信息系统项目管理师考试真题(案例分析及参考答案)

信息系统项目管理师考试真题(案例分析及参考答案)试题一(18分)阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司承接了一个大型电子政务系统的开发项目，该项目涉及多个政府部门的数据共享与业务协同，工期紧迫，技术复杂度高。公司任命张工担任项目经理，张工拥有丰富的技术经验，但项目管理经验相对不足。项目启动后，张工立即组织技术骨干召开了项目启动会议，并分配了任务。为了赶进度，张工决定在需求分析阶段就开始部分详细设计工作，并在设计图纸未通过评审的情况下便安排编码人员编写代码。在项目实施过程中，用户方业务部门频繁提出需求变更，张工为了维护客户关系，总是口头答应后直接安排开发人员进行修改，没有记录和评估这些变更的影响。随着项目的推进，项目组发现开发出来的功能与最初签订的合同规格说明书有较大出入，且由于频繁的变更，代码版本管理混乱，经常出现新代码覆盖旧功能导致Bug回归的现象。项目进行到中期，公司质量保证部门介入检查，发现项目组没有制定质量管理计划，也没有进行定期的质量审计和过程分析。测试团队反馈，由于缺乏明确的测试用例，只能进行探索性测试，导致很多缺陷在系统上线前才被发现。此时，项目进度已经严重滞后，成本也超出了预算，团队成员士气低落。【问题1】(6分)请结合案例，指出张工在项目管理过程中存在的问题。【问题2】(6分)请结合案例，简要说明整体变更控制流程的主要步骤。【问题3】(6分)为了确保项目质量，请简述质量保证（QA）与质量控制（QC）的主要区别。试题二(23分)阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某软件开发企业正在开发一个面向银行的中间件平台项目，项目总预算为500万元，预计工期为12个月。项目当前执行到了第6个月末。项目经理李工对项目状态进行了统计，收集到如下数据：1.截止到第6个月末，项目计划完成工作（PV）为220万元。2.截止到第6个月末，项目实际花费成本（AC）为240万元。3.截止到第6个月末，项目实际完成工作的预算值（EV）为200万元。项目组对后续工作进行了重新评估，认为剩余工作将按照当前的绩效水平继续执行。同时，公司高层要求项目必须在12个月内完工，且总预算不能超过500万元。【问题1】(10分)请计算截止到第6个月末项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（请列出计算公式，计算结果保留两位小数）【问题2】(6分)根据问题1的计算结果，请判断项目目前的成本和进度执行情况，并说明理由。【问题3】(7分)假设项目剩余工作按照当前CPI继续执行，请计算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。如果公司要求必须将总成本控制在500万元以内，请计算完工尚需绩效指数（TCPI）。（请列出计算公式，计算结果保留两位小数）试题三(19分)阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司计划建设一套企业级资源规划（ERP）系统，项目涉及供应链、财务、人力资源等多个模块。项目团队识别出了该项目面临的主要风险，并制定了相应的应对策略。1.技术风险：由于系统需要集成旧有的遗留系统，接口文档不全，可能导致集成失败。项目经理计划采用原型法开发接口，提前验证技术可行性。2.人员风险：项目关键技术人员可能在项目期间离职。项目经理计划为关键岗位培养后备人员（B计划），并实施知识共享计划。3.进度风险：由于供应链模块业务逻辑极其复杂，可能导致开发周期延长。项目经理计划将该模块外包给具有丰富经验的专业开发商。4.市场风险：项目实施期间，市场上可能出现功能更强大、价格更低的同类产品，导致本项目失去商业价值。项目经理决定密切关注市场动态，一旦出现此类情况，立即评估并考虑缩减项目范围或取消项目。