万科集团战略合作实施工作细则

战略合作实施细则目标保有和发展优异合作伙伴。适用范围适适用于万科企业股份控股房地产企业所开发项目标施工总承包、监理/咨询、装修施工承包、门窗/幕墙、景观/园林工程业务，和集团采购产品/服务。术语和定义战略合作是指同已进行过良好合作、且评定为“首选”及以上等级供给商建立长久、紧密、稳定合作关系。职责集团工程和采购管理部集团成本管理部区域本部品质管理部一线企业采购负责部门一线企业项目经理部一线企业成本管理部一线企业设计管理部一线企业用户关系中心编制、修订及解释本细则负责参与提供意见提供意见编制、修订及解释区域或一线具体指导审批审批负责区域指导负责一线指导编制、修订标准文本负责参与参与采购模式分析负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与编制、修订集团年度战略合作计划负责参与编制、修订区域年度战略合作计划审批负责参与编制、修订一线年度战略合作计划审批审批负责参与参与供给商过程评定负责提供意见提供意见供给商后评定负责参与参与参与供给商年度总结负责集团层面参与负责区域层面负责一线层面提供意见提供意见确定O级战略供给商入围条件负责参与确定A级战略供给商入围条件负责确定B、C级战略供给商入围条件负责参与参与提议建立B、C级战略合作关系负责参与确定C级战略合作供给商承包标段范围负责参与参与确定战略合作协议中计价方法负责A级负责B、C级在施工图完成后，进行造价审核和成本反馈负责每十二个月重新核定战略合作协议期超出十二个月协议价格负责A级负责B级工作程序供给商评定对供给商评定包含：过程评定、后评定、年度评定总结。供给商评定是实施战略合作前提工作之一。对于在建项目，项目经理部在每次办理付款（预付款除外）手续前，负责对该供给商进行过程评定。对于已完工项目，在办理结算付款手续前，由采购负责部门组织成本管理部、用户关系中心等相关部门，对供给商进行后评定。集团总部（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线企业（负责B、C级）采购负责部门应每十二个月分别组织对对应层级供给商进行年度评定总结，对于战略合作协议期超出十二个月战略合作供给商，只有年度评定总结达成战略合作协议要求，协议方可继续推行。确定战略供给商入围条件集团总部、区域本部、一线企业采购负责部门依据当地实际情况，组织确定战略供给商入围条件（集团负责O级；区域本部负责A级；一线企业负责B、C级），不得低于5.2.2.和5.2.3.条要求，并确定对战略供给商相关质量缺点率等具体指标要求，报采购决议小组C级战略供给商入围条件该供给商在该项目各标段同类供给商过程评定中平均分最高（可低于该项目中O、A、B级战略合作供给商平均分）。在本企业同年度开发同类型项目同类供给商过程评定中：本企业有B级战略供给商，该供给商平均分位列前1/2；本企业无B级战略供给商，该供给商平均分位列前1/3（不和O、A级战略合作供给商比较）。区分不一样产品类型，报价比在该项目和万科合作非战略供给商同类产品平均协议价高出不超出1%，定价时应考虑关键材料和人工价格变动原因。O、A、B级战略供给商入围条件和万科有过良好合作,且合作期不少于2年。其高级管理层重视和万科合作，有强烈合作意愿，并和万科有良性互动往来。含有质量第一理念。含有一流供给/建造能力（包含装修房施工/工业化技术）、技术能力、供给链整合能力。在安全、健康、环境保护等方面切实推行企业责任。住宅项目取得过省级优质工程及以上奖项者优先。报价符合万科要求，即：区分不一样产品类型，和近两年内承建该类产品非战略供给商平均协议价相比，B级高出不超出2％，O、A级高出不超出3％，定价时应考虑关键材料和人工价格变动原因。对于B级战略合作供给商，在万科城市范围内同类供给商年度评定总结中得分排名第一（如确定两家战略合作供给商，则排名均位列前两名，以这类推，但必需位列前1/3；不和O、A级战略合作供给商比较）。对于A级战略合作供给商，在万科区域范围内同类供给商年度评定总结中得分排名第一（如确定两家战略合作供给商，则排名均位列前两名，以这类推，但必需位列前1/3；不和O级战略合作供给商比较）。对于O级战略合作供给商，在万科集团范围内同类供给商年度评定总结中，分级应为“首选”以上（含）。制订年度战略合作计划一线企业采购负责部门依据本企业发展情况，组织制订B、C级战略合作年度计划（包含战略合作范围、数量和百分比），经过企业采购决议小组审批后，报区域本部审核；审核经过后，区域本部报集团工程和采购管理部同意。