团队概述讲课培训讲义

1团队概述1.1团队为什么这么流行？1.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展1.2.2团队管理的思想渊源1.3团队的涵义1.3.1团队的定义1.3.2团队与工作组的比较1.3.3团队的作用1.4团队的基本特征1.4.1互依性1.4.2异质性1.4.3自主性1.4.4共享性1.5团队的基本类型1.5.1根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型1.5.2根据团队行为的自主性程度来划分团队类型1.5.3团队的常见形式1.5.4高效团队的特点1.6团队的发展阶段1.6.1形成阶段1.6.2震荡阶段1.6.3规范阶段1.6.4运行阶段1.6.5整休阶段1团队概述1.1团队为什么这么流行？20年前，当戈尔(W.L.Gore)、沃尔沃(Volvo)、通用食品(GeneralFoods)等公司把团队引人它们的生产过程时，曾成为轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。但今天的情况却截然相反，不采用团队方式的企业倒够得上新闻热点了。目前，80％的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68％的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。[1]仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，究竟是什么原因使得团队如此流行呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。[2]组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这种做法可以使组织更好地利用员工的才干。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。但是，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用，即团队也能够促进员工参与操作决策。例如，在约翰·迪尔公司(JohnDeere)，一些生产线工人同时又是销售团队的成员，这些员工比传统的销售人员更了解产品特性。[3]通过商务出差并与农场工人交谈，这些员工发展了新技能，并对工作更加投入。因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。战后，日本除了人力资源外几乎没有任何竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。表1-1日本和西方的团队建设比较[4]比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化/和谐主义法治的罪恶文化/效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩创新学习/无边界组织就管理而言，西方显然占据优势。从提出科学管理理论的泰勒到各种各样的管理思想家，再到现代的管理大师彼得·杜拉克，种种关于激励的理论、科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力，也很难学到。例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是一种荣誉，很少有人想到跳槽。但西方人崇尚的是自由，人们可以自由选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳槽到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分流选择。1.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现[5]。它最早的含义是“一起拉”，见于印欧语系的“DEUK拉”。16世纪演变为“一起行动的一群人”[6]。20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功，但传统组织不欣赏这种方式。60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。在弗雷德里克••温斯罗•泰勒(FrederickWinsowTaylor)的工作分析与亨利·福特(HenryFord)的流水线装配观念中，团队被定义为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成他们的工作。这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。瑞典的绅宝和富豪汽车厂都建立了装配线工作小组。美国的主管们面对自己的公司喜忧参半，他们的公司在迅速成长，达到了他们从未有过的规模；然而面对如此庞杂的组织，他们多少感到难以招架。他们受到日本全面质量管理((TQM)计划的影响，他们采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。这种团队形式包括下列过程：把全部下属分成小规模的团队；为团队设立目标；让工作团队决定实现目标和方式；为团队提供培训；谋求团队成员的合作；以团队为单位的绩效评估；奖赏团队。70年代未，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相同，互相配合才能完成工作。这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合，如专案小组，他们在组织中发挥了极大的作用。