自考管理学原理复习重点笔记

自考管理学原理复习重点笔记各位自考路上的同仁，管理学原理作为一门研究管理活动基本规律和一般方法的学科，是许多专业的基础课程，其概念抽象、理论繁多，复习起来确有一定挑战。这份笔记旨在帮助大家梳理核心脉络，抓住重点难点，以期在备考之路上事半功倍。请务必结合教材，理解记忆，切忌死记硬背。一、管理与管理学概述这部分是学科的基石，务必理解透彻。1.管理的定义与内涵：*管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。*内涵核心：目标性（为了实现组织目标）、过程性（一系列活动构成）、协调性（协调资源与活动）、有效性（效率与效果兼顾，“正确地做事”与“做正确的事”）。2.管理的基本特征：*管理的载体是组织。*管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。*管理的对象是相关资源，包括人、财、物、信息、时间等，人是最重要的资源。*管理具有特定的职能（计划、组织、领导、控制等）。*管理的目的是为了实现既定的目标。3.管理的性质：*二重性：自然属性（与生产力、社会化大生产相联系，体现管理的共性）和社会属性（与生产关系、社会制度相联系，体现管理的个性）。这是马克思主义管理理论的基本观点。*科学性与艺术性：管理有其内在规律，具有科学性；同时，管理实践中需要灵活运用知识和技能，具有艺术性。4.管理的职能：*计划：确定目标、制定战略、开发分计划以协调活动。是管理的首要职能，为其他职能提供依据。*组织：设计组织结构、分配权力和资源、配备人员、协调活动。*领导：指导和激励所有参与者，解决冲突，影响组织成员努力实现目标。*控制：监控活动过程，确保其按计划完成，并纠正偏差。*（有些教材会加入创新作为第五大职能，强调其在现代管理中的重要性。）5.管理者的定义与分类：*定义：在组织中指挥他人完成具体任务的人。*分类：*按层次：高层管理者（战略决策，对组织整体负责）、中层管理者（战术执行，连接高层与基层）、基层管理者（作业管理，直接指挥一线员工）。*按领域：综合管理者（负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动）、专业管理者（负责组织中某一特定职能领域的活动，如营销、财务、生产、人事等）。6.管理者的角色（亨利·明茨伯格的管理者角色理论）：*人际角色：代表人（礼仪性职责）、领导者（激励和指导下属）、联络者（与外部沟通协调）。*信息角色：监督者（获取信息）、传播者（传递信息给内部成员）、发言人（向外部发布信息）。*决策角色：企业家（寻找机会，发起变革）、干扰应对者（处理冲突或危机）、资源分配者（分配组织资源）、谈判者（代表组织进行谈判）。7.管理者的技能（罗伯特·卡茨的管理者技能理论）：*技术技能：运用特定专业领域的知识和方法完成任务的能力。对基层管理者尤为重要。*人际技能：与他人有效沟通、协作、激励和领导的能力。对所有层次管理者都重要。*概念技能：洞察组织与环境相互影响的复杂性，并进行抽象和概念化的能力。对高层管理者尤为重要。*不同层次管理者对三种技能的侧重不同，但都需要具备。二、管理理论的形成与发展这部分内容需要理解各理论流派的核心观点、代表人物及其贡献与局限。1.古典管理理论阶段（19世纪末-20世纪30年代）：侧重于效率，以“经济人”假设为基础。*科学管理理论：*代表人物：弗雷德里克·温斯洛·泰勒（“科学管理之父”）。*核心观点：通过科学方法（如工作定额、标准化、差别计件工资制、挑选和培训工人、计划与执行分离、例外原则）提高单个工人的生产效率。*其他代表：吉尔布雷斯夫妇（动作研究）、亨利·甘特（甘特图）。*一般管理理论（组织管理理论）：*代表人物：亨利·法约尔（“现代经营管理之父”）。*核心观点：研究整个组织的管理，提出了管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则（如分工、权责对等、统一指挥、统一领导、纪律、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神）。*行政组织理论：*代表人物：马克斯·韦伯（“组织理论之父”）。*核心观点：提出“理想的行政组织体系”，强调理性化、科层制、职权等级、正式选拔、职业管理人员、非人格化等特点。2.行为科学理论阶段（20世纪30年代-50年代）：侧重于对人的研究，以“社会人”假设为基础。*霍桑实验与人际关系学说：*代表人物：乔治·梅奥。*霍桑实验结论：员工是“社会人”而非“经济人”；企业中存在非正式组织；生产效率主要取决于员工的工作态度以及与周围人的关系。*人际关系学说：强调重视人的因素，满足员工的社会需求，改进领导方式，建立和谐的人际关系。*后期行为科学理论：*马斯洛的需求层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。*赫茨伯格的双因素理论（保健因素与激励因素）。*麦格雷戈的X理论-Y理论（对人性的两种不同假设及相应管理方式）。*弗鲁姆的期望理论（激励力=效价×期望值）。3.现代管理理论丛林（20世纪50年代以后）：学派林立。*管理过程学派：继承法约尔，以管理职能为研究对象。*系统管理学派：将组织视为一个开放的系统，强调系统各部分之间的相互联系和相互作用。*权变管理学派：核心是“没有放之四海而皆准的最好的管理方法”，管理应根据组织所处的内外环境的变化而变化。*决策理论学派：代表人物西蒙，认为管理就是决策，强调决策的重要性和过程。*经验主义学派：代表人物德鲁克，主张从企业实际管理经验出发进行研究，概括管理的基本原则。*（还有社会系统学派、管理科学学派等，了解主要学派的核心思想即可。）三、计划职能计划是管理的首要职能，是行动的指南。1.计划的含义与性质：*含义：对未来行动的预先安排。广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。*性质：目的性、首位性、普遍性、效率性（投入产出比）、创造性、动态性。2.计划的类型：*按时间长短：长期计划、中期计划、短期计划。*按广度：战略计划（高层，全局性、长远性）、战术计划（中层，局部性、短期性）、作业计划（基层，具体性、可操作性）。*按明确性：指导性计划（弹性较大）、具体计划（明确规定目标和行动方案）。*按组织层次：高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。*按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划。3.计划工作的程序：*估量机会（前提）。*确定目标（做什么，做到什么程度）。*确定前提条件（计划实施的预期环境）。