、哪些风险可接受或需进一步分析，为风险应对提供直接依据。风险分析→风险评价→选择风险应对方案。若评价结果认为需进一步分析，则反馈至风险分析环节。风险评价报告，包括风险等级排序、需应对风险清单、风险接受或容忍建议、决策依据。以及相关方在评价过程中的不同观点及其采纳情况、风险优先级分级说明文件。选择风险应对方案(6.5.2)选择最合适的风险应对方案，在实现目标获得的潜在收益和付出的成本、耗费的精力或由此引发的不利后果之间进行权衡的过程。应对方案覆盖规避风险、承担或增加风险以寻求机会、消除风险源、改变可能性、改变后果、分担风险、保留风险七类基本策略，支持多方案组合应用。确定风险应对策略，确保应对方案与风险等级、组织风险偏好和资源能力相匹配，并充分考虑相关方价值观、认知和潜在参与程度。风险评价→选择风险应对方案→编制和实施风险应对计划。选定的风险应对策略方案、方案选择依据（含成本效益分析）、风险应对授权。以及为应对方案设定的绩效考核的标准和方法说明、多方案组合应用的协同性说明。编制和实施风险应对计划(6.5.3)明确如何实施所选定的应对方案，包括责任、资源、时限、应急预案等，并推动管控措施融入组织的管理计划、运营过程和信息系统以落地的过程。该过程旨在让相关人员清晰了解应对安排，并能够监控计划实施进度，明确管控措施嵌入业务流程、岗位职责与信息系统的落地路径。确保风险应对措施有计划、有责任、有资源、有时限地有效执行，且相关人员清晰了解应对安排，保障措施落地并与业务活动深度融合。选择风险应对方案→编制和实施风险应对计划→评估成效与确定剩余风险（构成内部循环）。风险应对实施计划（含责任、资源、时限、应急预案、考核标准等）、措施落地验证记录。以及实施过程中与相关方的沟通协商记录、业务流程/岗位/系统的管控嵌入确认文档。剩余风险和衍生风险处置(6.5.1/6.5.2)评估风险应对措施实施后仍然存在的风险（剩余风险），以及应对措施本身可能引发的新风险（衍生风险），并确定是否需进一步应对的过程。若无合适的应对方案或方案不足以改变风险，则将风险记录下来并保持持续跟踪监视，对不可接受剩余风险触发迭代应对，对衍生风险执行全流程管控。确保剩余风险被记录、监视且处于可接受水平；识别并管理衍生风险，防止因应对引入新的重大不可接受风险，最终实现风险管控闭环。评估成效与确定剩余风险后：若剩余风险可接受且衍生风险可控，则结束本轮流程；若剩余风险不可接受或衍生风险重大，则反馈至风险评估（6.4）或选择风险应对方案（6.5.2）环节，形成迭代循环。剩余风险评价报告、衍生风险清单、进一步应对措施（如需要）、风险处置记录。以及风险应对后组织整体风险轮廓的更新描述、迭代优化的风险登记册终稿。沟通和协商(6.2)与内外部相关方分享风险信息（沟通）和获取反馈信息以支持决策（协商）的过程。两者的密切协调将促进信息交换的真实性、及时性、相关性、准确性和可理解性，覆盖全流程双向信息交互，同时兼顾信息的保密性、完整性与个人隐私保护要求。帮助相关方理解风险及决策依据，汇集不同领域专业知识，在界定风险准则和评价风险时考虑不同观点，提供充分信息以促进风险认知和决策制定，使受风险影响的群体形成包容意识和责任意识。贯穿所有过程，作为与主线活动（范围-环境-准则、风险评估、风险应对）并行运行的贯穿性活动，并在各阶段与相关方进行持续的双向互动。沟通协商记录、相关方反馈意见、沟通协商中的不同观点整合报告、共识文件、风险沟通报告、分级分类沟通渠道与权限说明。监视和评审(6.6)持续或定期检查、监控、观察风险状态和管理过程，并评审其适宜性、充分性和有效性的过程。该过程包括计划、收集和分析信息、记录结果和提供反馈，包含风险状态动态跟踪与风险管理体系有效性评审两个维度。确保和提升风险管理过程设计、实施和结果的质量和成效，动态跟踪风险变化与应对效果，识别过程缺陷和改进机会，驱动风险管理体系及其与组织活动整合方式的持续优化。贯穿所有过程，作为与主线活动并行的贯穿性活动，持续监控风险状态和应对措施，定期评审过程有效性，并将结果反馈至明确范围、环境、准则（6.3）、风险评估（6.4）及风险应对（6.5）等环节。风险动态监控报告（含KRI仪表盘）、风险管理有效性评审报告、问题缺陷清单、改进建议。以及将评审结果纳入组织绩效管理、考核和报告活动的相关记录、触发式评审的触发事件与处置记录。记录和报告(6.7)通过适当的工作机制，系统记录和报告风险管理过程及其结果的过程。报告是组织治理不可或缺的一部分，可支持最高管理层和监视机构履行职责，并在决定创建、留存和处理信息时需考虑信息的用途、敏感性及内外部环境，建立分级分类的记录留存与报告传递机制，匹配不同层级相关方的信息需求。在组织各层级通报风险管理活动及结果，为决策制定提供信息，改进风险管理活动，促进与相关方的互动和职责履行，并为治理层和监视机构履行职责提供支持。贯穿所有过程，作为与主线活动并行的贯穿性活动，伴随各过程同步记录，定期或不定期生成分层级的报告，向治理层、管理层及相关方传递。风险登记册、评估报告、应对计划、监控报告、年度风险管理报告、审计轨迹、经验教训文档。以及根据特定相关方的具体信息需求定制化的专项报告、记录归档与访问权限管理规范。附件6.1-2：基于PDCA循环和过程方法的风险管理过程及其展开说明表PDCA风险管理过程风险管理过程展开的主要活动活动输入和输出活动关键控制和检查点P策划(Plan)核心过程：

