第六章-企业总体战略课件

第六章企业总体战略

《孙子兵法·形篇》指出“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”1第一节企业发展战略

一、购并战略并购，一般是指兼并（Merger）和收购。兼并指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并。合并是指两个或两个以上企业合成一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。

(一)类型

1.横向购并

2.纵向购并

3.扩大产品门类购并

4.扩大市场的购并

5.纯复合型企业购并

2(二)动机

1.扩大规模经济２.提高经济效益３.降低经营风险

4.增加对市场的控制能力3(三)企业购并决策的基本原则

1.企业的发展前途

2.赢利能力的评估

3.资产评估

4.经营风险4(四)企业购并的失败

主要原因有：1.难以整合各自的企业文化2.过于高估购并的潜在经济效益3.支付过高的购并费用4.决策不当的购并5.动机不良的购并案例：思路相同缘何结果两样思考题:P73试分析本例“合并”二次的成败原因?政府在企业购并中的角色，应该如何扮演？5二、再造战略

(一)再造的概念再造(BPR)是企业流程再造(BusinessProcessReengineering)的简称。按其概念的创始人美国米切尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)所下的定义：“再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。”6(二)企业再造的动因

１.信息技术的影响２.改变企业内部的官僚作风见图3.6-1。7图3.6-1创新与老化8三、战略联盟战略

战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。9(一)战略联盟组建的动因

１.增强自身实力

2.扩大市场份额

3.迅速获取新的技术

4.进入国外市场

5.降低风险10(二)战略联盟的形式

1.横向战略联盟

2.纵向战略联盟

3.跨国战略联盟

11(三)战略联盟的主要特征

1.企业边界模糊

2.企业关系松散

3.灵活机动

4.管理组织网络化12四、企业一体化战略

就是将独立的若干部分加在一起或结合在一起成为一个整体。

(见图3.6－2)13

采矿B炼钢厂

轧钢厂

A炼钢厂

向后一体化

向前一体化

纵向一体化

横向一体化

一体化战略类型14（一）纵向一体化(垂直一体化)

是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。

(二)横向一体化(水平一体化)

是指企业购买它的一个或多个竞争对手的发展战略，在横向一体化战略的情况下，新产品或服务的增加是通过购买竞争对手的业务来实现。15

补充：纵向一体化战略的理论依据（《企业战略管理—理论与案例》杨锡怀P113--）所谓交易费用指市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。威廉姆斯将企业对某一交易的依赖称为“资产专用性”，即依赖程度越高，交易费用越高。如下图：16资产专用性与企业战略选择的关系图交易费用(M)

（1）M（K）（2）C（K+B）

BC（3）C（K）资产专用性(K)

市场购买一体化战略

见曲线（2）（3）当M=B+C见曲线（2）当M>B+C选一体化战略，当M<B+C选市场购买17买方企业的选择（1）受卖方企业对买方企业的依赖程度（资产专用性）影响；（2）受双方企业实力的大小影响。如下图：18买方企业战略卖方资产专用性（KB）高

长期合同协议参股

市场购买一体化

低买方资产专用性（Ka）高19卖方企业战略卖方资产专用性（Kb）高

一体化参股

市场购买长期合同协议

低买方资产专用性（Ka）高20第二节多种经营战略

一、多种经营战略的类型多种经营战略，又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略。21(一)指标分类法

1.纵向整合型

2.专业型３.次专业型４.关联型５.非关联型22(二)关联程度分类法

１.横向多种经营战略２.纵向多种经营战略３.多向多种经营战略４.复合式多种经营战略23二、采用多种经营战略的动因

(一)企业实施多种经营的内在动机１.纠正企业目标差距２.挖掘企业内部资源潜力３.实现企业规模经济４.实现范围经济５.转移竞争能力６.企业重建24(二)企业实行多种经营的外部原因

１.产品需求趋向停滞２.市场的集中程度３.需求的不确定性25三、采用多种经营战略应注意的问题及失败原因分析

(一)采用多种经营战略应注意的问题１.本企业规模的大小２.选择何种类型多种经营３.处理好多种经营与专业化生产的关系(二)多种经营战略失败的原因分析１.对新进入的经营领域预测有错误２.盲目自信本企业的能力26第三节企业稳定型战略

一、稳定型战略的类型其特点:是针对本企业在经营管理等各方面存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，致力于调整企业内部结构、挖掘内部潜力，使企业的产品结构，组织结构及其他各项工作合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实现企业扩大再生产。一是无增长战略;二是微增长战略。27二、采用稳定型战略的动因及应注意的问题

(一)采用稳定型战略的动因企业实力较差，企业外部环境恶化，而企业又一时找不到进一步发展的机会，不愿改变现行战略而带来的风险。(二)采用稳定型战略应注意的问题１.不易长期采用２.重视关注利于企业发展的外部环境及其机遇28第四节企业撤退型战略

一、撤退战略的类型(一)收割战略企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。(二)清算战略企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。(三)放弃战略企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。29二、采用撤退型战略的动因及过程

(一)动因为了适应外界环境不可抗拒的变化，企业经营失误从而造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，为谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。（二）撤退过程

1.决策阶段；

2.计划阶段:a.零散出让，b.变换支付形式，c.成立新企业，d.清理；

3.出让。30

三、退出障碍

(一)经济障碍

(二)战略障碍

(三)期望障碍

31第五节总体战略的选择

如图3.6－3所示，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率。

32案例：海尔公司多元化经营战略分析（P90-P93）思考题：1.浅析海尔多元化经营成功的原因是什么？从海尔企业走多元化道路来看，对你有哪些启示。33第六节成功关键因素分（补充）

（徐二明申请MBA《战略管理》教程）

一、基本原理

成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析，是通过识别各种成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与威胁的大小，为企业制定战略提供依据（通过以下三个层次进行）。1.企业分析2.行业分析3.宏观分析34二、基本步骤

1.识别行业或企业的成功关键因素（1）行业不同，成功关键因素也不同。（2）相同行业，各企业的成功关键因素也不尽相同。（3）随产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化（见产品生命周期图：投入；成长；成熟；衰退）。图中涉及因素：市场；生产经营；财力；人力资源；研发。成功关键因素：消费者信任、市场份额；对市场需求的敏感、推销产品；生产效率、产品功能、新产品开发；回收投资、缩减生产能力。35

二、基本步骤

1.识别行业或企业的成功关键因素2.确定成功关键因素的权数确定权数，应从每一个职能领域中找出优先考虑的因素，同时对所制定的权数反复进行考核，保证权数的内部一致性，使所有权数相加为1。通常把成功关键因素限制在5个。

3.确定各成功关键因素的评价值（划分5个等级）

4.将各关键要素的评价值乘以相应权数后加总见下表36

企业竞争地位评价表成功关键因素权数级数加权值1市场占有率0.150.52销售分配效能0.240.83经验曲线效能0.1540.64产品质量0.1540.65现金支出0.150.5....................1.004.3037思考题：结合第六章的内容，谈一下合肥百货大楼集团都采用了什么战略。

合肥百货大楼集团股份有限公司合肥百货大楼集团股份有限公司前身系合肥市百货大楼，始建于1959年，1993年改制成为股份制公司，1996年在深圳证券交易所成功上市，目前是安徽省惟一一家商业上市公司，也是省