供电公司员工思想状况调查报告(3篇)

供电公司员工思想状况调查报告(3篇)第一篇本次调研覆盖XX市供电公司本部及所属8个区县供电分公司、23个供电所、7个生产运维班组，调研对象涵盖管理岗、技术岗、生产运维岗、营销服务岗、农电岗等全部岗位序列，调研周期为2024年2月10日至3月5日，累计发放纸质问卷及电子问卷1200份，回收有效问卷1127份，有效回收率93.92%，同时组织各层级员工座谈会12场，一对一访谈不同年龄段、不同工龄、不同岗位的员工87名，全面摸清当前公司员工的思想动态、普遍诉求及潜在思想风险点，为后续优化思想引领工作、完善人力资源管理体系、提升队伍凝聚力提供数据支撑。当前员工思想的主流态势整体向好，主要体现在四个方面：第一，政治认同度较高，政策执行意愿强。92.7%的受访者对国家双碳战略、新型电力系统建设的政策部署表示高度认同，89.2%的受访者明确表示愿意主动参与公司落地相关政策的各项任务。2023年迎峰度夏期间，公司累计有1200余名员工主动申请留守值班，连续奋战47天保障电力供应，其中90后员工占比超过60%，在极端高温天气下完成了327起紧急抢修任务，保障了176万居民的正常用电，充分体现了员工的责任担当。第二，岗位责任感较强，职业价值感稳步提升。86.4%的受访者认为自己的工作对社会民生有重要意义，营销岗位的员工中，82.1%的人表示会主动为孤寡老人、残障人士等特殊群体提供上门缴费、线路检修等服务；生产运维岗位的员工中，91.3%的人表示会在暴雨、暴雪等恶劣天气主动增加巡线频次，提前排查安全隐患。近三年公司收到的客户感谢信、锦旗数量年均增长21%，员工的职业荣誉感也随之同步提升。第三，职业成长意愿强烈，自我提升需求突出。78.6%的受访者表示近一年来参加过至少1次技能培训，62.3%的受访者有考取更高等级职业资格证书的计划。公司现有的12个创新工作室，累计有320余名员工主动申请加入，近一年来员工自主申报的技术创新、管理创新项目达到117个，较上年增长34%，其中27个项目已经落地应用，累计为公司节约成本超过2000万元。第四，企业归属感较强，对公司发展前景信心充足。84.7%的受访者对当前的薪酬福利表示满意，81.2%的受访者认为公司未来的发展前景良好，仅有3.2%的受访者表示有离职的打算，远低于同行业4.7%的平均离职率。当前员工思想也存在一些差异化的问题，不同群体的诉求差异较为明显。首先是30岁以下的青年员工群体，占总样本量的28.4%：一是职业规划模糊，42.6%的青年员工表示对自己的职业发展路径没有清晰的认知，不了解管理岗、技能岗的晋升标准和通道，部分新入职的员工被分配到基层供电所后，觉得工作内容重复枯燥，和入职前的预期存在较大落差，产生消极情绪；二是工作适应压力大，37.9%的一线倒班青年员工表示倒班制度打乱了正常的作息和社交节奏，异地任职的青年员工中，68.2%的人表示存在婚恋难题，27.3%的人因为异地通勤成本高、照顾家庭不便有调岗的诉求；三是思想易受网络舆论影响，部分青年员工日常接触短视频、社交平台的时间较长，对一些负面的涉企言论、职场焦虑内容缺乏辨别能力，容易被引导产生负面情绪，甚至在私下传播不实信息。其次是30-50岁的中年骨干群体，占总样本量的57.2%：一是职业天花板凸显，61.4%的中年骨干表示公司的管理岗编制有限，技能岗的最高等级薪酬和管理岗差距较大，即使评上高级技师、技能大师，待遇也比不上中层管理人员，导致工作积极性下降；二是工作家庭双重压力大，72.3%的中年员工表示自己要赡养老人、照顾子女，家庭负担较重，同时工作上要承担核心任务，绩效考核压力大，比如台区经理要对线损、客户投诉、电费回收等多项指标负责，部分员工因为指标未完成被扣绩效，产生抵触情绪；三是技能迭代压力大，58.6%的中年员工表示数字化转型以来，新的操作系统、智能设备层出不穷，自己的学习能力不如年轻人，怕跟不上节奏被淘汰，产生明显的本领恐慌。