6.3明确范围、环境与准则

6.4风险评估（6.4.2风险识别、6.4.3风险分析、6.4.4风险评价）

贯穿过程：

6.2沟通和协商

6.7记录和报告1)界定范围与建立环境：明确本次风险管理的应用边界、目标及覆盖的业务、层级与周期；系统分析内外部环境（PESTLE、SWOT），识别影响目标的关键变量；风险管理过程应当成为管理的有机组成部分，嵌入组织的文化和实践，并适配组织的业务流程；

2)制定风险准则：确定风险等级划分标准、风险接受阈值，确保与组织风险偏好及承受度一致，并明确组合风险考虑方式；风险准则需在风险评估前确定，否则风险分析和风险评价将缺乏依据；

3)系统化风险识别：采用结构化方法（如检查表、头脑风暴、德尔菲法、SWIFT分析）全面识别风险源、事件、原因及后果，兼顾威胁与机遇；风险评估使组织能够发现或识别其风险，理解风险以便判断其重要性并根据风险准则评价风险水平；

4)精细化风险分析：评估现有控制措施的有效性，分析风险发生的可能性与后果，确定固有风险与剩余风险水平；考虑分析技术的局限性（如模型偏差、数据质量）；

5)客观化风险评价：将风险分析结果与准则对比，按优先级排序，明确需进一步行动的风险，并确认评价结果；有效的风险评估通常需要在识别、分析和评价步骤之间进行迭代。输入：组织战略与目标、风险管理政策与框架、内外部环境信息（PESTLE/SWOT分析）、相关方需求与期望、历史风险事件与数据、业务流程全景、现有控制措施清单。

输出：风险管理范围说明书、正式风险准则（含风险等级矩阵）、风险登记册（风险清单）、风险分析工作底稿（含控制有效性评估）、风险等级排序表、风险评估报告、沟通协商记录。1)范围：边界清晰，与组织目标强关联，避免过宽或过窄，经高层确认；

2)准则：反映组织价值观与风险偏好，分级标准统一、可量化，经管理层审批；

3)识别：覆盖全领域、全流程，不遗漏重大风险源，兼顾有形/无形风险源，关注新兴风险与认知偏差；

4)分析：方法适配风险类型，综合使用定性/定量技术，明确记录假设与数据局限性，考虑多后果与关联性；

5)评价：决策依据充分，风险优先级排序经跨部门评议，无重大分歧，评价结果正式记录并沟通；

6)沟通：全程与相关方协商，确保不同观点被考虑，关键决策节点形成书面确认。D实施(Do)核心过程：

6.5风险应对

贯穿过程：

6.2沟通和协商

6.7记录和报告1)方案选择与决策：针对不同等级风险，基于成本效益与风险偏好，比选并确定应对策略（规避、降低、转移、接受、寻求机遇等）；风险评估还应评估接受或修改风险的决策是否适当，并考虑不同风险应对方案的相对修正效果；

2)计划与资源匹配：编制详细的风险应对计划，明确责任主体、资源需求、完成时限、验收标准及应急预案；

3)措施落地与嵌入：推动应对措施执行，将管控要求嵌入业务流程、岗位职责、信息系统与操作规范，确保“知行合一”；

4)剩余风险评估：评价措施实施后的剩余风险是否在可接受范围内，若超出，需重新选择或调整应对方案；

5)衍生风险识别：识别并评估应对措施本身可能引发的新风险或次生风险，并同步制定配套管控方案。输入：风险评估报告（含等级排序）、风险应对备选方案集、组织资源与能力现状、业务流程规范与授权体系、相关方协作需求、风险接受准则。

输出：正式风险应对方案（含策略选择依据）、风险应对实施计划表（甘特图）、管控措施落地验证记录、剩余风险评价确认记录、衍生风险识别与管控记录、沟通协商记录。1)策略匹配：应对策略与风险等级及组织风险偏好匹配，高风险对应强管控，确保成本效益最优；

2)计划可行：计划责任到人、资源可保障、时限明确，具备可操作性与可验证性，经授权主体审批；

3)深度融合：管控措施与业务流程深度绑定，避免“两张皮”，通过穿行测试验证嵌入效果；

4)剩余风险：必须经授权主体确认接受，超出可接受阈值的风险必须补充强化管控措施；

5)衍生风险：得到充分识别与评估，不同应对措施（如外包）引发的风险（如合规、数据安全）有明确应对；

6)沟通闭环：应对进展与挑战及时向相关方通报，重大策略调整（如从降低转为接受）需履行分级审批程序。C检查(Check)核心过程：

6.6监视和评审

贯穿过程：

6.2沟通和协商

6.7记录和报告1)动态监控与预警：持续跟踪风险状态变化、应对措施执行进度与效果；利用关键风险指标（KRIs）进行预警，触发阈值时启动响应；

2)环境变化扫描：动态监测内外部环境变化（如新法规、市场波动、技术迭代），识别新风险或风险演变趋势；

3)过程有效性评审：定期（如季度/年度）评审风险管理过程的适宜性、充分性与有效性，评估其是否按计划执行并达成目标；组织必须确保框架不仅能有效运行，而且能持续保持有效；为持续达成这一要求，需要通过系统化的过程揭示和理解风险，并在必要时进行修正；