80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽车公司把传统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。壳牌石油公司给团队赋予了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。在戴明(W.EdwardsDeming)与朱兰(July)等提出全面质量管理（TQM）理论后，他们的追随者将团队理论融于质量管理中，通过诸如质量圈、自我管理团队(Self-managedTeam)等形式来实现全面质量管理。戴明的学生彼得.斯考特兹(PeterR.Scholtes)认为，一个成功的组织最重要的因素有三个：产品的质量、科学的方法和团队精神，并依此提出了联合三角理论。[7]90年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。施乐公司有7000多个质量改进小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。1.2.2团队管理的思想渊源（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本日本之所以把团队作为组织管理的主要形式，主要是因为日本的雇主与雇员之间能结合得如家族关系那样紧密。另一方面，团队强调和谐一致，而日本的文化传统就讲究东方文化中的“和”与“礼”。具体来说，有下列潜移因素：①和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。日本人对异源文化有着特殊的融合才能，这种才能来自于民族生存需要的本能。国土的狭小，资源的贫乏，孤岛般的地理环境，频繁的火山地震，太平洋台风和潮汐的恶劣气候，是日本民族维持生存，求得发展，必须视野向外，引进外来文明的根本动因。败而不馁，不满足于现状，勇于进取，锲而不舍，积极奋进的性格特征，界定了日本的团队精神，构成了所谓的“和魂”。在“和魂”里面，随处可见“汉化”、“儒学”的烙印。忠字当先，忠于企业，和谐一体，共存共荣的团体思想，在现代日本企业中，无不成为企业文化的信条。②团队意识构成日本企业的中坚。日本的团队意识，是以“家族”为代言词赋予感召力的。它在日本企业中，乃至日本社会中是一种功能体系，而不是系谱体系。与中国的宗法社会、血缘家族意识有着本质的区别。团队形成的原则不是追求血缘上的关系，而是追求整体的功能。这种功能体系迫使每一个成员必须为团队的整体功能负责。企业管理活动的目的和行为都是为了保持团队间的协调，维护团队的利益充分发挥整体的力量。因此，一个人进入了这样的团队，就把自己的命运与集团的功能连在一起了。这是日本式终身雇佣制的基础，也是团队成员对整体忠诚，尽心尽责的基础。而团队也是满足成员广泛需求的场所和构成企业集团的有机体。③以人为本构成日本企业团队文化的基础。企业成员是企业文化的主要载体。日本企业的管理正是以人为基础，超越欧美盛行的泰勒式科学管理模式。日本凡有成就的企业，无不以“人才第一”列为企业一切行动的第一要素。日本企业的人力资源靠着终身雇佣制、年功序列制、企业工会三大支柱，在劳资关系、团队认同感和归属感范畴，收到了良好的效果，从而获得了极大的团队凝聚力。这种以人为本的企业团队文化，构成了日本赶超欧美的最有效武器。④模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。因为上述合金文化中的和魂洋才和资源贫乏现象，日本民族成就了惊人的模仿能力，产生了对产品精益求精的韧性。这种追求稳健发展与拿来主义的民族文化特征，主导了日本企业一定要以“抱成团”的方式“打天下”。换句话说，模仿和精益生产的韧性促进了管理方式的近一步改革——以团队为主要形式。当然，单靠模仿、只求精益也带来了日本文化的某种滞后性。（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段①引进团队理念，与传统方式决裂。正当日本以团队为主要形式的组织管理获得空前成功的时候，美国却输出了最多的管理理论。以“科学管理为中心”的美国企业终于败给了“以人为中心”的日本企业。自80年代开始，美国经济和企业界痛定思痛，以改革和创建新型企业文化为突破口，大力研究日本企业成功的原因，掀起了全方位实践和理论创新的高潮，其中最为引人注目的就是团队学习。在融会了东西方管理文化精髓的《第五项修炼》中，团队成为企业扁平化结构的最主要表现形式。②团队成为美国管理创新的最大“果实”。企业团队文化创新的结果，赋予美国企业强大的动力。创造是美国的民族特征，美国文化是由各个民族的优秀品质在美利坚这个大熔炉中凝炼融合的文化合金。团队文化就是其中一个最大的“果实”。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理团队的形式。例如，美国电报电话公司从1990年起，在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。现在，团队理论正通过美国传向世界各地。1.3团队的涵义1.3.1团队的定义关于团队的定义，不同学者从不同的视角进行界定，从而出现了不同的表述。其中，具有代表性的表述列举如下：（1）Salas,Dickinson,Converse和Tannenbaum(1992)把团队定义为“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。”[1]（2）Katzenbach和Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。”