最后是50岁以上的老员工群体，占总样本量的14.4%：一是数字化适应困难，76.2%的老员工表示不会操作新的营销系统、配网智能运维平台，很多工作需要求助年轻同事，怕拖团队后腿，产生自卑情绪；二是躺平心态有所显现，41.7%的老员工表示自己临近退休，不想再承担繁重的工作任务，希望能调到相对轻松的岗位，部分老员工对新的管理制度、考核要求有抵触情绪，不愿意配合相关工作；三是农电员工的身份焦虑，农电岗的老员工中，52.4%的人表示自己和正式工的社保、公积金缴纳基数有差距，担心退休后的养老待遇，部分员工对同工同酬的落实情况不满意。问题产生的原因主要来自三个层面：一是外部环境因素，当前经济下行压力大，就业市场竞争激烈，网络上的职场焦虑、躺平文化等内容传播广泛，对员工的思想产生了负面影响，同时新能源行业的快速发展，部分掌握核心技能的员工被其他企业高薪挖走，也对现有员工的思想造成了冲击；二是内部管理因素，思想教育方式老旧，大部分的思想教育还是采用读文件、开大会的形式，和员工的实际工作、生活结合不紧密，导致员工参与度低、效果差，职业发展体系不完善，管理岗和技能岗的薪酬待遇差距大，技能岗的晋升通道狭窄、聘用名额有限，很多员工考了资格证也聘不上，待遇得不到提升，人文关怀不到位，虽然公司有EAP服务，但是大部分员工不知道怎么使用，员工的诉求反馈渠道不畅通，很多问题得不到及时解决，积少成多产生负面情绪，考核机制不够科学，部分指标设置不合理、层层加码，没有考虑基层的实际情况，比如线损指标要求100%合格，但是农村电网的线损受线路老化、偷漏电等因素影响，根本不可能达到，导致员工压力过大；三是个体因素，不同年龄段的员工需求差异大，青年员工更看重职业发展、工作环境，中年员工更看重薪酬待遇、工作稳定性，老员工更看重养老保障、工作强度，公司的管理政策没有针对不同群体的需求做差异化设计，导致部分员工的诉求得不到满足。针对上述问题，可从五个方面优化改进：一是创新思想引领方式，提升思想教育的实效性，把思想教育和业务工作结合起来，比如开展“保电现场上党课”“最美供电人故事宣讲”等活动，用身边的先进典型感染员工，针对青年员工喜欢用新媒体的特点，开发短视频、公众号、小程序等思想教育载体，把政策内容、先进事迹做成通俗易懂的内容，提高员工的参与度，同时加强网络舆情引导，及时澄清负面言论，引导员工树立正确的价值观；二是完善职业发展体系，拓宽员工晋升通道，建立管理岗和技能岗并行的职业发展体系，实现技能岗和管理岗的薪酬待遇对等，比如高级技师的薪酬可以和中层管理人员持平，增加技能岗的聘用名额，对于获得国家级、省部级技能奖项的员工，可以破格聘用，建立“师带徒”的传帮带机制，给带徒的师傅发放补贴，鼓励老员工把技能传授给年轻员工，同时建立人才交流机制，定期组织基层员工到本部交流学习，本部员工到基层挂职锻炼，拓宽员工的视野；三是优化考核管理机制，减轻员工工作负担，科学设置考核指标，充分考虑基层的实际情况，取消不合理的考核要求，比如线损指标设置合理的误差范围，建立客户投诉甄别机制，对于恶意投诉不纳入员工考核，同时落实基层减负，取消不必要的报表、APP打卡、会议，把一线员工的非业务工作时间压减到10%以内，让员工有更多的时间投入到核心业务中；四是强化人文关怀，提升员工的归属感，建立员工诉求闭环响应机制，每个月收集一次员工的诉求，明确责任部门和解决时限，定期反馈解决进度，针对青年员工的婚恋、异地通勤问题，组织和其他单位的联谊