4)控制措施有效性验证：通过测试、审核、演练等方式，验证现有控制措施的设计与执行有效性，识别管控短板与冗余；

5)目标达成分析：对比风险管理目标与绩效指标，分析偏差，识别体系性缺陷与改进机会。输入：风险应对执行数据、风险事件台账与分析、环境变化信息（PESTLE）、KRIs数据、相关方反馈、内部/外部审核结果、合规监管新要求、事故/事件调查报告；

输出：风险动态监控报告（含KRIs仪表盘）、风险管理有效性评审报告、风险预警/触发报告、控制措施有效性验证报告、问题缺陷清单、根因分析报告、改进机会识别记录、沟通协商记录。1)指标有效：KRIs与核心风险点对应，数据来源可靠、更新及时，具备前瞻性；

2)频率适配：监控频率与风险动态特性匹配，高风险、重大风险提高监测频次，实施连续监控；

3)双维评审：评审覆盖“风险本身（状态变化）”与“管理过程（体系有效性）”两个维度，而非仅关注结果；

4)触发机制：内外部环境或重大事件发生时，能即时触发专项评审与风险再评估，流程响应迅速；

5)问题根因：对识别出的问题开展根因分析，避免仅停留在表面现象，确保问题定位精准；

6)信息及时：评审结果及预警信息及时向治理层、管理层及相关方通报，信息传递路径清晰。A处置(Act)核心过程：

6.7记录和报告

5.7改进（5.7.1调整、5.7.2持续改进）

贯穿过程：

6.2沟通和协商1)改进方案制定与实施：基于监视评审发现，制定系统性整改方案，优化风险管理流程、工具、准则及资源配置；

2)知识沉淀与经验共享：复盘重大风险事件与管理成败，提炼经验教训，更新风险案例库、知识库与最佳实践库；

3体系化记录归档：系统归档风险管理全流程记录，确保所有决策、活动与结果可追溯、可审核，为组织学习提供依据；

4)分层报告与沟通：按治理与合规要求，编制并报送风险管理报告（如董事会风险报告、年度风险报告），内容需分层适配不同受众；风险管理过程应使组织能够对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于其风险准则之内；

5)闭环迭代与循环启动：将改进成果、更新后的准则与流程，输入下一轮PDCA循环，推动风险管理能力螺旋式上升。输入：监视与评审报告、改进机会与建议、风险事件复盘报告、最佳实践经验、内外部报告与披露要求、合规监管标准；

输出：风险管理体系改进方案（含行动计划）、更新后的风险准则/流程/工具模板、风险知识库与案例库更新记录、分层级风险管理报告（董事会/管理层/运营层）、归档的完整过程记录、下一轮PDCA循环的启动文件。1)改进可落地：改进措施方案明确、责任到人、时限清晰，验收标准可衡量，经管理层审批；

2)组织级学习：经验教训实现组织级沉淀，建立知识共享与培训机制，防止同类风险重复发生；

3)记录完整：全过程记录完整、规范、真实，满足内部审核、外部认证与监管检查的追溯性要求；

4)报告有效：报告内容分层适配，信息真实准确、重点突出，能有效支持决策与监督；重大事项履行审批与披露程序；

5)闭环迭代：改进成果有效输入下一轮循环，确保“策划-实施-检查-处置”闭环，驱动风险管理成熟度持续提升；重大改进需同步宣贯与培训，确保理解与执行的一致性。附件6.1-3：风险管理过程相互关联和相互作用关系说明表风险管理过程相互关联和相互作用关系类别风险管理过程之间相互关联和相互作用关系详细说明沟通和协商（6.2）全过程贯穿性支撑与共识驱动关系——作为风险管理全流程的粘合剂与动力源依据GB/T24353-2022第6.2条要求，沟通和协商需嵌入风险管理过程的所有阶段，与各核心过程形成双向互动的支撑与驱动关系，核心理由如下：

1)与明确范围、环境、准则（6.3）的互动：通过内外部相关方协商，汇集战略、运营、合规等多维度诉求，确保风险范围界定贴合组织目标、风险准则匹配相关方期望与风险偏好，避免准则设定的单一视角偏差；协商过程本身就是对环境和准则的初步验证；

2)与风险评估（6.4）的互动：在风险识别阶段整合一线人员、技术专家、外部相关方的多元信息，打破信息孤岛，提升风险识别的全面性；在风险分析阶段验证假设、补充数据，降低分析的不确定性；在风险评价阶段协调不同立场的风险认知，保障评价结论的公允性与可接受度；这是确保风险评估结果客观、全面、被广泛认可的关键；