[2]（3）Guzzo和Dickson(1996)认为，工作组或团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。”[3]（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，给“团队”做出了如下定义：“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，他们对结果共担责任，他们把自己看成是而且被人也看成是一个完整的统一体（当处在一个或多个更大的社会系统之中时，如商业单位或企业），他们跨越组织边界管理他们的关系。”[4]综合上述学者对团队定义的表述，可以统一有关团队概念表述的基本内容。主要内容如下：第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。第二，团队具有共同的目的和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性；第四，团队成员在执行任务的过程中需要使用共同的方法，这个“共同的方法”是指团队成员必须在谁做哪项具体工作、时间表该如何安排如何做到、需要发展哪些技能、怎样才能得到荣誉称号、决定如何修正等一系列问题上达成一致意见，特别是在工作的各个具体方面以及如何把个人的技能与提高团队绩效联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。“共同的方法”是在工作的过程中磨合的。第五，团队是具有边界的，能否管理好团队边界直接关系到团队目标的实现。由此可见，团队具有突出的互依性、一致性、自主性和共享性特征。上述分析表明，团队是一个相互依存的群体，其成员必须同心同德、互相合作。有时他们分工明确，有时又恰似平摊风险和责任。然而，无论表面上看似如何，他们都会彼此密切配合以达到既定目标。一旦成员间建立起这种相互依赖的关系，一支极具凝聚力的团队也就随之形成了。在团队里，你的优势弥补了他人的不足，他人的优势又恰好弥补了你的不足。如此一来，每个人的优势都会得到淋漓尽致地发挥。作为一个整体，他们已完美得无懈可击，最终注定会出色地完成每项任务。用团队的标准要求大家相互协作比仅仅要求他们做好本分工作需要花费更多的时间和精力去培养和锻炼。然而，一旦团队成员养成相互协作的精神，进入高效的状态之后，他们便可以创造出远胜于其他类型的工作组的辉煌业绩。1.3.2团队与群体的比较团队和其他群体的区别在于：团队组织者观察到，人们工作时存在潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合，取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。表1-2：团队与群体和的区别群体团队·承担个人责任·承担个人及共同的责任·聚会共享信息，交流观点·经常聚会讨论，作决策，解决问题，作计划·注重个人目标·注重团队目标·只做好分内工作·共同出谋划策做好集体工作·分派每个人的职责、任务·分派每个人的职责、任务以便互相协作完成团队工作；共同分担任务或者替换角色·关注自我成绩和挑战·团队每位成员的成绩都会受到关注，成员也会留心团队面临的挑战·由管理人员决定工作目标和策略·团队领导和成员共同协商确定工作目标和策略如图l-2可知，需要特别注意以下几点：（1）工作组注重个人，而团队注重整体。在团队里，个人工作并没有被淹没，而是为了更大的团队利益进行了整合。团队关注整体利益，而非个人成就。（2）团队比工作组更经常举行会议。传统工作组依据管理方式的不同，可能会定期召开会议，主要供大家听取、分享某些信息。而团队的会议就不仅仅限于信息交流。团队会议类似于一个自由论坛，大家可以借此机会做工作计划，解决问题，规划决策，总结工作进展等。（3）团队领导的决策意见不是决定性的，而是供大家参考的。这与工作组中管理人员单独决策恰好形成对比。在团队里，领导经常先听取成员的意见，然后制定目标，作决策，或者直接请员工参与决策，要知道他们才是工作的直接执行者！但是，在其他工作组中，管理人员和员工都是各忙各的。当然，很多情况下，管理人员分派任务、作决策时很少与员工讨论，共同解决。分派完任务之后，员工只好再自己斟酌工作的要求，考虑怎样把工作做好。1.3.3团队的作用当今社会，利用有效率的团队来处理工作变得越来越普遍。这不是流行一时的时尚，也不是对团队的溢美之词，出现这种局面不是偶然的，是时代发展的需要。（1）适应变化。在贝尔大西洋公司，以前的独裁官僚组织通过顾客服务群体(CSGS)的建立变得很有活力。在荷兰KPMG，有12个成员的战略综合团队和100名其他专家分为14个任务小组，通过研究未来趋势和方案，确定核心能力，组织变革带来了战略和文化转变。（2）应对速度。3M、克莱斯勒和许多其他公司正在使用团体来加快新产品开发。贝尔大西洋公司的团队试图使公司在信息高速公路上速度更快，兰德斯已将处理房屋抵押时间从几周减到几个小时，人身保险公司发布新政策的时间从六周减少到一天。（3）改进质量。北方电讯质量提高了50％，联邦快递减少了13％的定单错误和包裹丢失。波音工程团队在设计制造出了新型的777喷气客机中，所犯的错误比早期项目少得多，波音历史上第一次不需要来自不同制造商的部件重新返工。结果，波音获得了新型商业飞机最快的飞行认证。（4）减少成本。霍尼韦尔的团队通过缩短生产时间节省了1100多万美元，超过99％的货物按时装运。波音管理者宣称如果没有跨职能团队，则不能开发777；那会相当昂贵。（5）提高绩效。Shenandoah人身保险公司依靠它的新团体用更少的人实现了处理申请和顾客服务增加了50％。（6）加快创新。汽车行业依靠项目团队开发新型交通工具，克莱斯勒在美国引导潮流，福特的金牛项目赢得了极大的成功。