活动，给异地员工提供免费的员工宿舍，发放交通补贴，针对中年员工的家庭负担问题，建立员工子女暑托班、老人陪护假等福利制度，针对老员工的数字化适应问题，组织一对一的操作培训，制作简单易懂的操作手册，同时丰富员工的文体生活，定期组织运动会、文艺汇演等活动，缓解员工的工作压力，完善EAP服务体系，定期开展心理疏导活动，帮助员工缓解焦虑情绪；五是建立思想动态预警机制，及时化解思想风险，依托大数据技术，建立员工思想动态分析平台，通过问卷、诉求反馈、绩效考核等数据，及时发现员工的思想异常情况，安排专人进行谈心谈话，解决员工的实际问题，同时发挥党工团的作用，每个支部配备一名思想联络员，每周和本支部的员工谈心，及时掌握员工的思想动态，把问题解决在萌芽状态。第二篇本次调研针对XX省电力有限公司下属17个县级供电公司全体在岗员工开展，调研周期为2024年3月15日至4月20日，累计发放电子问卷3120份，回收有效问卷2863份，有效回收率91.76%，同时组织不同岗位、不同工龄层级的员工座谈会21场，一对一深度访谈一线员工142名，全面摸排县级供电公司员工的思想动态、诉求建议及潜在的思想风险点，为优化县级供电公司管理机制、稳定基层员工队伍提供决策依据。基层员工思想的主流特征整体积极向上：第一，保供电责任意识牢固，民生服务主动性强。94.1%的受访者表示遇到紧急保电任务会第一时间到岗，2023年该省遭遇罕见的春夏连旱及冬季低温雨雪冰冻灾害，累计有2300余名县级供电公司员工连续奋战在抗旱保灌、抗冰保电一线，累计为127万农户解决灌溉用电问题，抢修受损线路1.2万公里，期间没有出现大规模的停电投诉，87.3%的受访者认为参与农村电网改造、乡村振兴电力服务工作，让自己的职业价值感得到了明显提升。第二，技能提升意愿迫切，对新业务接受度较高。76.4%的受访者表示希望能参加更高等级的技能培训，尤其是配网智能运维、分布式光伏并网服务、智能电表调试等和当前基层业务紧密相关的内容，近两年来，县级供电公司累计有1800余名员工考取了中级工及以上职业资格证书，较前两年增长47%，35岁以下的青年员工中，有92.6%的人主动学习过新能源相关的业务知识。第三，对企业的认同感较强，愿意长期扎根基层。78.2%的受访者表示对当前的工作稳定性表示满意，67.9%的本地籍员工表示愿意长期在县级供电公司工作，近三年来县级供电公司的员工离职率为2.1%，远低于其他县级国有企业3.8%的平均离职率。当前县级供电公司员工思想存在的问题较为突出，主要集中在五个方面：一是农电员工身份焦虑突出，同工同酬落实仍有差距。本次调研的样本中，农电合同制员工占比达到62.7%，其中42.6%的农电员工表示对未来的养老保障有顾虑，虽然近年来公司一直在推进同工同酬，但是农电员工的社保、公积金缴纳基数仍然比正式在编员工低20%-30%，部分农电员工表示自己做的工作和正式工一样，但是福利、待遇有差距，心里不平衡，还有31.7%的老一代农电员工表示自己临近退休，社保缴费年限短，退休后的养老金太低，无法保障基本生活。二是基层工作负担过重，非业务类工作占用大量时间。68.2%的一线员工表示每周非业务类的工作占用时间超过30%，部分供电所的台区经理一天要填8张不同部门的报表，还要在3个APP上打卡签到，加入4个不同的工作群，很多时候白天要应付报表、会议，只能晚上去巡线、收电费，37.9%的员工表示近一年来没有休过完整的年休假，加班是常态，还有28.4%的员工表示上级部门的检查、调研太多，每次都要准备大量的台账资料，占用了大量的工作时间。三是考核压力过大，容错机制缺失。