3)与风险应对（6.5）的互动：就应对方案的可行性、成本收益、权责分配与执行方及受影响方充分协商，建立共识，提升措施落地的执行力与接受度；同时向相关方同步剩余风险与衍生风险信息，推动责任共担与协同防控；这是将“纸面方案”转化为“实际行动”的桥梁；

4)与监视和评审（6.6）的互动：及时向相关方通报风险态势变化与管理绩效，同步评审发现的问题与改进方向；同时收集相关方反馈，为评审活动提供输入，提升监视评审的针对性；确保监视评审不脱离业务实际和相关方关切；

5)与记录和报告（6.7）的互动：明确不同相关方的信息需求，指导报告的分层定制；同时保障信息交换的真实性、及时性、相关性、准确性与可理解性，兼顾保密性、完整性与个人隐私保护，支撑记录报告的合规性与价值性；沟通和协商是确保记录有“受众”、报告有“价值”的前提。明确范围、环境、准则（6.3）前置性基础输入与动态基准调整关系——为全流程设定边界、基准与评价标尺，并接受反馈迭代依据GB/T24353-2022第6.3条要求，本过程是风险管理活动的起点，为后续所有核心过程提供框架性输入，同时接受后续过程的反馈迭代，核心理由如下：

1)对风险评估（6.4）的直接输入：界定风险管理的应用范围与目标边界，明确风险识别的覆盖领域；通过内外部环境分析明确风险发生的场景与驱动因素，为风险分析提供背景依据；制定的风险准则（含后果、可能性、风险等级判定规则）是风险评价的直接对标依据，决定了风险优先级的判定逻辑；没有明确的基准，评估将失去方向和标准；

2)对风险应对（6.5）的约束作用：范围与目标限定了风险应对的资源边界与可选策略空间，风险准则决定了风险是否需要应对的判定阈值，确保应对措施与组织的风险偏好、承受度保持一致；这决定了应对策略的“底线”和“上限”；

3)反向接受反馈调整：监视和评审（6.6）会持续跟踪内外部环境变化、评估准则的适用性，当环境发生重大变更或准则与实际不匹配时，触发对范围、环境与准则的修订，实现动态适配；沟通和协商的相关方反馈也会推动准则的优化；这是一个动态调整的基准，而非一成不变的教条；

4)与记录和报告（6.7）的关联：本过程的输出文件（范围说明、环境分析报告、风险准则文件）是风险管理档案的核心基准文件，需纳入记录体系留存，作为后续评审与追溯的依据；这是整个风险管理过程的“宪法”文件。风险评估（6.4）承上启下的核心转化与内部迭代深化关系——将环境与准则转化为决策信息，驱动应对行动依据GB/T24353-2022第6.4条要求，风险评估是连接「环境准则」与「风险应对」的核心分析环节，内部包含风险识别、风险分析、风险评价三个逐层递进的子过程，整体形成承上启下的转化枢纽，核心理由如下：

1)内部子过程的递进迭代关系：

-风险识别是起点：系统梳理风险源、事件、原因与潜在后果，输出完整风险清单，其全面性直接决定后续分析与评价的有效性；

-风险分析是深化：基于识别结果，分析风险发生的可能性、后果严重度，评估现有控制措施的有效性，推导风险等级的基础数据，为风险评价提供输入；

-风险评价是决策衔接：将风险分析结果与既定风险准则对标，判定风险的重要程度与优先级，明确是否需要应对及应对的紧迫度，直接输出决策建议至风险应对阶段；

三者的关系并非单向线性，实践中需循环迭代：分析中发现识别遗漏需补充识别，评价中认为分析深度不足需深化分析，确保评估结论可靠；这种迭代是提升风险评估质量的内在机制。

2)对外承接与输出关系：

-向上承接6.3的范围、环境与准则，所有评估活动均在既定框架内开展；

-向下输出风险优先级清单与应对决策建议，是风险应对方案制定的直接依据；

-全程嵌入沟通协商以保障评估的多元视角与共识基础；

-接受监视评审的持续跟踪，动态更新风险状态与评估结论，保障风险认知的时效性；

-评估全过程的方法、数据、假设、结论均需通过记录和报告留存，形成风险登记册等核心档案。风险应对（6.5）决策落地与闭环验证关系——将评估结论转化为管控行动，并触发再评估循环依据GB/T24353-2022第6.5条要求，风险应对是风险管理价值落地的执行环节，承接风险评价输出，同时形成内部循环与外部反馈的闭环，核心理由如下：

1)与风险评估（6.4）的双向互动：

-正向承接：基于风险评价得出的风险优先级，匹配规避、降低、转移、保留、利用机会等应对策略，制定具体实施方案；

-反向回流：应对措施实施后产生的剩余风险，需重新返回风险评估环节进行再评价；若剩余风险不可接受，需优化应对方案或追加措施，形成「评估—应对—再评估」的内部闭环；同时应对措施可能引发衍生风险，也需纳入风险识别与分析范围；这是风险管理动态性的核心体现。

2)与监视和评审（6.6）的验证关系：应对措施的执行进度、落地效果、剩余风险变化均是监视评审的核心对象；监视评审验证应对措施是否达到预期效果，识别执行偏差与失效风险，驱动应对方案的调整优化；没有监视评审，应对就成了“黑箱操作”；