在3M，工作团队使新产品增长三倍，改变了事业部结构。通过在大公司中使用小型有创业精神的团队，3M的改革成功是巨大并富有传奇色彩的。[41]1.4团队的基本特征1.4.1团队的互依性早在20世纪80年代以前，研究者们就已经提出互依性（Interdependence）这一概念，认为团队成员之间存在或多或少的互依性是团队最重要的特征之一[5]。伴随着团队研究的蓬勃发展，90年代以后，研究者们对互依性给予了更多的关注，针对现代组织中的一些团队进行了研究以后，他们发现互依性还与很多团队变量存在高度相关，甚至存在复杂的关系[6]。互依性的涵义互依性是指团队成员在完成团队作业的过程中合作和交互工作的程度，即他们相互依赖的程度。Marcus指出，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征[7]。在以团队为主体的组织中，团队互依性主要有4个方面的来源：（1）团队作业的输入，如技能、资源、技术的分布；（2）团队成员执行作业的过程；（3）成员工作目标及目标达成的方式；（4）对团队成员给付反馈和薪酬的方式[8]。根据上述不同来源，研究者们将互依性分为两个大类：作业互依性（TaskInterdependence）和产出互依性（OutcomeInterdependence）。作业互依性来源于团队作业的输入与执行过程，而产出互依性则来源于团队作业结果的显著程度，如目标的达成以及成员可得的薪酬。作业互依性与产出互依性的来源不同，因此两者有着概念上和经验上的区别，这两者可以独立存在于团队中。例如，当执行作业的方式没有任何互依性的时候，产出互依性也可以存在，如电话销售团队可能有一个团队目标，但是每个销售员只完成他们的个体作业，反之亦然。互依性的分类（1）作业互依性及其分类20世纪80年代，组织理论的研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是不能受人为操纵的结构化特征，他们认为作业互依性就是一种作业本身固有的特征[9-11]。而社会心理学研究者则将作业互依性看作是一种“合作需求”，认为作业互依性是人在执行工作的时候，其行为方式的一种特征[12]。由于九十年代以后的很多研究都说明，即使存在相同的技术需求，团队在作业互依性的水平上差别也很大[8,13,14]。因此，研究者们多执“合作需求”的观点，认为作业互依性是团队协作的一种可操纵的结构化特征，他们认为作业互依性的水平是可以人为设计和操纵的[8]。Thompson根据团队成员之间的信息和资源的交换层次，区分了作业互依性的三种类型：集合型（Pooled）互依性，即团队成员之间没有直接互动；次递型（Sequential）互依性，即一个成员的执行必须先于其他成员的执行，这种执行是单向性的；循环型（Reciprocal）互依性，即成员A的输出是成员B的输入，反之，B的输出也是A的输入[9]。在Thompson的研究基础上，VandeVen又补充了第四种类型：协作型（Team）互依性，即成员共同诊断、解决问题，协同完成作业，这种类型的互依性最为复杂[10]。Johnson等人根据作业互依性的不同来源，将它分为执行互依性与资源互依性两类。执行互依性是指每个成员本身作业的任何一个部分，必须为其他成员的作业执行提供支持，如篮球队成员打比赛；而资源互依性是指每个成员能够完成他的那部分工作，但是诸如信息这样的资源是分布在成员之间的，只有每个成员完成他们那部分工作后整个作业才能得以完成，如建筑设计团队完成一个建筑设计任务[15]。（2）产出互依性及其分类产出互依性，即个体依靠他人的绩效得到的显著产出的程度[8]。很多研究中涉及到的目标互依性（GoalInterdependence）、薪酬互依性（RewardInterdependence）、反馈互依性（FeedbackInterdependence）都属于产出互依性的范畴，它们都是产出互依性的不同形式。目标的达成是团队作业的一个显著的产出，团队成员在团队水平的目标下，其目标互依性高，而在个体水平的目标下，其目标互依性低；薪酬互依性是指薪酬的给付是依据团队绩效还是依据个体绩效，薪酬互依性越低，就越多的针对个体绩效付薪，相反，薪酬互依性最大的情况就是，只根据团队绩效对成员个体付薪；反馈互依性是指基于绩效反馈类型的互依性，团队水平的反馈反映了全体成员执行策略的优劣，提示成员是否应该调整他们的协调工作，其反馈互依性高，反之，个体水平的反馈让成员只关注自己的工作，将自己独立于其他成员的行动，其反馈互依性低。VanDerVegt根据产出互依性对团队成员的不同作用，区分了积极产出互依性和消极产出互依性，积极产出互依性促进团队成员之间的合作，而消极产出互依性促进成员之间的竞争。他认为这两个概念不是产出互依性这个连续变量的两个极端，它们不是非此即彼的关系，而是产出互依性的两个维度，团队成员是可以同时体验到积极和消极的产出互依性的[16]。互依性与团队绩效的关系在有关互依性的研究中，互依性与团队的结果变量之间的关系是研究者们最关注的焦点。对于一个团队来说，最直接体现团队结果的变量就是团队绩效（TeamPerformance），许多研究者在这方面做出了努力。对于总体互依性（整合了作业互依性和产出互依性）和团队绩效的关系，一些研究者通过现场研究得出：总体互依性与团队绩效呈曲线相关。如Wageman对技工团队的研究表明，在总体互依性最高或最低的时候，绩效更好；而在总体互依性处于中等水平的时候，这种情况下的绩效比团队（高）水平或个体（低）水平下的绩效差得多[7]。Stewart等人又对生产团队进行了研究，发现作业类型调节了互依性与团队绩效的这种曲线关系：对于概念作业的团队，互依性与团队绩效呈U型关系；对于行为作业的团队，互依性与团队绩效呈倒U型关系[17]。这些研究结果说明，团队要达到高水平的绩效，总体互依性不是越高越好，而是可能存在一种最佳的中间水平，同时作业类型对于确定这种最佳水平起到重要作用。