57.3%的受访者表示当前的绩效考核指标太高，根本无法完成，比如线损指标要求100%合格，但是农村电网线路老化，还有部分用户偷漏电，根本不可能达到要求；还有客户投诉考核，不管是不是员工的责任，只要有投诉就会被扣绩效，甚至影响全年的评优评先，37.9%的员工表示因为怕投诉，遇到客户的不合理诉求也不敢拒绝，只能自己承担损失，还有29.6%的员工表示因为怕出错，不敢尝试新的工作方法，只会按部就班完成任务。四是青年员工留任难度大，人才流失风险高。30岁以下的青年员工占县级供电公司员工总量的21.3%，其中82.1%的青年员工表示有考市级公司或者公务员的打算，主要原因包括：县级城市的教育、医疗资源差，担心子女的教育问题；县级供电公司的职业发展空间小，管理岗编制少，技能岗的聘用名额也少，很难晋升；异地任职的青年员工占比达到67.2%，很多人是外地招聘来的，在本地没有人脉，生活不方便，婚恋问题难以解决。五是新能源转型带来本领恐慌，老员工技能迭代困难。58.3%的50岁以上老员工表示对分布式光伏并网、储能设备运维、新型营销系统操作等新业务不熟悉，怕出安全事故，不敢接手相关的工作，部分老员工表示自己文化水平低，学习新东西很慢，怕拖团队的后腿，产生了自卑情绪，甚至有抵触新业务的心态。问题产生的原因主要来自四个层面：一是管理传导机制变形，上级指标层层加码，省级、市级公司的指标在向下传导的过程中，为了确保完成，往往会提高考核标准，层层加码，到了县级公司、供电所，指标就变得脱离实际，比如省级公司要求线损合格率达到95%，市级公司就要求98%，到了供电所就要求100%，根本不考虑基层的实际情况。二是用工制度历史遗留问题突出，农电员工身份问题短期难以解决，农电员工是早年乡镇电管站改制的时候留下来的，用工性质和正式在编员工不同，虽然近年来公司一直在推进同工同酬，但是受到薪酬总额、编制限制等因素的影响，很难在短时间内完全消除待遇差异，导致农电员工的身份焦虑长期存在。三是职业发展通道下沉不足，基层员工晋升空间有限，县级供电公司的中层管理岗编制只有总量的8%左右，技能岗的高级工、技师聘用名额也只有总量的15%，很多员工工作了二三十年，还是普通的技能岗，待遇得不到提升，工作积极性受到打击。四是政工队伍力量薄弱，思想工作覆盖不到位，县级供电公司的政工人员大多是兼职，每个公司只有1-2名专职的政工人员，要负责几百名员工的思想工作，根本顾不过来，供电所的政工联络员都是兼职的，本身就有大量的业务工作要做，没有时间和员工谈心，了解员工的诉求，很多员工的问题得不到及时解决，积少成多产生负面情绪。针对上述问题，可从六个方面优化改进：一是加快推进用工制度改革，逐步消除身份差异，建立农电员工转正通道，对于连续三年考核优秀、获得市级以上技能奖项的农电员工，可以转为正式在编员工，逐步统一农电员工和正式在编员工的社保、公积金缴纳基数，力争在3年内实现同工同酬，针对老一代农电员工的养老问题，出台专项补贴政策，提高退休后的待遇，消除农电员工的身份焦虑。二是深入落实基层减负，优化工作流程，建立报表、会议审批机制，所有要求基层报送的报表、召开的会议都要经过公司分管领导审批，取消不必要的报表、APP打卡、工作群，把一线员工的非业务工作时间压减到10%以内，同时规范检查、调研活动，合并同类检查，减少基层的台账准备负担，让员工有更多的时间投入到核心业务中。三是优化考核机制，建立容错纠错体系，科学设置考核指标，充分考虑基层的实际情况，比如线损指标设置合理的误差范围，取消“一票否决”的不合理考核要求，建立客户投诉甄别机制，安排专门的人员对投诉内容进行核实，对于恶意投诉、不是因为员工主观原因造成的投诉，不纳入员工考核，同时建立容错机制，对于员工在开展新业务、尝试新方法的过程中，不是因为主观故意造成的失误，不追究相关人员的责任，鼓励员工大胆创新。