3)与贯穿性过程的协同：

-通过沟通和协商明确各方应对职责、协调资源分配，获得执行层与受影响方的认同，降低落地阻力；

-应对方案的选型理由、实施计划、资源预算、剩余风险评估等均需纳入记录和报告，保障决策可追溯、执行可核查；

4)与组织运营的融合：应对计划需嵌入组织日常业务流程、项目管理与资源配置中，实现风险管理与业务运营的深度融合，避免“两张皮”。监视和评审（6.6）全流程闭环反馈与改进驱动关系——保障过程持续适宜、充分、有效，驱动体系进化依据GB/T24353-2022第6.6条要求，监视和评审贯穿风险管理全流程，是驱动过程持续迭代、适配环境变化的核心机制，与所有过程形成反馈闭环，核心理由如下：

1)对明确范围、环境、准则（6.3）的反馈：持续监视内外部环境的动态变化（如政策更新、市场变动、技术迭代），评审现有范围与风险准则的适用性；当环境发生重大变化时，触发范围调整与准则修订，确保风险管理基准始终贴合实际；这是保持风险管理体系“与时俱进”的机制；

2)对风险评估（6.4）的更新：持续跟踪已识别风险的状态变化，识别新兴风险与次生风险，验证风险分析假设的合理性，推动风险清单与风险等级的动态更新，避免风险认知滞后于现实；确保风险评估的结论是“活的”，而非“死的”；

3)对风险应对（6.5）的验证：监视应对措施的执行进度、资源到位情况，评审措施的管控效果与成本效益，识别控制失效、执行偏差等问题，督促整改优化；同时跟踪剩余风险与衍生风险的演变，判断是否需要调整应对策略；这是确保风险应对持续有效的“体检”和“纠偏”机制；

4)对体系整体的评审：定期对风险管理全过程的适宜性、充分性、有效性进行系统性评审，识别体系短板与改进机会，将评审结论反馈至所有过程，驱动整体流程、方法与机制的优化升级；这是推动风险管理成熟度提升的“引擎”；

5)与贯穿性过程的联动：

-监视评审的发现、结论与改进要求，通过沟通和协商及时传递至相关方，推动共识形成与整改落地；

-监视的指标数据、评审的会议纪要、改进计划等均纳入记录和报告，作为绩效管理、合规审计与治理汇报的重要依据。记录和报告（6.7）全流程信息沉淀与治理传递关系——建立可追溯、可传递的信息价值链，实现价值外显依据GB/T24353-2022第6.7条要求，记录和报告伴随风险管理全流程开展，承担信息留存、内部追溯、对外传递与治理支撑的功能，与所有过程形成信息联动，核心理由如下：

1)全过程信息留存：对范围环境准则制定、风险识别分析评价、风险应对方案实施、监视评审开展等各环节的方法、数据、假设、决策、结果进行完整记录，形成可追溯的风险管理档案，为过程复盘、内部审计、合规验证提供依据；这是组织风险管理的“记忆”和“证据库”；

2)支撑过程迭代优化：沉淀的历史风险数据、事件案例、应对效果记录，是后续风险评估、应对方案制定的重要参考，支撑风险管理经验的复用与能力的持续提升；同时也是监视评审的核心信息来源，为有效性评价提供数据基础；“经验”需要被记录才能成为“知识”；

3)分层传递与治理支撑：针对不同层级相关方（治理层、管理层、执行层、外部相关方）定制差异化报告，将风险管理信息转化为决策支撑信息，服务于组织治理、战略决策、绩效考评与合规披露，是风险管理价值向治理层传递的核心载体；这是将风险管理从“后台”推向“前台”的关键；

4)与沟通和协商的协同：记录与报告是风险沟通的核心信息载体，规范化的报告体系保障沟通信息的一致性、准确性与及时性；同时相关方的信息需求反过来指导报告的内容、格式与频次优化；记录和报告的质量直接影响沟通和协商的效果与效率。全过程整体运行逻辑动态循环提升与组织决策深度融合关系——形成螺旋上升的持续改进体系，成为组织管理的内在组成部分依据GB/T24353-2022第6.2沟通和协商要求，风险管理过程并非单向线性流程，而是以“主线过程+贯穿过程”为结构的动态循环体系，整体遵循PDCA持续改进逻辑，并需融入组织架构、运营和流程中，核心理由如下：

1)过程结构分工：明确范围环境准则、风险评估、风险应对构成主线流程，形成“设定基准—分析评价—管控落地”的完整管理逻辑链；沟通和协商、监视和评审、记录和报告为贯穿性流程，全程嵌入主线各环节，分别承担共识保障、迭代驱动、信息支撑的功能；这种“双线”结构确保了过程既有清晰的执行路径，又有强大的支撑保障体系；

2)循环运行机制：主线流程从范围准则出发，经评估到应对，再通过监视评审获取反馈，反向修正范围准则、更新风险评估、优化风险应对，开启新一轮循环；每一轮循环都基于最新的环境信息与实践经验，推动风险管理能力螺旋式提升；这是一个“实践—认识—再实践—再认识”的循环过程；

3)与组织决策的深度融合：风险管理过程不是孤立运行的，其输出（如风险评估报告、风险应对计划）必须作为组织战略规划、投资决策、运营管理、绩效评估等核心管理活动的关键输入；风险信息应成为决策的“默认设置”而非“附加项”，实现风险知情决策；这种融合是风险管理创造和保护价值的根本途径；这是将风险管理从“合规要求”提升为“战略伙伴”的核心体现；

