施工项目现场成本超支管控办法

施工项目现场成本超支管控办法干施工这行快十五年了，我见过太多项目，投标时算着能赚十几个点，结果干完结算一算，不仅没赚到钱还亏了几十万，追根溯源几乎都是现场成本管控松散，一点点的小浪费、小漏洞攒成了大超支。对于咱们做现场的来说，成本就是命，超支管控不是给老板打工应付检查，是真真切切关系到每个项目参与者能不能拿到足额奖金，关系到公司能不能活下去的大事。接下来我就结合这么多年摸爬滚打出来的经验，从根源梳理到落地办法，讲一讲施工项目现场成本超支到底该怎么管。1先摸清施工项目现场成本超支的核心根源要做好管控，不能上来就瞎管，得先搞清楚钱到底是从哪溜走的，我总结了这么多年遇到的情况，大部分超支都逃不开三类原因。1.1前期准备不足，给超支留下了先天漏洞很多项目从进场第一天就埋下了超支的种子，一方面是投标阶段不扎实，很多投标为了中标，现场勘查走个过场，工程量算错漏项是常事，我早年就碰过一个住宅项目，投标的时候把场地内原有旧基础清除的费用完全漏算了，一进场就要清走几千方的旧混凝土，凭空多出来几十万成本，直接把利润吃掉了三分之一。另一方面是材料价格预判失误，最近这些年建材价格波动大，不少项目签的是固定总价合同，投标时按低价算的成本，进场后主材一下涨了十几个点，又没地方索赔，只能自己扛着超支。还有就是前期成本策划没留余地，把钱算得刚刚好，一点风险预备都没有，碰到点突发情况就直接崩了。1.2现场过程管控混乱，钱一点点浪费流失这是现场超支最主要的原因，占了超支总量的七八成。最突出的就是材料管理乱，进场验收不点清数量，钢筋不点磅只点根数，供应商短斤少两都发现不了，领料也没有定额，工人要多少给多少，领多了剩料不退，要么丢在现场烂掉，要么被工人随手带走，钢筋下料不提前排版，短头一大堆都扔了不用，水泥堆在露天淋雨结块，一个项目下来，光材料浪费就能超支好几个点。然后是人工管控松，窝工浪费严重，工序安排不合理，瓦工干完等木工，木工干完等钢筋工，工人天天闲着坐那儿抽烟，人工费还得照付，不少包工头为了多结工钱，故意多派人手混日子，十个人能搞定的活非要来十五个，一天的活拖三天干，人工费蹭蹭往上涨。还有就是变更签证不及时，甲方让改就改，改完不签字，等结算的时候甲方不认，所有成本都得自己兜着，这种坑我踩过，相信不少同行也踩过。1.3责任不清没人上心，成本管控成了摆设很多项目成本就是造价员一个人的事，其他人都觉得跟自己没关系，项目经理管进度质量，生产经理管现场赶工，材料员只管买料进场，没人对成本超支负责，干好干坏拿一样的工资，亏了是公司的，赚了也没自己的好处，自然没人愿意操心省钱，反正浪费的又不是自己的钱，久而久之自然就超支了。摸清了现场成本超支的这些普遍根源，我们就能针对性搭建从源头到收尾的全流程管控体系，把超支的口子一个个堵住，接下来我就讲具体可落地的管控办法。2施工项目现场成本超支的分层管控办法我把管控分成三个层面，从前期预判到过程管控再到超支应急，一步步推进，把成本牢牢控在手里。2.1事前源头管控：把超支风险掐在萌芽阶段与其出了超支再救，不如一开始就把风险堵住，进场第一件事就得做这几件事。2.1.1进场复核做在前面，别拿着投标文件就开干我现在要求我负责的所有项目，进场头七天，必须组织造价员、施工员、材料主管一起，重新核对一遍所有工程量，现场实际地形、周边环境、原有障碍物都要重新勘查，和招标图纸、投标清单不一样的地方，立刻整理出来找甲方现场负责人确认，该走变更走变更，该加钱加钱，绝对不能带着糊涂账就开工。