由于现场研究的限制，互依性水平难以人为操纵，团队绩效的获得有时也比较困难，因此更多的研究者通过实验室实验方法，操纵实验室作业的互依性，从而更深入和准确的考查各类型互依性和团队绩效之间的关系。其中，有人仅研究了一种类型的互依性与团队绩效的关系。如Rico等人研究发现，在对团队绩效的影响上，作业互依性和沟通同步性有交互作用；在以下两种情况下，即低作业互依性并且成员异步沟通，或高作业互依性并且成员同步沟通，虚拟团队的绩效水平才最高。由此Rico等人提出，高级的虚拟团队绩效可能发生在作业互依性和沟通形态两者之间的匹配上[18]。而Mitchell等人仅研究目标互依性对团队绩效的影响，结果显示，在个体目标（目标互依性低）条件下，团队绩效最差。分析显示，在个体目标条件下的团队成员，比在其他目标条件下有更多的竞争和更少的合作[19]。此外，也有人同时研究了不同类型的互依性与团队绩效的关系。Fan等人通过实验，探索了资源互依性、薪酬互依性和团队绩效之间的关系，他们发现，团队绩效在资源互依性水平高的情况下更好，在中等水平的薪酬互依性下最好；如果团队的薪酬互依性高，那么无论资源互依性处于什么水平，团队绩效都没有显著差异[20]。Saavedra等人则研究了作业互依性、目标互依性和反馈互依性对团队绩效的影响，他们发现，在作业互依性中等的情况下，团队绩效显著低于作业互依性高或低的情况；在目标互依性高的情况下，团队绩效显著地高于目标互依性低的情况。此外，他还发现，高水平的团队绩效只出现在作业互依性、目标互依性、反馈互依性一致匹配的情况下：如在作业互依性低的条件下，只有目标和反馈互依性都是低水平的时候，绩效水平才最高；而在作业互依性高的条件下，只有目标和反馈互依性都是高水平的时候，绩效水平才最高[21]。由以上研究结果可以看出，研究者不仅得出了各种互依性与绩效的关系，同时还发现了不同类型互依性之间的交互作用和匹配性对团队绩效的影响，这对实践中有效提高团队绩效来说非常有用。除了将互依性作为自变量以外，一些研究者也将它作为调节变量，检验了它在一些团队变量与绩效之间关系上的调节作用。Dailey对项目研发团队研究的结果显示，协同问题解决与团队生产率之间的关系对作业互依性的水平敏感[22]；Liden对服务业和制造业团队的研究显示，当作业互依性水平提高时，决策的团队控制与团队绩效之间的正相关更高[23]；Jehn等人发现，信息差异性通过作业冲突对团队绩效有正向影响，作业冲突为中介变量，而作业互依性对这一影响起调节作用[24]；Gully等人对团队效能（Team-Efficacy）、团队潜能（GeneralizedPotency）与团队绩效之间的关系进行了元分析，发现互依性能够调节团队效能与绩效之间的正相关，当互依性高的时候，团队效能与绩效之间的相关更强[25]；Aube等人发现，目标承诺和团队绩效之间呈正相关，而作业互依性对这种关系起调节作用[26]。这些研究也表明，在对团队绩效的影响上，互依性与很多团队变量都存在交互作用。1.4.2团队的异质性众所周知，建立团队的最终目的是为了达到高的组织效率，然而并不是所有的团队都能达到高的团队绩效，有时团队内部的相互作用会降低组织效率，带来较大的团队损耗。那么，什么样的成员组成的团队能够使组织效率最高、绩效最好呢？什么样的人在一起工作更加愉快呢？这是从事组织研究的工作者和所有组织共同关心的重要问题。异质性的涵义团队异质性（或称为团队构成的多样性）是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。研究者们试图通过团队异质性的研究回答这些富有意义的问题[27]。研究表明，团队的构成能直接影响团队内相互作用的属性和频率，团队异质性对团队冲突、团队凝聚力、团队沟通与合作等团队过程变量产生影响。基于社会身份认同的观点，一些研究者认为团队中的社会分类将导致人们基于性别、种族、年龄和工作年限等形成内团体（in-group），团队中内团体的成员将经历积极的情感，而团队中未被纳入内团体的成员（out-group）将产生消极的情感体验。Kramer认为异质的团队缺乏内团体的身份认同，因此也将缺乏团队成员间的沟通与合作；而同质的团队中，有更高水平的内团体的身份认同，因此有更多的沟通与合作行为。Wagner等人在早期就指出，组织中工作年限相似的成员拥有相似的价值观和沟通模式，因此有更强的团队内的身份认同，更少的冲突和更多的沟通与合作。之后Morgan以及Williams等人的一些研究也证实了这一结论，即同质的团队能增加团队中的合作，人口统计学变量的异质性将增加冲突，减少社会整合[28]。Jehn和Chadwick等人基于认知资源整合的观点，认为不同的教育背景、培训和工作经验给团队带来多样化的观点导致团队中任务相关的争论增加[29]。不同维度的异质性对不同类型的团队冲突产生不同的影响，教育背景、工作经验等工作相关特质的异质性导致团队成员产生关于任务内容的不同意见即任务冲突,种族和任期的异质性造成了成员间人际关系的紧张即情感冲突，而年龄的异质性将减少情感冲突。Putney研究了特殊武器战斗团队中的人格构成对团队过程的影响，结果发现宜人性上的异质性与团队任务冲突呈负相关[30]。团队构成的异质性不仅能影响团队内部的过程，还能影响团队之间的相互作用。成员在组织中形成的社会网络和关系模式将迁移到团队外的情境中，因此与性别同质的团队相比，在性别多样的团队中，其成员更具有渗透性，更可能在团队外部与不同性别的个体交流，寻找与团队中相同的性别关系模式，产生更多与团队外部成员间的沟通和合作。Ancona和Caldwell研究发现，团队中职能和教育背景的多样性与团队的外部关系呈正相关。异质性的分类团队构成变量包含多种多样的特质（attribute），研究者们从不同的角度对团队异质性的维度进行了分类。