4)适配性与动态性：循环机制确保风险管理能够持续响应内外部环境的变化、组织目标的调整与相关方期望的更新，避免体系僵化；标准明确“风险管理是组织管理和决策的有机组成部分”，循环特性使其能够深度融入业务运营，随业务动态演化；

5)价值创造逻辑：通过持续循环，风险管理从被动的风险防控，逐步升级为主动的机遇把握与韧性提升，最终支撑组织目标实现与可持续发展，契合标准的核心宗旨。附件6.1-4：风险管理政策、程序和实践系统应用于风险管理过程说明表风险管理过程活动政策的应用程序的应用实践的应用系统性应用的综合说明沟通和协商确立沟通和协商的总体原则与组织承诺：明确组织在风险管理全过程中与内外部相关方沟通协商的基本立场、信息透明原则、保密要求与个人隐私保护政策，确保沟通协商的及时性、相关性、准确性和可理解性。同时，政策应承诺建立包容性的沟通环境，鼓励“心理安全”与“无报复”文化，使不同观点，特别是挑战性意见，能够被充分表达和尊重。建立沟通和协商的标准操作程序：规定沟通协商的触发条件、参与对象、方式方法、频率、信息传递路径与反馈机制，明确各环节的沟通协商记录要求与报告模板。程序应细化在风险管理各阶段（识别、分析、评价、应对、监控）的具体沟通协商对象（如使用RACI矩阵明确责任）、方法（如德尔菲法、焦点小组、研讨会）及预期成果。执行具体的沟通协商活动：在风险管理各阶段实际汇集不同领域专业知识，确保在界定风险准则和评价风险时考虑不同观点，提供充分信息以促进风险全面了解和决策制定，使受风险影响的群体形成包容意识和责任意识。实践中应注重主动倾听、积极寻求反馈，并将收集到的意见系统记录、分析并整合到决策中，实现真正的双向互动。三者形成“方向引领—路径规范—行动落地”的系统化应用模式：政策提供沟通协商的价值导向与基本原则，程序规定沟通协商的操作流程与标准，实践在具体场景中落实沟通协商要求。这一系统性机制深度契合“包容性”原则，确保相关方的知识、观点和认知被充分考虑，从而提升风险决策的合理性、透明度与执行力。管理风险是良好管理的组成部分，它是一个持续改进的迭代过程，最好嵌入现有的实践或业务流程中。建立环境（范围、环境、准则）确立建立环境的总体要求：明确风险管理必须围绕组织目标展开，根据内外部环境定制化设计，确保风险管理过程与组织治理、战略和文化相协同的政策导向。政策应明确要求风险准则的制定必须反映组织战略目标、风险偏好与风险承受度，并作为所有风险决策的“宪法”文件。建立范围界定、环境分析和准则制定的操作程序：规定风险管理范围说明书的编制模板、内外部环境分析的标准框架（如PESTLE分析）与更新频次、风险准则的制定依据、审批流程与动态修订机制。程序应明确如何将组织战略目标分解为风险准则中的具体参数，以及如何将法律法规、监管要求及相关方期望纳入环境分析。具体执行范围界定、环境分析和准则制定：界定风险管理活动的边界、目标及其与组织目标的一致性；系统分析影响目标实现的内外部因素；基于风险偏好确定风险接受阈值与等级划分标准。实践中，应确保范围界定得到最高管理层或相关责任主体的明确批准，环境分析需结合定性与定量信息，风险准则需经跨部门协商确认后正式发布。三者确保建立环境环节的适应性与合规性：政策明确建立环境必须服务于组织目标，程序提供环境分析的标准化方法，实践在执行中结合具体场景灵活调整。该环节为整个风险管理过程提供了“基准”与“标尺”，是后续所有活动的前提和依据，其质量直接决定了风险管理的有效性。风险管理不是一项独立活动，而是组织所有活动的有机组成部分。风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）确立风险评估的基本原则：明确风险识别应覆盖全领域、全流程，风险分析应采用最佳可用信息并考虑技术局限性，风险评价应基于既定准则客观开展，确保评估结果的科学性与一致性。政策应强调风险评估需同时考虑威胁与机遇，并关注人的行为因素和文化因素对评估结果的影响。建立风险评估的操作程序与技术方法体系：规定风险识别的结构化方法选用规则（如头脑风暴、德尔菲法、SWIFT分析、检查表法等）、风险分析的定性/定量/混合评估技术应用规范（如风险矩阵、事件树分析、情景分析）、风险评价的等级划分与优先级排序规则，以及评估结果的记录和报告模板。程序应明确风险识别、分析与评价之间的迭代反馈机制（如分析中发现新风险需回溯识别）。具体执行风险识别、分析和评价活动：发现、确认和描述风险源、事件、原因及后果；分析风险可能性与影响程度，评估现有控制措施有效性；将分析结果与风险准则比较，确定需要进一步行动的风险。实践中，应确保评估团队具备跨领域专业知识，并系统记录所有假设、数据来源及方法局限性，形成完整的风险登记册。三者确保风险评估的严谨性与可重复性：政策为评估提供原则导向，程序为评估提供标准化工具与方法，实践通过专业人员执行确保评估质量。这一系统性应用确保了风险评估输出的客观性、全面性与可靠性，是连接“环境建立”与“风险应对”的核心枢纽，为决策提供关键依据。