四是完善青年员工留任激励机制，降低人才流失风险，给在县级供电公司工作的青年员工发放基层专项补贴，补贴标准不低于工资的20%，优先解决异地青年员工的住宿问题，提供免费的员工宿舍，定期组织和其他单位的联谊活动，帮助青年员工解决婚恋问题，针对青年员工的子女教育问题，和当地的优质学校建立合作关系，优先解决员工子女的入学问题，同时建立市级公司和县级公司的人才交流机制，每年拿出一定比例的市级公司岗位，专门招聘县级公司的优秀青年员工，拓宽青年员工的晋升通道。五是加强基层技能培训，提升员工的业务能力，针对基层员工的需求，开发针对性的培训课程，比如针对老员工的数字化操作培训，采用实操教学、一对一辅导的方式，制作简单易懂的图文操作手册，让老员工能够快速掌握基本操作，针对新能源相关的新业务，组织讲师团到各个县级公司、供电所开展上门培训，不用员工跑到市里参加培训，节约时间成本，同时建立“师带徒”的激励机制，给带徒的师傅发放每月200-500元的补贴，鼓励老员工把技能传授给年轻员工。六是配强基层政工队伍，完善思想动态响应机制，每个县级供电公司配备至少3名专职的政工人员，每个供电所配备1名专职的政工联络员，专门负责员工的思想工作，每月收集一次员工的诉求，建立诉求闭环解决机制，明确责任部门和解决时限，定期向员工反馈解决进度，同时建立思想动态月度分析制度，每个月对员工的思想状况进行一次分析，及时发现潜在的风险点，提前介入解决，提升员工的归属感和满意度。第三篇本次调研聚焦XX市供电公司新型电力系统建设相关的新兴业务板块，涵盖综合能源服务分公司、新能源运维中心、虚拟电厂运营中心、数智化部四个部门的全体员工，调研周期为2024年5月10日至6月5日，累计发放问卷426份，回收有效问卷408份，有效回收率95.77%，同时组织新兴业务核心骨干访谈36人，专题座谈会6场，全面掌握新兴业务板块员工的思想状况、职业诉求及工作难点，为优化新兴业务管理机制、激发员工创新活力、加快新型电力系统建设提供支撑。新兴业务板块员工思想的主流特征整体向好：第一，创新活力充足，攻关意愿强烈。96.3%的受访者表示愿意参与新兴业务的技术攻关项目，近一年来，新兴业务板块累计申请发明专利32项，实用新型专利47项，获得省部级以上创新奖项7个，其中虚拟电厂运营团队研发的分布式资源协同调度系统，已经在全市12个园区落地应用，每年可以减少电网峰段负荷12万千瓦，获得了国家电网公司的技术创新一等奖。第二，行业信心充足，职业发展预期向好。91.4%的受访者认为新型电力系统建设会给自身的职业发展带来更多的机会，87.2%的受访者表示愿意长期在新兴业务板块工作，新兴业务板块的员工平均年龄只有28.7岁，其中硕士及以上学历占比达到42.3%，本科及以上学历占比达到98.2%，是公司学历最高、最年轻的团队。第三，学习意愿强烈，跨专业能力突出。87.2%的受访者表示愿意学习电力以外的专业知识，比如大数据、人工智能、储能技术、碳排放核算等，近一年来，新兴业务板块的员工累计参加外部培训127人次，有36名员工考取了注册能源管理师、碳排放管理员等跨专业的职业资格证书，很多员工已经成长为既懂电力又懂数字化、新能源的复合型人才。第四，团队凝聚力强，工作氛围开放活跃。93.5%的受访者对当前的团队氛围表示满意，新兴业务板块采用扁平化的管理模式，没有严格的层级划分，员工可以直接和部门负责人、公司领导沟通自己的想法，很多好的创意都能得到快速的落地，近两年来，新兴业务板块的员工离职率只有1.2%，远低于公司其他部门3.5%的平均离职率。当前新兴业务板块员工思想存在的问题主要集中在五个方面：一是业务边界模糊，权责不清导致工作效率低下。