（1）Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性（task-related）和关系取向的异质性（relations-oriented），以及易观察特质的异质性（readily-detectable）和深层特质的异质性（underlyingdiversity）[31]。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响。任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能等能力相关的特质，如工作年限、教育等。易观察的特质包括年龄、性别和种族，它们在某种程度上代表了个体的价值观、信念和态度。而深层特质异质性则包括人格和态度等的差异。（2）Pelled根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，它更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。（3）Jehn在研究中将团队异质性分为社会类别异质性（Socialcategorydiversity）、信息异质性（informationaldiversity）和价值观异质性（valuediversity）[31]。在已有的团队异质性研究中，关注最多的是性别异质性、种族异质性和年龄异质性的问题。近来，研究者们又燃起了对深层特质的兴趣，开始关注人格的异质性、态度的异质性和其他深层特质的异质性。异质性与团队绩效的关系对于团队异质性与绩效的关系，存在着两种对立的观点：一种认为异质性带来冲突，影响绩效；另一种认为异质性能使团队成员获得多种认知资源，进而提高绩效。Clement和Schiereck早期的研究发现，在实验室背景下，性别异质的团队在视觉信息探测任务中的成绩比性别同质的团队要差[32]。近年来Pazy等人的一些研究指出，性别异质性对绩效的影响与性别自身存在交互作用，性别异质性影响对女性的绩效评估，但是不影响对男性的绩效评估[31]。对于信息的异质性，多数研究者得到了较为一致的观点，即认为职能和教育背景的异质性能提高团队绩效。Pelled等人的研究表明，教育背景的异质性与团队绩效有显著的正相关[30]。Jehn的现场研究也发现信息异质性对团队绩效有积极的影响[33]。但Bunderson和Sutcliffe指出信息异质性能否产生积极的作用，还依赖于研究中所测量的绩效成分和所使用的绩效评估方法，使用不同的绩效评定方法，可能得到不同的结论[34]。20世纪90年代后，有关人格与群体绩效的关系的研究大多集中在大五人格的五个维度对绩效的影响上。Barry对自我管理团队的研究发现，在解决创造性问题上，外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系，即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。Neuman等人调查了82个零售团队后发现，团队中外倾性和情绪稳定性的异质性与团队绩效有正相关，责任心、宜人性和开放性上的异质性与团队绩效负相关。除了有大量研究关注大五人格维度的异质性与团队绩效的关系之外，部分研究者在人格的其他维度上也展开研究，如控制点的异质性对绩效的预测作用。一般认为内控的CEO的绩效优于外控者，但控制点的作用会被团队成员的相互作用增强或减弱。Christophe等人的研究发现，在动态和稳定两种情境下，高层管理团队（topmanagementteam，即TMT）的过程损失（processloss）均存在，控制点多样的团队绩效均比同质的团队（全为外控或全为内控）差[35]。此外，在人格特征异质性领域，Smith从类型学的角度考察了认知风格的异质性与团队决策过程和决策结果的关系，结果发现价值观的异质性与团队决策的一致性、决策承诺度、以及决策机制有负相关，但没有发现荣格的4种认知风格亚组合与决策过程和绩效有显著关系。除了团队异质性对团队绩效的影响之外，人们还普遍认为，团队异质性对内聚力、满意度、团队承诺等情感反应有消极的影响。Jehn和Northcraft的研究指出，团队人口统计学变量上的异质性对团队士气有积极的影响，而价值观上的异质性会减少成员的满意感、继续留在团队中的意愿和团队承诺[33]。一般认为随着团队中占少数的那类成员的增加，他们将经历更积极的情感。后来的研究者对此提出了异议，他们认为男性和女性在组织中的经验是不同的，于是人们开始关注多样性导致的情感反应是否存在与人口统计学变量的交互作用。Wharton的研究表明，和在同质的团队（包括全为女性或全为男性的团队）中相比，男性在混合的团队中体验到更低的工作相关的满意感和自尊，并且感觉到更多与工作相关的沮丧。此外，Tsui等人的研究指出，性别异质性对男性组织依恋的影响比对女性的大，种族异质性对白人组织依恋的影响比对非白人的大，其中组织依恋包括心理承诺，旷工和留职意愿[36]可见，异质性的增强对占多数的那类社会团体的情感和行为的负面影响可能更大，未来的研究不仅要关注团队中占少数的那类群体，还需要关注团队中占多数的那类群体。1.4.3团队的自主性团队是一个次级组织，它的行为必然是自主性的，而那些不能给团队以自主性的组织，事实上与团队的性质相悖，其结果不可能实现团队价值的最大化。自主性的涵义自主性(autonomy)是一个复杂的概念，按词义解释就是不受他人的干涉和支配，自我判断，自我行动。简单地说，工作自主性就是在工作过程中由自己决定做什么和怎么做(Kirmeyer&Shirom，1986)[1]。从心理授权的角度来看，自主性是授权行为带来的员工受权心理（又称“心理授权”）的主要表现之一。Thomas&Velthouse(1990)在有关心理授权的研究中指出，员工心理授权是一种内在的工作动机，反映在工作意义、胜任力、自主性、影响力等四种认知上，体现了个人对自身的工作倾向性[2]。