我之前有个项目，招标给的土方量比实际少了八百多方，我们进场第一天复核就发现了，提前找甲方签了认证，最后不但没超支，还多了一笔收入，要是等到挖完了再说，指不定甲方就不认了。除此之外，开工前一定要给所有现场管理人员做成本交底，哪个分项工程是赚钱的，哪个是保本的，哪个可能赔钱，大家都心里有数，知道哪些地方要重点卡成本，不会稀里糊涂浪费钱。2.1.2预留风险空间，提前分散价格波动风险现在市场变化快，绝对不能把成本算得死死的，一定要按项目总造价的3%到5%预留超支风险预备金，专门应对突发的价格上涨或者设计变更，碰到小的超支直接用预备金消化，不会一下子影响整个项目的成本。对于用量大的主材钢筋、水泥这些，能提前锁价的一定要提前锁，和供应商谈好三到六个月内价格不浮动，哪怕涨了超过一定幅度，双方各承担一半，把风险摊开，不会一下子把所有压力都压在项目上。2.1.3把成本责任分解到每个人，谁的成本谁负责成本绝对不能是造价一个人的事，开工前就要签成本责任状，项目经理对总成本负责，生产经理对人工成本和工序窝工负责，材料主管对材料损耗和进场验收负责，施工员对变更签证和现场浪费负责，每个岗位都有明确的成本指标，比如钢筋损耗率不能超过1.5%，模板周转次数不能少于三次，超过指标就扣奖金，省下来的钱按比例给大家分奖金。我前两年干的一个项目，就是这么干的，原来材料主管天天上班坐办公室喝茶，分解责任之后，天天泡在料场，钢筋下料提前排版，短钢筋都收集起来做预埋件和箍筋，最后整个项目钢筋损耗才0.8%，省了十几万，最后大伙分了奖金都开心，这不就是双赢嘛，从那以后大家都主动想着省钱，不用催着管。把前期这些工作做到位，大部分先天的超支风险就已经挡住了，接下来就是过程中的日常管控，这才是管控的核心。2.2事中动态管控：把成本控制在每一天的工作里大部分超支都不是一下子出现的，都是一天天一点点浪费攒出来的，所以日常管控一定要做细，做到动态调整。2.2.1材料成本精细化管控，抓住成本的大头材料占了施工总成本的六七成，材料管住了，超支就不可能发生。首先进场验收必须两个人签字，谁验收谁负责，钢筋必须过磅，不能只点根数，沙子水泥必须量方扣含水量，我之前碰到过供应商给沙子掺水，一方沙子多掺一百斤水，按方结账等于花钱买水，就是因为验收不细，所以现在我要求验收的时候，必须扣掉杂质和水分的重量，差一点都不行。然后领料必须执行定额发料，干多少活领多少料，比如今天要砌10方墙，就给你发对应量的砖和水泥，多了不给，剩了必须退，不退就从包工头的工程款里扣，绝不能惯着浪费的毛病。还有损耗控制，钢筋下料必须提前排版，尽量减少短头，短头能利用的必须利用，不能随手扔，模板拆下来，完整的必须整理好堆起来下次用，不准图省事直接撬坏换新，谁拆坏好模板谁掏钱赔。现场的废料，短钢筋、废扣件、废模板，定期整理卖钱，卖的钱要么当项目的团建经费，要么分给大家当福利，这样大家都会主动盯着浪费，毕竟废料卖了有自己的好处，谁都不会看着好东西被扔了。2.2.2人工成本定额定量，避免窝工混日人工现在占比也越来越高，管控起来也不能松。开工前每个分部分项工程都要算好定额用工，贴一平方瓷砖多少工，挖一方土多少工，包给包工头的时候就按这个定总价，干完验收合格给钱，干不完质量不合格就扣钱，干得快质量好还给奖励。然后工序衔接必须提前排计划，生产经理每周排周进度计划，每天下班转一遍现场，核对每个班组的进度，有延误的立刻调整，避免后面窝工，比如之前钢筋班组耽误了两天，就把等着接活的模板班组先调到别的楼栋干活，不能让工人坐着等活，一天几十号人，一天窝工费就是大几千，耽误不起。