*拟定可供选择的方案。*评价各种备选方案。*选择方案（关键步骤）。*制定派生计划（支持主计划的子计划）。*编制预算（使计划数字化）。4.目标管理（MBO）：*提出者：彼得·德鲁克。*含义：组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。*特点：参与管理、自我控制、下放权力、注重成果。*过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。5.战略管理：*含义：组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。*战略层次：公司层战略（多元化战略、一体化战略等）、业务层战略（成本领先、差异化、集中化等）、职能层战略（各职能部门支持业务层战略）。*SWOT分析法：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。用于战略环境分析。6.计划的方法与工具：*滚动计划法：定期修订未来计划的方法，使计划具有连续性和适应性。*网络计划技术（如关键路径法CPM）：用于大型复杂项目的计划与控制。*线性规划：解决资源有限条件下的最优分配问题。*定性预测方法：如专家会议法、德尔菲法、销售人员意见综合法等。*定量预测方法：如时间序列分析法、回归分析法等。四、组织职能组织是落实计划、实现目标的基本保障。1.组织的含义与特征：*含义：为了实现特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。*特征：有明确的目标、有分工与协作、有不同层次的权力与责任制度。2.组织设计的原则：*目标统一原则、分工协作原则、管理幅度原则（管理跨度，一名管理者直接有效管理下属的人数）、统一指挥原则（每个下属只接受一个上级的命令）、权责对等原则（有权必有责，责权对等）、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则、精简高效原则。3.组织结构的类型：*直线制：最简单的组织结构，上下级成直线关系，各级管理者执行全部管理职能。优点：结构简单、权责分明、指挥统一、效率高。缺点：对管理者能力要求高，适用小型组织。*职能制：按专业分工设置职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令。优点：专业化程度高，减轻直线主管负担。缺点：多头领导，破坏统一指挥原则。*直线职能制：以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为参谋和助手。优点：既保证统一指挥，又发挥专业管理的长处。缺点：部门间协调困难，适应性差。是目前我国多数企业采用的结构。*事业部制：按产品、地区或市场划分事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，总部负责战略决策。优点：集中决策，分散经营，适应性强，有利于培养高级管理人才。缺点：机构重复，管理成本高，本位主义。适用于大型企业、跨国公司。*矩阵制：从不同职能部门抽调人员组成项目小组，项目完成后回原部门。优点：灵活性强，资源共享，有利于横向沟通和创新。缺点：双重领导，稳定性差，成员责任心可能不强。适用于创新性强、项目周期长的组织。*网络结构：以核心组织为中心，通过契约关系与其他组织建立联系，如生产外包、销售外包等。优点：高度灵活，成本低。缺点：控制力弱，对合作方依赖强。4.组织层级与管理幅度：*组织层级：组织中从最高管理层到基层员工的等级数量。*管理幅度：一名管理者直接有效领导下属的人数。*关系：在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织层级成反比。管理幅度越大，组织层级越少（扁平式结构）；管理幅度越小，组织层级越多（高耸式结构）。*影响管理幅度的因素：管理者和下属的能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。5.集权与分权：*集权：决策权集中在高层管理者手中。优点：统一指挥，协调一致，效率高。缺点：下级积极性受压抑，适应性差。*分权：决策权分散到中下层管理者手中。优点：下级积极性高，决策迅速，适应性强。缺点：协调困难，可能导致失控。*衡量分权程度的标志：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。*影响集权与分权的因素：组织规模、组织历史、管理哲学、决策的重要性、组织环境的稳定性、下级管理者的能力。6.部门化：将组织活动分解成不同的部门。常见的部门化方式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化等。7.人员配备：*含义：根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。*原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡。*程序：确定人员需要量、选配人员、制定和实施人员培训计划。8.组织变革与组织发展：*组织变革的动因：外部环境变化（技术、市场、竞争、法律等）、内部环境变化（战略调整、组织规模扩大、人员变动等）。*组织变革的内容：结构变革、技术变革、人员变革、文化变革。*组织变革的阻力：个体阻力（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧等）、组织阻力（结构惯性、群体惯性、权力关系、资源分配等）。*克服阻力的方法：沟通、参与、支持与承诺、谈判、操纵与收买、强制。五、领导职能领导是指引和影响组织成员实现目标的关键。1.领导的含义与本质：*含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。*本质：影响力。领导者通过其影响力来影响追随者的行为。*领导者与管理者的区别：管理者强调计划、控制、效率、维持秩序；领导者强调愿景、激励、变革、引领方向。理想情况下，管理者应同时具备领导能力。2.领导权力的来源（约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文）：*法定性权力：由职位赋予的正式权力。*奖赏性权力：提供奖励的权力。*惩罚性权力（强制性权力）：施加惩罚的权力。*感召性权力：基于领导者个人魅力或榜样作用的权力。*专长性权力：基于领导者专业知识或技能的权力。*（前三种为职位权力，后两种为个人权力。有效的领导应更多依靠个人权力。）3.领导理论：*特质理论：研究领导者应具备的个人品