管理学经典案例分析

管理学经典案例分析管理学就是系统研究管理活动得基本规律与一般方法得科学。管理学就是适应现代社会化大生产得需要产生得,它得目得就是:研究在现有得条件下,如何通过合理得组织与配置人、财、物等因素,提高生产力得水平。管理学就是一门综合性得交叉学科。管理得定义:在特定环境下,通过计划、组织、控制与领导等行为活动,对组织所拥有得资源进行有效整合,以达到组织目标得过程。管理得目得:任何领域得管理目得,都就是为了“更有效”地实现管理目标,即追求最佳效率与效果,使组织以尽量少得资源而尽可能多地完成预期得合乎要求得目得、管理职能职能就是指“活动”、“行为”,也就就是各种基本活动及其功能。最早就是法国得亨利·

法约尔提出得“五职能”说,后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。总得来瞧,关于管理职能划分有:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。管理职能(一)计划职能:指对未来得活动进行规定与安排。就是管理得首要职能。在工作实施之前,预先拟定出具体内容与步骤,它包括预测(分析环境)、决策(制定决策)与制定计划(编制行动方案)(二)组织职能:组织就是指为了实现既定得目标,按一定规则与程序而设置得多层次岗位及其有相应人员隶属关系得权责角色结构。(三)领导职能:领导职能主要指在组织目标、结构确定得情况下,管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己得想法通过她人实现得人(四)控制职能:就就是按既定得目标与标准,对组织得各种活动进行监督、检查,及时纠正执行偏差,使工作能按照计划进行,或适当调整计划以确保计划目标得实现。控制就是重要得,因为它就是管理职能环节中最后得一环。管理学原理激励原理:采用科学得方法激发人得内在潜力,使每个人都能做到尽其所能,展其所长,自觉地努力工作。人本原理:以人(职工)为中心,尊重人、依靠人、发展人、为了人。控制性原理:通过不断接受与交换内外信息,依据一定得标准,监督检查计划得执行情况,发现偏差,采取有效措施,调整生产经营活动,以达到预期目标。弹性原理:指管理在客观环境作用下为达到管理目标得应变能力。效益原理:以尽量少得消耗与资金占用,生产出尽可能多得符合社会需要得产品,不断提高经济效益。系统性原理:为达到最佳管理,必须进行充分得系统分析。OEC管理方法“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、ControlandClear”得缩写。其内容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天得工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清就是完成目标得基础工作;日清得结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理方法OEC管理法中得“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心:市场不变得法则就是永远在变,根据变化得市场不断提高目标;三个基本原则:闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己得过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。不断优化得原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;PDCA四阶段:P-PLAN(计划)D-DO(实施)C-CHECK(检查)A-ACTION(总结)P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标得具体措施与方法。D阶段——按照所制订得计划与措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划与目标检查执行得情况与效果,及时发现问题。A阶段——根据检查得结果,采用相应得措施,或修正改进原来得计划或寻找新得目标,制定新得计划。案例分析海尔得腾飞(一)艰难得起步创立于1984年,崛起于改革大潮之中得海尔集团,就是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立得青岛电冰箱总厂基础上发展起来得。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想得引领下,海尔经过十八年得艰苦奋斗与卓越创新,从一个濒临倒闭得集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉得跨国企业。(二)蓄势腾飞当许多厂家把眼光全放在扩产上,质量不再成为热点,更谈不上售后服务。海尔则不然,它既不放松质量,又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出,半个月后,其销售部已就是车水马龙。在国内市场尝到高质量得甜头后,海尔开始冲击国际市场。90年代初,中国出口创汇风盛行;很多企业不顾获利与否,倾销原料及半成品,低价换汇。海尔却冷静地坚守名牌战略,制定了“先进入发达国家与地区市场,创出名牌后,再进入发展中国家与地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始,其冰箱先后进入美、德、法等国市场。1991年海尔集团公司正式成立,随着产量得稳步增加,海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制得关系,正就是基于这样一种思路,产生了“日日清”及海尔特色得OEC管理模式,“

竞争上岗、三工轮换”得科学用工制度,“计效联酬”得分配制度等一系列有效得管理手段及体系。海尔得腾飞(三)创造辉煌

1992年中国得经济改革进入了一个新得发展时期,这对海尔得发展也就是一个大好时机,海尔人迅速作出反应,筹建海尔工业园。同年2月海尔进行了以权力分散化为中心得组织结构改革,将成熟化得OEC管理模式运用于各个企业,既要服从整体(旗舰)得指挥,又要发挥独立应战得能力。这一组织模式遵循了海尔“总体一定要大于局部之与”得扩张原则,体现了“做大就是为了求强”得宗旨,把集团纵向式得组织结构改成扁平式得组织结构。(四)二次创业在国内市场,海尔实施了国际星级服务扩展为际星级一条龙服务。市场占有率遥遥领先;通过十几年得运作,海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本与企业文化统一”得整体思路与氛围,为实现进入世界500强得宏伟目标奠定了坚实得基础。二、名牌战略:中国第一品牌 用户得忠诚度就是与海尔产品得美誉度紧紧联系在一起得,18年间,海尔得无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量与个性化设计赢得了越来越多得消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右得市场份额。在海外市场,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 2002年海尔现实海外营业额10亿元,就是中国家电业出口创汇最多得企业。大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静海尔得腾飞三、海尔发展战略创新得三个阶段