还有，包工头不准私自加人，施工员每天点人头考勤，混日子的多出来的人一律不算工钱，从根源上避免包工头派人混钱。2.2.3变更签证及时签，绝不留后遗症变更签证是超支的重灾区，我现在定的死规矩：变更出来三天内，必须算好费用，整理好资料找甲方现场负责人签字确认，没签字绝对不开工，除非甲方给书面的通知，不然说啥都不好使。签证资料一定要做细，写清楚变更原因、工程量、用了多少材料人工，还要附现场照片、测量记录，签字一定要找有权力签字的负责人，口头承诺一概不算，我早年吃过亏，甲方现场经理说你先干，钱最后算，结果后来人家调走了，新经理不认账，几十万打了水漂，所以我现在跟年轻管理员反复说，哪怕得罪人，也要把签字拿到手，不然最后哭都没地方哭。2.2.4每月做成本核算，发现苗头立刻调整我见过太多项目，半年甚至完工才算一次成本，等到发现超支几十万，洞已经补不上了。所以我要求必须每个月月底做一次成本核算，把这个月花了多少钱，干了多少活，和预算对比，超了还是省了，明明白白算出来，要是哪个分项超了，立刻找原因，是下料浪费了还是工程量算错了，还是甲方变更没签字，找到问题立刻改，当月的问题当月解决，不会攒成大问题，其实花不了两天时间，却能避免最后出大错。要是真的发现了超支苗头也别慌，我们还有应急管控的办法，及时止损把缺口补上。2.3异常超支应急管控：出现苗头及时止损补缺口2.3.1第一时间理清超支原因，划分责任发现超支之后，先别着急罚人，先搞清楚钱是怎么超的，如果是甲方变更、价格上涨这种甲方原因导致的，立刻整理资料走索赔，该加钱加钱，不能自己扛着，如果是内部管理浪费、工序安排错了这种自身原因，那就立刻找到对应的责任人，调整管理方式，堵住浪费的口子。2.3.2挖潜增效优化方案，补上超支缺口大部分时候，超支缺口都能通过方案优化补上，我之前有个项目，前期因为钢筋涨价超了十几万，后来我们优化了基础开挖方案，原来计划把挖出来的好土全部外运，再买新土回填，我们改了方案，把好土堆在现场预留起来，后期回填直接用，一下子省了二十多万，不仅补上了超支的缺口，还多赚了几万。还有闲置的设备、多余的材料，赶紧处理，不用的设备退租，闲置不用的材料卖掉变现，别占着地方还掏保管费，能回血一点是一点。2.3.3落实责任调整考核，避免再出问题超支问题解决完，该罚就罚，该奖就奖，谁负责的环节出了问题，谁就承担对应的责任，不能不了了之，不然下次大家还是不上心，把教训变成经验，后面的管控才会越来越顺。有了管控办法，还要有保障措施才能落地，不然再好的办法没人执行也是白搭。3现场成本超支管控的落地保障3.1强化全员成本意识，把项目的钱当自己的钱花很多人觉得成本管控是领导的事，和普通工人、普通管理员没关系，这个想法一定要改，我们要让所有人都知道，项目成本超支了，赚不到钱，所有人的奖金都会少，甚至可能拖欠工资，省下来的钱大家分，所以每个人都要操心省钱。开工前讲，平时开会也说，碰到浪费的当场指出来，时间长了大家就有这个意识了，我现在碰到的项目，工人都知道剩的半袋水泥退回去能省出钱分奖金，都不会随便把剩水泥倒了，意识上来了，比啥制度都管用。3.2建立监督机制，避免有人睁一只眼闭一只眼项目上要设成本监督员，不光领导查，大家互相监督，发现浪费、发现违规操作可以举报，核实了还给奖金，比如有人发现材料主管和供应商勾结短斤少两，举报核实了就给几千块奖金，这样大家都盯着，就没人敢乱来了。3.3保持各方沟通顺畅，有问题早说早解决很多超支都是沟通不及时攒出来的，比如材料涨钱了，赶紧和甲方沟通，争取调价，别自己硬扛，工序衔接有问题，赶紧和班组沟通调整，别等窝工了再解决，内部有问题，及时开会上会，别捂着藏