第6章-企业战略管理

本章的主题是：第六讲战略管理战略的概念和层次企业内外部环境分析选择各种不同类型的企业战略战略制订与战略实施之间的关系战略管理案例——巨人集团背景资料史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。

1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。

1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。

2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”

2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。中国企业的国际化浪潮2004年联想并购IBMPC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以OEM等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。第一节战略管理概述文化和利益相关者的期望外部环境资源和战略能力计划和分配资源组织结构和设计战略分析战略选择战略实施管理战略变革选择战略评估各种方案鉴别各种战略方案一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势二、战略的构成要素一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势（四）协同作用三、战略的特点（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）稳定性（六）风险性四、战略的层次公司战略经营战略职能战略图6-l企业战的层次五、企业战略管理过程一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。战略分析战略选择与评价战略实施及控制第二节战略环境分析企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境第二节战略环境分析一、宏观环境分析（一）政治与法律因素（二）经济因素（三）社会和自然因素（四）技术因素我国图书出版业所面临的宏观环境?第二节战略环境分析政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术二、行业环境分析新进入者的威胁竞争对手之间的竞争供应商讨价还价能力买方讨价还价能力替代品的威胁（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：1．规模经济2．产品差异化3．资金需求4．转换成本5．进入分销渠道6．与规模无关的成本劣势（二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度没有很好的替代品供应对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（三）买方讨价还价能力买方购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。（五）现有竞争者之间的竞争程度行业内有大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：三、竞争对手分析1．竞争对手的长远目标2．竞争对手的现行战略3．竞争对手的假设4．竞争对手的能力四、内部环境分析公司可能做什么？持续的竞争优势公司可以做什么？外部环境分析内部环境资源，能力，核心能力四、内部环境分析（一）资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。（二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。职能领域能力企业例子配送管理信息系统市场营销管理生产有效地利用物流管理技术通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货有效地推广品牌有效的顾客服务有效地执行管理任务有效的组织结构产品的微型化生产高技术含量的发动机沃尔玛沃尔玛吉列、麦肯锡、健特生物小天鹅惠普百事SONY马自达核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。（三）核心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润图6-4波特提出的价值链最终产品核心产品核心能力企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。竞争环境分析

行业竞争者

现有企业间的竞争供应商顾客潜在竞争者

替代服务者供方讨价还价的威胁

买方讨价还价的威胁替代服务威胁进入的威胁地面交通轨道交通电车轮渡中巴出租车电动自行车私家车个体电动运输（如麻木）水务、燃气等垄断行业外资、合资等车辆供应商零部件供应商燃油供应商天然气供应商等公交企业营运的价格——票价，由政府制定，买方能力较弱。SWOT分析（道斯矩阵）(1)分析组织资源，寻找：W—劣势（Weakness）S—优势（Strength）分析外部环境，寻找：O—机会（Opportunity）T—威胁（Threat）

SWOT分析（道斯矩阵）(2)扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略内部的劣势内部的优势环境的机会环境的威胁ⅠⅡⅢⅣ

SWOT分析（道斯矩阵）(3)

组织资源外部环境优势(S)劣势(W)机会(O)保持优势，利用机会利用机会，克服弱点威胁(T)利用优势，避免威胁放弃或新生战略定位总结并评价调研结果。确认企业发展战略制订的重点所在。确定企业的市场定位。参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时企业市场位置进行评估。基于以上评估最后定出战略发展规划。综合企业内外因素，确定企业战略定位。运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。衡量手段包括SWOT分析主要成功要素风险评估客户满意程度全球最佳借鉴某公交集团的战略定位经过分析集团面临的主要外部机会与威胁、主要内部优势与弱势，对集团内外部的优势与机会、弱点与机会、优势与威胁、弱点与威胁进行匹配后，参照一般战略理论及竞争理论，对相应的集团SO、WO、ST、WT四大类备选方案，进行选择和归纳，确定市场渗透战略和重组联合战略为集团新的主要战略。市场渗透战略面对公交行业的市场环境的变化，以往的经营手段和经验已不能适应市民出行的要求。垄断经营的模式也面临着竞争者的威胁。城市人口的不断增加，伴随着客流量的增大，乘客出行的弹性系数不断加强。如果不改变集团的硬件和软件设施，市场份额将逐渐萎缩。所以，集团必须采取市场渗透战略。在确保市场主导地位的同时，加快更新营运车辆，合理规划线路布局，在站点设置和布局，更多体现人性化，进一步以高车辆到站的准点率和周转率，从时间和空间上保证市民的出行质量。规范服务体系，强化员工的服务意识，把优质服务作为集团发展的重要支点，不断扩大市场份额。重组联合战略重组不仅仅是对以前的经营业务进行重新组合，或者引进新的项目，改变集团的业务结构，更重要的是对企业本身进行重组。作为几十年的大型国有企业员工深受计划经济时代思想的束缚，人际关系盘根错节十分复杂，仅靠自身力量进行变革以适应市场要求，难度极大，时间漫长，唯有通过外来资本和管理技术、人才，在线路经营和线路开发上，优势互补，走双赢之路，这应才能更有效的更彻底的推动集团的改革，建立真正的现代企业制度，为激烈的市场竞争做好管理体制上的准备。业务单位组合策略选择

——波士顿矩阵法一般用于选择产品的发展策略和经营活动方案。这种方法是由美国波士顿咨询公司提出的。它认为，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。这种分析方法主张，在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位（往往反映为企业的市场占有率）和业务增长率。这种方法也叫四象限分析法。波士顿矩阵法基本原理市高场吸引力低强弱企业相对竞争地位（市场份额）明星幼童金牛瘦狗转变放弃清算单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛增加市场份额高低为正且大幼童提高市场占有率收获/放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数不同经营单位的决策选择实例某公司有三个业务单位，三个业务单位的有关资料如下表所示。试根据资料，用波士顿矩阵法对三个业务单位进行评价，并给出相应的战略方针。业务单位市场增长率（%）销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额（万元）A15.025.0100.0B22.045.015.0C8.0100.025.0解答业务单位市场增长率（%）相对市场占有率（%）A15.025.0÷100.0×100%=25%B22.045.0÷15.0×100%=300%C8.0100.0÷25.0×100%=400%1020301.02.03.04.05.0销售增长率(%)相对市场占有率(%)·A·B·C业务单位业务类型策略A瘦狗放弃B明星扩张C金牛维持第三节战略选择与评价从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。一、公司战略选择（一）多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。多元化战略的利弊分析：

多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。（二）专业化战略专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。二、经营战略差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。（一）成本领先战略(美国西南航空公司)（二）差异化战略（三）集中化战略集中化战略是指企业的经营活