【问题1】(6分)请结合案例，判断项目团队针对上述四种风险分别采用了哪种应对策略（规避、转移、减轻、接受），并将对应的策略名称填入答题纸的括号内。【问题2】(8分)请简述风险识别的主要输入，并列举三种常用的风险识别工具或技术。【问题3】(5分)在制定风险应对计划时，除了针对已知风险制定应对措施外，还需要关注应急储备和管理储备。请简述应急储备和管理储备的区别。试题一参考答案及解析【问题1】张工在项目管理过程中存在的主要问题如下：1.没有做好项目整体规划和进度管理，为了赶进度而违反了项目生命周期规律，在需求未明确、设计未评审的情况下就开始编码，导致返工。2.缺乏有效的变更管理流程。对于用户提出的需求变更，张工没有进行书面记录、影响分析和变更审批，而是口头答应并直接修改，导致范围蔓延和版本混乱。3.配置管理不到位。由于频繁变更且没有做好版本控制，导致代码版本混乱，新代码覆盖旧功能，出现Bug回归。4.质量管理缺失。项目组没有制定质量管理计划，缺乏质量保证（QA）活动和质量控制（QC）标准。5.沟通管理存在问题。虽然张工为了维护客户关系答应了变更，但没有就变更的影响与客户进行充分沟通和协商，导致客户期望与实际交付不一致。6.人力资源管理不当。项目出现严重滞后和士气低落，说明张工在团队建设和激励方面做得不够。7.采购与合同管理意识薄弱。项目交付成果与合同规格说明书出入较大，存在违约风险。【问题2】整体变更控制流程的主要步骤如下：1.提出变更请求：相关干系人提交书面的变更请求。2.分析变更影响：变更控制委员会（CCB）或项目经理分析变更对范围、进度、成本、质量、风险等各方面的影响。3.评估变更请求：根据影响分析结果，接收或拒绝变更请求。如果是部分接收，需明确变更内容。4.审批变更请求：由项目变更控制委员会（CCB）或具有相应职权的管理者批准或否决变更。5.更新项目文件：如果变更被批准，根据变更请求更新项目基准、项目管理计划及相关项目文件（如WBS、进度计划、成本预算等）。6.通知相关干系人：将变更批准情况和后续行动通知受影响的干系人。7.实施与验证变更：项目团队按照批准的变更计划实施变更，并由质量控制人员验证变更结果是否符合要求。【问题3】质量保证（QA）与质量控制（QC）的主要区别：1.定义与目的不同：质量保证（QA）是审计质量要求和质量控制测量的结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。它侧重于过程，目的是提供信心，确信项目将满足相关质量标准。质量控制（QC）是测量并记录项目或产品的质量执行结果，并将其与质量标准进行比较，从而建议采取纠正措施的过程。它侧重于结果，目的是识别并消除产品或服务中导致不满意的原因。2.时间点不同：质量保证贯穿于整个项目生命周期，属于预防性工作，在项目执行过程中持续进行。质量控制通常在项目产品或阶段成果产生后进行，属于检查性工作。3.执行方式不同：质量保证通常通过质量审计、过程分析等工具进行，涉及对过程本身的改进。质量控制通过审查、核对单、控制图、帕累托图等工具进行，涉及对具体成果的测试和检查。试题二参考答案及解析【问题1】计算公式及结果如下：1.成本偏差（CV）=挣值（EV）实际成本（AC）CV=200240=-40（万元）2.进度偏差（SV）=挣值（EV）计划值（PV）SV=200220=-20（万元）3.成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC）CPI=200/240≈0.834.进度绩效指数（SPI）=挣值（EV）/计划值（PV）SPI=200/220≈0.91【问题2】根据计算结果判断：1.成本执行情况：成本超支。理由：CV为负值（-40万元），且CPI小于1（0.83），说明实际花费的成本高于预算成本。2.进度执行情况：进度落后。理由：SV为负值（-20万元），且SPI小于1（0.91），说明实际完成的工作量低于计划工作量。【问题3】计算公式及结果如下：1.