风险评估是风险识别、风险分析和风险评价的整个过程，宜系统地、循环地、协作性地开展，充分考虑相关方观点。风险应对确立风险应对的决策原则：明确应对方案选择必须权衡成本效益，兼顾组织义务、自愿性承诺和相关方观点；应对措施需与风险等级和组织风险偏好匹配；剩余风险必须经授权主体确认接受的政策要求。政策应明确应对措施旨在改变风险的可能性、后果或组织暴露度，并需关注应对措施可能引入的衍生风险。建立风险应对的操作程序：规定应对方案选择与比选的决策流程、应对计划编制的标准模板（包括责任人、资源、时限、验收标准、应急预案）、措施嵌入业务流程的验证方法、剩余风险评估程序以及衍生风险的识别与管理要求。程序应规定应对措施实施后，必须重新进行风险评估以验证其有效性。具体执行风险应对活动：比选并确定应对策略（规避、降低、转移、接受、寻求机遇等），编制实施计划，推动管控措施嵌入业务流程与岗位职责，验证剩余风险可接受性，识别并管理应对措施可能引发的新风险。实践中，应将应对措施的责任明确到具体岗位，并将其纳入绩效考核，确保执行到位。三者确保风险应对的有效性与可追溯性：政策为应对决策提供价值导向，程序规定应对实施的步骤与标准，实践通过具体行动落实管控措施。这一机制形成了“评估—应对—再评估”的闭环管理，确保风险始终被控制在可接受水平，同时动态调整应对策略以适应环境变化。风险应对是一个循环提升的过程，包括制定和选择方案、计划和实施措施、评估成效、确定剩余风险可接受性。监视和评审确立监视和评审的管理原则：明确持续监控和定期评审是风险管理过程不可或缺的组成部分，监视结果需纳入绩效管理、考核和报告体系，评审需覆盖风险状态变化和管理过程有效性两个维度的政策要求。政策应强调监视和评审是驱动风险管理体系持续改进的核心动力。建立监视和评审的操作程序：规定关键风险指标（KRIs）的设置与监控规则、监控频率与风险动态特性的匹配标准、定期评审的组织方式与参与主体、环境变化触发专项评审的条件、问题根因分析的模板以及改进建议的传递路径。程序应明确监视评审结果如何作为输入，反馈至“建立环境”与“风险评估”环节，启动新一轮循环。具体执行监视和评审活动：持续跟踪风险状态变化与应对措施执行效果，利用KRIs预警触发响应；动态监测内外部环境变化，识别新风险；定期评审风险管理过程的适宜性、充分性与有效性；验证控制措施的设计与执行有效性。实践中，应确保评审发现的问题有明确的改进方案、责任人和完成时限，并跟踪验证整改效果。三者确保监视和评审的及时性与系统性：政策明确监视评审的重要性与考核要求，程序规范监控评审的方式与频次，实践通过持续跟踪发现改进机会。这一机制构成了风险管理体系的“反馈控制”与“学习引擎”，是确保体系动态适应、持续优化的根本保障，推动风险管理能力螺旋式上升。监视和评审宜贯穿于风险管理过程的所有阶段，包括计划、收集和分析信息、记录结果和提供反馈。记录和报告确立记录和报告的管理原则：明确记录应确保风险管理全过程可追溯、可审计，报告应分层适配不同受众需求，信息应真实、准确、完整，并兼顾信息安全与合规要求的政策导向。政策应明确记录与报告是组织知识管理的重要组成，是为后续学习、改进与决策提供证据支持的基础。建立记录和报告的标准操作程序：规定记录的创建、留存、归档与处理规范，明确各类报告（如风险登记册、评估报告、应对计划、监控报告、年度报告）的模板、内容要求、报送路径、审批流程与时限。程序应细化针对不同层级（董事会、管理层、业务部门、外部监管）的报告内容颗粒度与呈现方式（如仪表盘、详细报告）。具体执行记录和报告活动：在组织各层级系统记录风险管理活动及结果，为决策制定提供信息支撑，确保记录的完整性、规范性与真实性；编制并向治理层、管理层及相关方报送风险管理报告，提升沟通质量与治理效能。实践中，应确保记录的及时性，并定期进行归档与备份，保障信息安全。三者确保记录和报告的完整性与合规性：政策确立记录的追溯性要求和报告的分层原则，程序规范记录的格式与报告的工作机制，实践通过日常执行积累风险管理信息资产。这一机制建立了风险管理的“信息价值链”，将数据和信息转化为可供决策和学习的知识，是组织风险管理能力持续提升的基础。报告是组织治理不可或缺的一部分，可提升与相关方的沟通质量，并为最高管理层和监视机构履行职责提供支持。全过程系统集成机制政策提供顶层方向与管理承诺：组织制定统一的风险管理政策，明确风险管理的目的、价值定位、核心原则与总体目标，为程序设计和实践执行提供根本依据和行动指南。政策体现了最高管理层的领导力与承诺，是风险文化建设的根基，为整个体系设定了“初衷”与“基调”。程序规定执行方法与步骤边界：组织建立覆盖六大活动的标准操作程序，明确活动的输入输出、责任主体、方法工具和质量标准，确保过程运行的一致性、规范性和可复制性。程序是“标准化”的保障，确保不同部门、不同人员在不同时间执行风险管理活动时，能够遵循统一的方法与标准，从而保证结果的一致性与可比性。