区域本部采购负责部门依据本区域发展情况，组织制订A级战略合作年度计划（包含战略合作范围、数量和百分比），经过区域本部采购决议小组审批后，报集团工程和采购管理部同意。集团工程和采购管理部依据集团总体发展情况，组织制订O级战略合作年度计划（包含战略合作范围、数量和百分比），经过集团采购决议小组审批后实施。区域本部或一线企业战略合作计划需调整时应立即报批。建立C级战略合作关系对于分期开发项目，在新一期项目主体工程采购开始之前，一线企业采购负责部门会同项目经理部，对该项现在一期供给商过程评定结果进行汇总，结合企业同年度开发同类型项目同类供给商过程评定情况，对于符合5.2.2.条C级战略供给商入围条件供给商（过程评定项目内排名、年度企业内排名、报价均符合要求），结合拟合作新一期项目工程量对其承建能力进行评定，评定可行以《战略合作审批表》形式报企业采购决议小组同意：申请和之建立C级战略合作关系、在该项目新一期直接进行合作C级战略合作协议应包含以下内容：确定明确计价方法（对于施工总承包工程，应考虑到前一期采取清单或费率计价、后一期采取清单/模拟清单或费率计价不一样组合情况）。确定战略供给商项目经理（对于施工总承包商、专业承包商）或总监理工程师（对于监理企业）。对于施工总承包工程，根据集团动态成本管理标准立即进行造价审核和成本反馈，无特殊情况时在施工图完成后3个月内应完成预算审核。建立O、A、B级战略合作关系集团（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线企业（负责B级）采购负责部门组织相关部门，依据已确定战略合作供给商入围条件，对拟建立战略合作供给商承建能力进行评定，填写《供给商承建能力评定表》，确定拟合作工程量，提议选择符合要求供给商建立战略合作关系（O级或A级或B级），报采购决议小组审批，签署战略合作协议。O、A、B级战略合作协议应包含以下内容：确定明确计价标准。战略合作协议期不少于2年。确定每十二个月计划合作工程量。对于施工总承包工程，根据集团动态成本管理标准立即进行造价审核和成本反馈，无特殊情况时在施工图完成后3个月内应完成预算审核。应每十二个月依据其它项目供给商投标结果，为当年计划合作新开工项目重新核定战略合作协议价格。对于O级、A级、B级战略合作，须确定双方推进战略合作高级管理人员。对于合作项目须确定战略供给商项目经理（对于施工总承包商、专业承包商）或总监理工程师（对于监理企业）。战略合作施工总承包商应对质量标准、和房屋投诉率控制指标给承诺。应要求战略合作施工总承包商企业层面组织对合作在建项目保持每个月最少一次例行检验。战略合作协议应约定维持双方战略合作关系底线条款：如战略合作供给商过程评定或后评定或年度评定总结情况无法达成“可接收”水平且经过高级管理层沟通和绩效改善计划以后仍无显著改变，则我方有权单方面中止战略合作协议。如合作项目出现重大安全事故，或引发重大投诉，则我方有权单方面中止战略合作协议。如战略合作供给商组织架构或运行能力等出现重大变动，则我方有权单方面中止战略合作协议。如双方相关战略合作协议价格年度重新核定结果无法达成一致意见，则我方有权单方面中止战略合作协议。对战略合作供给商应按5.1.要求进行过程评定、后评定和年度评定总结，由集团（负责O级）或区域本部（负责A级）或一线企业（负责B级）采购决议小组依据评定结果决定战略合作协议是否继续推行。实施要求除实施战略合作产品/服务，其它产品/服务采购应按《工程采购实施细则》实施。战略合作竞争机制两家标准：为保持竞争性，战略合作供给商以不少于两家为宜。二八标准：不应将全部工程采取战略合作方法。为保持对市场价格敏感性和可比性，区域及一线层面全部最少有大于20%百分比应采取邀请招标方法。绩效标准：同5.1.4。战略合作保障机制双向沟通机制对于O级、A级、B级、C级战略合作，双方一线企业实施层面每个月最少进行一次正式沟通。对于O级、A级战略合作，双方区域高层每三个月最少进行一次正式沟通，探讨处理合作中存在关键问题。对于O级战略合作，双方集团管理层最少每六个月进行一次正式沟通，以促进了解并提升合作层次及深度。正式沟通须形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。新业务优先标准除非出现重大问题造成无法满足要求之外，在其能力范围内新业务，在双方全部能接收条件下应首先授予战略合作伙伴。经过评定，在施工能力完全含有情况下，新业务应优先授予高等级战略合作伙伴；对于同等级战略合作伙伴，新业务应授予最适宜者。应保留