完工尚需估算（ETC）：假设剩余工作按当前CPI执行，公式为：ETC=(完工预算BAC挣值EV)/成本绩效指数CPIBAC=500万元ETC=(500200)/0.83≈361.45（万元）2.完工估算（EAC）：公式为：EAC=实际成本AC+完工尚需估算ETCEAC=240+361.45≈601.45（万元）（或者使用公式EAC=BAC/CPI=500/0.83≈602.41，因保留小数位差异，两者均属合理，此处采用AC+ETC逻辑）3.完工尚需绩效指数（TCPI）：公式为：TCPI=(完工预算BAC挣值EV)/(完工预算BAC实际成本AC)TCPI=(500200)/(500240)=300/260≈1.15试题三参考答案及解析【问题1】各风险对应的应对策略如下：1.技术风险：采用原型法提前验证技术可行性——减轻2.人员风险：培养后备人员，实施知识共享——减轻3.进度风险：将复杂模块外包给专业开发商——转移4.市场风险：密切关注市场动态，出现情况时考虑缩减或取消项目——接受（具体为：被动接受/应急应对，属于接受策略的一种）【问题2】风险识别的主要输入包括：1.项目管理计划（特别是范围管理计划、成本管理计划、进度管理计划等）。2.项目文件（如质量报告、风险登记册、干系人登记册等）。3.采购文件。4.事业环境因素。5.组织过程资产。常用的风险识别工具或技术（列举三种即可）：1.文档审查。2.头脑风暴法。3.检查单分析。4.专家判断。5.SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。6.假设分析。7.图解技术（如因果图、流程图或系统流程图）。【问题3】应急储备和管理储备的区别：1.用途不同：应急储备：用于应对“已知-未知”风险，即已经识别出并知道其可能发生，但无法预知发生时间的风险（如已识别的天气延误）。管理储备：用于应对“未知-未知”风险，即事先无法识别和预知的未知风险（如突发的不可抗力事件）。2.管理权限不同：应急储备：包含在项目基准（成本基准和进度基准）中，项目经理有权动用，无需经过审批流程。管理储备：不包含在项目基准中，属于项目总预算的一部分，但动用管理储备通常需要经过管理层或变更控制委员会（CCB）的批准。3.估算方式不同：应急储备：通常基于对已知风险的定量分析（如蒙特卡洛模拟）进行估算。管理储备：通常基于经验判断或历史数据进行估算，往往是一个固定的百分比或金额。试题四(20分)阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司承接了一个省级智慧城市安防监控系统的建设项目，项目金额巨大，涉及政府、公安、交通等多个部门。公司指派具有丰富管理经验的王工担任项目经理。王工深知干系人管理对于此类项目的重要性，因此在项目启动阶段就开始着手识别干系人。项目初期，王工通过访谈和会议识别出了主要的干系人，包括政府主管部门领导、项目发包人代表、公司高层领导、项目团队成员、以及最终系统的使用单位（各派出所）。王工编制了干系人登记册，并分析了这些干系人对项目的影响力和利益。在项目规划阶段，王工发现部分使用单位（派出所）对于系统的操作界面和功能流程有不同的意见，且由于各派出所的警力配置和业务重点不同，需求差异很大。同时，政府主管部门领导更关注项目的宏观进度和资金使用情况，而公司高层领导则关注项目的利润和验收回款。为了有效管理这些干系人，王工决定采用权力/利益方格对干系人进行分类管理，并制定了相应的沟通策略。【问题1】(8分)请结合案例，在权力/利益方格中，干系人通常被分为哪四个象限？请分别写出这四个象限的名称，并针对“高权力、高利益”的干系人，建议采取何种管理策略。【问题2】(7分)除了权力/利益方格，请列举另外两种常见的干系人分析模型或工具。【问题3】(5分)请简述管理干系人参与过程的主要作用。试题四参考答案及解析【问题1】在权力/利益方格中，干系人通常被分为以下四个象限：1.权力高、利益高2.权力高、利益低3.权力低、利益高4.