67.4%的受访者表示在开展业务的时候遇到过权责不清的问题，新兴业务很多是跨界的，比如综合能源服务项目需要对接政府、客户、新能源企业、燃气公司等多个主体，但是公司现有的管理制度都是针对传统电网业务制定的，没有明确新兴业务的审批流程、权责划分，很多项目需要协调十几个部门，审批流程要走3个月以上，经常错过项目的最佳时机，比如2023年某工业园区的综合能源服务项目，就是因为审批流程太长，最终被其他新能源企业抢走，给公司造成了近千万的损失。二是考核机制不匹配，短期指标约束业务发展。72.9%的受访者表示当前的绩效考核机制不符合新兴业务的发展规律，公司现在的考核还是按照传统业务的营收、利润指标来考核新兴业务板块，但是新兴业务的前期投入大，回报周期长，很多项目需要3-5年才能看到收益，导致很多好的项目因为短期看不到收益，员工不敢申报，比如虚拟电厂的用户侧资源拓展项目，前期需要投入大量的人力、物力对接用户，但是短期没有收益，很多员工因为怕影响绩效考核，不愿意做相关的工作。三是人才激励不足，核心人才流失风险高。41.2%的受访者表示有被其他新能源企业、互联网企业挖走的经历，23.7%的受访者表示有跳槽的打算，主要原因是薪酬待遇和行业水平差距较大，新兴业务板块的核心技术人员，掌握跨专业的技能，在市场上的薪酬水平是公司现有薪酬的2-3倍，部分核心骨干已经被其他企业高薪挖走，还有37.6%的受访者表示公司现有的职称评审、晋升机制不适合新兴业务的员工，职称评审还是唯论文、唯资历，很多年轻的核心骨干虽然做出了很大的贡献，但是因为资历不够，评不上高级职称，待遇得不到提升。四是技能迭代压力大，工作负荷过重。58.6%的受访者表示每年要花超过30%的业余时间学习新的知识，新兴业务的技术更新很快，比如虚拟电厂的运营技术、大数据分析算法，每年都在迭代，员工需要不断学习才能跟上技术的发展，同时新兴业务的工作任务重，很多员工需要经常加班，62.8%的受访者表示近一年来经常加班到晚上10点以后，没有时间照顾家庭，部分员工出现了焦虑、失眠等心理健康问题。五是跨部门协作不畅，传统部门配合度低。62.8%的受访者表示和传统业务部门协作的时候遇到过推诿扯皮的情况，传统业务部门的员工对新兴业务不了解，认为新兴业务是额外的工作，不愿意配合，比如分布式光伏并网项目，需要运检部门提供电网的接入参数，但是运检部门往往以工作忙为由，延迟提供相关的参数，导致项目进度滞后，还有31.7%的受访者表示传统部门的员工对新兴业务有抵触情绪，认为新兴业务会抢占传统业务的资源，影响自己的利益。问题产生的原因主要来自四个层面：一是管理体系滞后，不适应新兴业务的发展需求，公司现有的管理体系是在传统电网业务的基础上建立的，采用科层制的管理模式，审批流程长，决策效率低，而新兴业务需要灵活快速的决策机制，现有的管理体系无法满足新兴业务的发展需求，导致很多项目错过最佳时机。二是考核激励机制缺乏差异化设计，没有考虑新兴业务的发展规律，公司的考核激励体系是统一的，没有针对新兴业务的特点设计差异化的考核机制，短期的营收、利润考核不符合新兴业务前期投入大、回报周期长的特点，抑制了员工的创新积极性。三是人才管理体系落后，没有针对新兴业务人才制定特殊政策，新兴业务的人才大多是复合型人才，市场价值高，但是公司现有的薪酬体系、职称评审体系、晋升体系都是针对传统业务的员工制定的，没有考虑新兴业务人才的特殊性，导致薪酬水平和市场脱节，核心人才流失风险高。四是组织文化适配性不足，鼓励创新的氛围不够浓厚，传统供电公司的组织文化是稳字当头，要求员工按章办事，不能出错，但是新兴业务需要敢闯敢试，允许失败，现有的组织文化和新兴业务的发展需求不匹配，导致员工怕出错，不敢大胆创