就自主性来说，它是指有权选择开始和调整行为的个人意识(Deci,Connell&Ryan,1989)[3]。自我决策反映了在开始和进行某项工作行为或程序中的自主性，如对某项工作的方法、进度和花销做出决定(Spector,1986；Spreitzer,1995)[4，5]。另一方面，自主性使人在面对逆境时不断进取，乐于工作，保持愉快的心情(Deci,Connell&Ryan,1989)[3]。自主性的分类20世纪70年代中期，Hackman&Oldham(1975)在工作特征模型中提出了任务自主性概念,认为任务自主性是核心工作维度之一,对工作绩效有预测作用[6]。Breaugh(1985)[7]在综合考察Hackman&Oldham(1975)的工作诊断问卷和Sims,Keller&Szilagyi(1976)的工作特征问卷[8]之后提出，工作自主性可以从三个维度来考核，即方法的自主性(workmethodautonomy)、进度的自主性(workschedulingautonomy)和评价标准的自主性(workcriteriaautonomy)。自主性与团队绩效的关系Thomas&Velthouse(1990)指出，领导授权行为对员工工作自主性有显著的影响。为了深化对自主性发生机制的认识，可以从授权和信任两方面研究，而且已经发现：（1）领导授权不但会增强员工工作前期的自主性，同时也会增强员工工作后期的自主性；（2）领导对下属的本职信任能够增加员工工作前期自主性，但对员工工作后期自主性有负向影响。原因在于：领导在制定工作计划、工作目标等前期工作时，会比较倾向参考或听取工作能力强的下属意见，这类员工也会因此得到心理上的认同感，感知得到了更多的工作自主性，而领导对下属的本职信任的主要影响因素就是下属工作的能力，因此本职信任对工作前期自主性存在正向的显著影响。虽然对于工作能力强的下属，领导对其本职信任较高而能够给与更多的工作自主性，但是本职信任是属于较浅的信任，领导不会给员工过高的工作自主性，在具体的工作过程中还是存在着很多制约，然而能力越高的员工在工作过程中往往会期望更高的工作自主性，这种心理上的反差，反而会使工作能力强的员工感知的自主性较弱，这也造成了本职信任对工作后期自主性有负向的影响。（3）额外信任能够增强员工工作后期自主性。额外信任是一种深层次的信任，在工作的具体实施阶段，领带会因此给与员工更高的工作自主性，因此额外信任对员工的工作自主性有显著的正向影响。（4）在员工感知自主性的过程中，会有部分自主性一直贯穿工作始终，而有部分自主性只停留在工作前期，例如工作能力强的员工在工作前期能感受到工作自主性，而工作过程中，心理态度又会发生变化。1.4.4团队的共享性研究表明，团队需要形成共同的认知（sharedrecognition），这是团队成功的前提和基础[1，2]。那么，团队的那些内容需要共享？共享的实质是什么？“共享”该如何测量？共享认知如何影响团队结果？Cannon-Bowers和Salas就这些基本问题进行了研究[3]。共享性的涵义团队成员需要共享哪些内容呢？Cannon-Bowers和Salas指出，共享内容是以下四个方面之一，即作业特有的知识、作业相关的知识、团队成员的知识和态度/信仰。先就作业特有的知识来说，持团队成员需要共享作业特有的知识的理论指出，这类共享知识可以使团队成员在没有公开沟通的情况下就能采取合作行动。按照Cannon-Bowers,Salas&Converse的观点，这类共享知识可以使团队成员对团队绩效形成相同的预期。在这种情况下，共享知识的本质就是高度的作业特有性，涉及到执行任务时必要的特定步骤、程序、行动、战略。共享性的分类共享性与团队绩效的关系1.5团队的基本类型1.5.1根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型[9]团队的分类方法很多，最简便的方法就是根据以下四个特点来划分团队：目的、结构、成员、持续时间(见表1-3)。[10]表1-3工作团队的分类标准目的结构成员持续时间具体内容·产品开发·问题解决·企业再造·其他任何组织希望实现的目的·受监控团队·自我管理团队·功能型团队·交叉功能团队·长久团队·临时团队团队的目标或目的可以十分不同。一个团队可能从事产品开发、问题解决、企业再造或其他有关活动。例如，位于奥斯汀的一家摩托罗拉生产厂，在优化工作流程项目中使用团队。在澳洲东洋公司，采用多维技能团队来生产用于杂志印刷及其他打印产品的彩色墨水。[11]团队可以是长期的也可以是短时的。作为部门及其他组织正式结构中一部分的团队，都是典型的长期团队。短时的团队包括特别行动小组、项目小组、问题解决团队，以及其他为了开发、分析或学习工作相关的内容而组建起来的团队。团队成员可以是功能同一的也可以是功能交叉的。作为部门的团队就是同一功能型团队，其成员均来自某一具体的职能领域。很多组织正在使用职能型团队作为培养革新精神、合作精神及奉献精神的一种方法。团队可以是受人监控的也可以是自我管理的。受人监控的团队将在一名管理者指导下完成工作，这位管理者负责在设置目标、完成任务、评估业绩方面提供指导。自我管理团队则拥有管理自己的责任。在今天的组织中，你会看到四种最常见的团队类型：职能型团队、自我管理团队、跨职能团队、虚拟工作团队。[12]1.5.2根据团队行为的自主性程度来划分团队类型团队行为的自主性主要表现为自主决策和自我管理。团队是一个次级组织，它的行为必然是自主性的，而那些不能给团队以自主性的组织（指非团队基础组织），事实上与团队的性质相悖，其结果不可能实现团队价值的最大化。[13]表1-4显示出根据自主性的多少划分的不同团队的类型。左边的团队更为传统，有较少的决策权，在直接监督控制下。右边的更为自主，有决策权，自我指导。