权力低、利益低针对“高权力、高利益”干系人的管理策略：由于这类干系人对项目有极大的权力且高度关注项目结果，是项目成功的关键。因此，应采取“重点管理”策略。项目经理需要花费最多的时间来管理这类干系人，与他们进行最频繁的沟通，最大限度地满足他们的需求和期望，确保他们持续支持项目。【问题2】另外两种常见的干系人分析模型或工具（列举任意两种即可）：1.权力/影响方格2.影响/作用方格3.方向/影响方格（也称凸显模型）4.干系人立方体5.干系人分析评估矩阵6.干系人参与度评估矩阵（C模型）【问题3】管理干系人参与过程的主要作用包括：1.帮助项目经理调整沟通策略和计划，以适应干系人的需求和期望。2.促进干系人之间的互动和协作，减少干系人之间的冲突和阻碍。3.通过积极管理，确保干系人持续支持项目，提高项目成功的概率。4.明确和确认干系人对项目的期望，防止误解。5.预测干系人对项目可能产生的反应，并制定相应的应对预案，将不利影响降至最低。试题五(20分)阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某软件开发公司承接了一家大型制造企业的客户关系管理（CRM）系统开发项目。合同中明确规定，系统必须满足高并发、高可用性的要求，且必须在6个月内交付上线。项目团队在制定进度计划时，采用了关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）相结合的方式。项目网络图中各活动的依赖关系和持续时间如下表所示（时间单位：周）：活动代码活动名称紧前活动持续时间A需求收集-3B系统设计A4C数据库设计A3D前端开发B5E后端开发B,C6F接口集成D,E3G系统测试F4H部署上线G2项目进行到第10周时，项目经理对进度进行了检查。发现活动A、B、C已经全部完成；活动D完成了3周的工作（剩余2周）；活动E完成了4周的工作（剩余2周）；其他活动尚未开始。【问题1】(10分)请根据上述活动列表，绘制项目网络图（请在答题纸上绘制，或用文字描述路径及节点关系），并计算项目的总工期和关键路径。（注：如果绘图困难，请列出所有可能的路径并计算路径长度，指出最长路径）【问题2】(6分)请计算第10周末的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。（注：这里假设所有活动花费的成本与时间成正比，即每周末完成对应比例的预算，PV和EV均以时间为单位进行简化计算，或者基于完成百分比计算）【问题3】(4分)在关键链法（CCM）中，引入了“缓冲”的概念。请简述项目缓冲（PB）和汇入缓冲（FB）的区别。试题五参考答案及解析【问题1】项目网络图逻辑关系：A(3)->B(4)->D(5)->F(3)->G(4)->H(2)A(3)->C(3)->E(6)->F(3)->G(4)->H(2)A(3)->B(4)->E(6)->F(3)->G(4)->H(2)计算各路径长度：1.路径1：A->B->D->F->G->H持续时间=3+4+5+3+4+2=21周2.路径2：A->C->E->F->G->H持续时间=3+3+6+3+4+2=21周3.路径3：A->B->E->F->G->H持续时间=3+4+6+3+4+2=22周项目的总工期为：22周关键路径为：A->B->E->F->G->H【问题2】为了计算第10周末的SV和SPI，我们需要计算第10周末的计划值（PV）和挣值（EV）。（注：此处采用基于进度的简化计算，假设1周工作量对应1个单位的价值）1.计算第10周末的计划值（PV）：关键路径：A(3)+B(4)+E(6)=13周。第10周时，关键路径上E活动正在进行。路径1：A(3)+B(4)+D(5)=12周。第10周时，D活动正在进行。路径2：A(3)+C(3)+E(6)=12周。第10周时，E活动正在进行。具体计算各活动在第10周末的计划完成情况：A：3周，第3周末完成。PV贡献=3。B：紧后A，第4-7周。第7周末完成。PV贡献=4。C：紧后A，第4-6周。第6周末完成。PV贡献=3。D：紧后B，第