实践保障要求在日常运营中真实落地：组织通过全员参与、培训赋能、考核激励、文化培育等方式，确保风险管理要求从制度文件转化为实际行为，将风险管理融入决策制定和业务操作的全过程。实践是“知行合一”的体现，它依赖于组织的风险文化、全员的风险意识与能力，是风险管理从“形式上合规”走向“本质上有效”的关键。政策、程序和实践三者构成“方向—路径—行动”三位一体的系统应用机制：政策是顶层设计的头脑，程序是标准化的骨架，实践是真实运行的血液，三者缺一不可。这一系统性应用机制，正是GB/T24353-20226.2沟通和协商“系统地应用”的核心内涵。通过政策、程序与实践的协同作用，组织能够将风险管理由“零散、被动、孤立”的活动，转化为“系统、主动、嵌入”的管理方式，深度融入组织所有活动与决策，最终实现创造和保护价值的目标。风险管理过程是将政策、程序和实践系统地应用于各项活动，该过程是组织管理和决策的有机组成部分，需融入组织的架构、运营和流程中。通过这种系统性应用，组织能够对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于其风险准则之内，最终实现风险管理框架的有效运行和组织的价值创造与保护。附件6.1-5：风险管理过程整合至组织管理和决策以及融入组织的架构、运营和流程说明表整合与融入核心领域整合至组织管理和决策的方式融入组织架构、运营和流程的路径整合与融入的核心目标组织治理架构层面建立风险治理顶层决策机制：-将风险管理纳入董事会、监事会与最高管理层核心职责，确保治理机构设定目标时充分考虑相关风险，掌握目标实现过程中的风险敞口；-在重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作等关键治理环节设置强制性风险评估程序，使风险考虑成为治理决策的固有组成部分；-明确董事会或其下设风险管理委员会对风险偏好的最终审批权，以及监事会对风险管理体系运行有效性的监督权。1)建立分层分级风险治理责任体系：-董事会层面设立风险管理委员会或等效机构，负责审议重大风险事项、监督风险管控成效；-经营层面明确最高管理层对风险管理框架有效性的最终责任；-部门与执行层面指定风险责任人，确保每项风险均有明确责任主体，形成从治理层、管理层到执行层的完整风险责任链条。2)具体落地路径：-在《公司章程》《董事会议事规则》中明确风险管理法定职责；-授权独立的风险管理职能部门（第二道防线）履行专业指导、监督与协调职责；-通过岗位说明书将风险管理职责落实至全体员工（第一道防线）。实现风险管理与组织治理结构深度融合，达成“治理必有风险考虑，决策必有风险依据”的治理模式，使风险管理成为组织治理不可或缺的组成部分。战略管理层面实现风险管理与战略管理全周期协同：-战略制定阶段同步开展战略风险评估，确保战略目标与组织风险偏好相匹配；-战略执行阶段持续监控战略风险变化，动态调整战略方向与资源配置；战-略评价阶段将风险管理成效纳入战略绩效评估体系；-决策过程中同步考虑战略选择的双向影响，既关注潜在威胁的缓释，也关注潜在机会的利用。1)将风险偏好嵌入战略规划全流程：-基于组织整体风险偏好，为不同业务单元、业务线设定差异化的风险容忍度边界，作为战略资源配置和业务决策的约束条件；-在年度战略规划、业务拓展周期中嵌入标准化风险评估环节，确保新战略、新业务、新市场的拓展决策均经过充分风险论证。2)具体落地路径：-建立战略风险清单与关键风险指标（KRIs），并与战略里程碑一一挂钩；-在战略投资委员会、经营分析会中设置固定风险议题，定期审议战略执行中的风险偏差。使风险管理成为战略管理的核心输入，实现战略目标制定、执行和调整与风险管理过程的无缝衔接，支撑组织战略目标的稳健、可持续达成。绩效管理层面将风险管理纳入组织绩效度量与考核体系：-建立风险管理关键绩效指标体系，明确风险管理的度量标准和报告要求，将风险管理履职情况纳入各级管理层和业务部门的绩效考核指标，与薪酬、晋升、问责直接挂钩；-量化指标可包括风险事件发生率、风险应对时效、关键风险指标达标率、重大风险管控有效性等。1)建立基于风险的绩效评价与报告机制：-在组织绩效指标体系中设置风险调整后的绩效指标，使风险管理成效得到量化评价；-定期向治理层和管理层报告风险管控成效与绩效目标的联动达成情况，将监视和评审结果纳入组织绩效管理、考核和报告活动，形成绩效驱动的风险管理闭环。2)具体落地路径：在经营分析报告中设置风险绩效看板，将风险应对进展与部门KPI完成情况联动展示；将重大风险事件的问责与整改结果纳入相关责任人年度考核档案。推动风险管理从“软要求”转化为“硬约束”，通过绩效杠杆驱动全员风险管理的主动性与实效性，实现风险管理的可度量、可考核、可激励。业务运营流程层面在业务决策流程中嵌入风险管理前置环节：-确保风险管理过程成为所有层级、所有业务决策的必要前置程序；-识别组织内各类决策的制定主体、时机、场景与规则，针对性调整决策程序；-在采购、