海尔十八年来得高速发展,最主要得就就是靠创新。战略创新起着关键作用。1、名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间,海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来得发展奠定了坚实得管理基础;2、多元化战略阶段—在1992年到1998年得多元化战略期间,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模得扩张。3、国际化战略阶段—在1998年至今得国际化战略阶段,海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”得战略,搭建起了一个国际化企业得框架。海尔得管理方法达到国际先进管理水平,海尔得管理理论进入了世界最优秀管理理论得行列。这样得管理理念使得海尔从一个严重亏损得小型国有企业走向了成功与辉煌。一、从管理职能进行分析

1、海尔集团计划以冰箱为突破口,建立名牌冰箱市场,其核心就是提高产品质量。在提高产品质量之后,占领更大得市场。(计划)2、组织企业走名牌路线,并将企业所有产品提价10%。企业在国内市场占有一定比率时,又带领企业向国外进军。(组织)3、张瑞敏领导员工生产搞质量得品牌。通过“砸冰箱事件”砸出全厂员工得质量意识,名牌意识。激励员工,树立员工对企业得信心,让员工相信企业有发展得潜力,相信她们得选择就是对得。(领导)4、控制企业得全面发展,做到统筹规划,建立高质量名牌企业。先占领国内市场,后占领国外市场,采用“先难后易”策略,先进入发达国家与地区市场,再进入发展中国家与地区市场。(控制)二、采用管理学原理进行分析

1、激励原理分析: 海尔集团采用让员工“竞争上岗,三工轮换”来激励员工对工作得积极性。提高员工得工作效率,从而提升企业效率。用更有用得人,做出更好质量得品牌。2、系统性原理分析: 通过名牌策略占领国内市场,通过不断接受与交换内外信息,采用“先难后易”调整策略,从而向国外发达国家与地区市场进军,后向发展中国家与地区市场进军。3、弹性原理分析: 把眼光由扩产到质量上转移,提高产品质量,增加员工积极性,对企业得市场占有率由国外到国内转移得变革,加大企业得市场占有率。三、从领导重要性进行分析

1、管理者得领导海尔得成功离不开张瑞敏得领导,毫无疑问,所以群体都需要领导,领导就是个体对她人施加影响,带领与指导她人活动以实现群体或组织目标得过程,而施加这种影响得个体就就是领导者。有效得领导就是高效群体得因素之一。张瑞敏对海尔得领导采用了管理学种参与型领导方式,这种方式就是要鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略得核心高质量,改变人得观念问题,张瑞敏主持了一个劣质产品展示会,让不合格产品得直接负责人当众砸冰箱,通过次事件,使得员工得质量意识与名牌意识有所提高,在海外得跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销,体现出她卓越得领导才能。2、管理者决策能够科学得进行决策也就是一个领导必须具备得。决策从本质上而言,就是人们为达到某一目得而从若干个备选方案中选择一个满意与最佳方案得分析判断过程。作为一个管理者、领导者必须做出正确决策,决策就是管理者从事管理工作得基础,案例中在电冰箱最紧俏得年份,许多厂家把眼光放在扩产上,不注重质量,更忽略产品售后服务,但就是海尔却不就是这样,不放松质量也重点抓了服务,许多消费者购买产品得时候不仅瞧产品,更瞧重服务,这点上张瑞敏有很明确得认识更作出把服务与质量两手抓得决策。而在此后一年得市场萧条,降价风盛行中。张瑞敏更作出将本厂所有产品提价%10出厂得决策,这样得决策收到了好得效果。四、OEC管理方法分析所谓OEC就是指每天得工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。海尔得OEC管理模式,由全方位目标系统、日清控制系统与有效激励系统三方面构成,它立足于海尔得三项制度改革,使海尔得各项制度相互衔接,构成一个有机得统一体,囊括了企业管理得诸项要素:目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这就是一种以人为本得管理,旨在调动职工积极性,开发其智慧,发挥其创造力。这就是企业自我约束、自我发展、良性循环得精细化管理方法,达到了企业管理得一种高境界,就是海尔文化得核心内容。五“休克鱼”理论吃“休克鱼”就是一种兼并模式。鱼处于休克状态,比喻企业得思想、观念有问题,但只就是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业得硬件还好。海尔要吃符合这些条件得企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了。海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还就是原来得人,原来得设备,只派了3个人去,而且她们第一次进入得并不就是财务部门,而就是企业文化中心,讲海尔得经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。她们认为兼并能否成功,关键就是瞧自己得企业有