自我设计团队自我管理团队半自动工作群体高绩效工作团队质量小组传统工作群体自我设计团队自我管理团队半自动工作群体高绩效工作团队质量小组传统工作群体低团队自主性———————————————————高团队自主性图1-1：团队自主性资料来源：BankerR.D,FieldJ.M,SchroederR.G,SinhaK.K.Impactofworkteamsonmanufacturingperformance:Alongitudinalfieldstudy[J].AcademyofManagementJournal,1996，39(4):867-890.今天的趋势是向着自我管理的团队发展，员工们被培训做单位内所有的或大部分工作，他们没有直接的上级，以前由一线领导做的决策现在由他们自己来做。自我管理的团队在制造业常见。与传统的管理团队相比，自我管理团队更富有生产力，成本更低，能提供更好的质量，更高的顾客服务，有更安全的记录，更为其成员所接受。[14]根据表1-4，传统工作群体没有管理责任，由基层管理者制订计划、做出决策并对他们进行组织控制，其他群体提供包括质量控制和维护在内的支持活动。质量小组是从各种生产团队抽出来的人们组成的义务群体，他们对质量提出建议，但没有做决定和执行的权力。半自动工作群体在管理和实施主要的生产活动上做决策，但仍需要外部的质量控制和维护支持。自动工作群体或自我管理团队控制着决策权，完成一系列工作的执行任务——获得原材料、操作、质量控制、维护、运输。他们对一个产品或生产过程的一部分负完全责任。自我设计团队完成以上过程并进而——他们还有设计团队的职能。他们自我决定聘用谁、解雇谁、团队要完成什么任务。表1-4从左至右显示，员工会有越来越多的参与性。向右边，参与性已很强，并不限于提建议，那是真实存在的，包括不只提建议还有行动和影响力。当公司的团队达到真正的自我管理时，会得到低成本，高团队生产率、高质量、高顾客满意度的结果。总之，半自动和自动团队改善了组织的财务和整体成效，至少在北美是如此。此结果激励了美国的跨国公司在他们的外国分部使用自我管理团队的工作方式。例如，固特异橡胶轮胎厂在欧洲、拉丁美洲、亚洲使用了自我管理团队。莎拉·李在波尔图和墨西哥；德州仪器马兰西亚干什么？都在学习——其他公司可得到借鉴——不同的文化对自我管理团队的不同反应，以便根据文化价值观对其进行本地化。1.5.3团队的常见形式团队可以从事各种工作。他们可以从事生产、提供服务、处理谈判、协调项目、提出建议以及做出决策。[15]本节讨论组织中可能遇到的五种最主要的团队类型：功能团队、问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。（1）功能团队功能团队(functionalteams)是由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。由于在同一职能领域中，因此职权、决策、领导以及交互作用这些问题相对来说简单明了。功能团队经常在他们的特定职能领域中进行着改进工作活动或解决具体问题的努力。功能团队经常存在于功能部门（如市场、生产、财务、核算、人力资源等职能部门）中。数年前，麦思(Macy)在纽约的哈罗得广场旗舰店运用了团队体系。该体系包括数个功能团队，如收发、安置、填充、矫正和广告。广告团队处理损坏商品的调换、减价和其他价格变化事务、广告牌安置，以及在收银区和包装区安全标志的摘除工作。[16]（2）问题解决团队问题解决团队(problem-solvingteams)关注于他们责任范围中的特殊问题，发展潜在的解决问题方案，经常被授权在一定范围中采取措施。[17]这样的团队时常要面临质量或成本的问题。团队成员来自于特定部门，他们每周有1--2次的会面，每次会面持续1-2小时。团队有权利来实施自己的解决方案，如果他们并不要求改变基本工作程序而影响其他部门或要求全新资源支持的话。问题解决团队不能从功能上重组工作或改变管理者角色。实际上，管理是将某些问题和决策责任授予团队。这种方式相当于将权力和特定任务授予个人一样。在20世纪80年代，应用最广的一种问题解决团队是质量管理团队。[18]这种工作团队由承担共同职责的员工及主管组成，一般为8～10人。他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。（3）交叉功能团队交叉功能团队(cross-functionalteams)交叉功能团队将各种工作领域具备不同知识技能的人们聚在一起以识别和解决彼此的问题。交叉功能团队是具有各种专业和作用的员工集合，通过解决跨部门和跨功能的问题来达成目标。一些交叉功能团队是持续存在的，其他的交叉功能团队在问题解决和目标完成后即被解散。交叉功能团队在需要适应性、速度和对客户要求做出迅速反应的情境中最有效。[19]他们或许会设计和引进质量改进程序和新技术，接洽客户和供应商来提高输人和输出，将分散的功能(如市场、财务、生产、人力资源)联系起来增进生产和服务革新。交叉功能团队的兴盛和普及是20世纪80年代末的事。当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒，都采用了这种团队来协调复杂项目的完成。（4）自我管理团队自我管理团队(self-managedteams)通常由10～15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。[20]一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；共同监控工作进度；做出操作性决策；针对问题采取行动。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，科宁公司的工作团队没有轮班主管，他们与其他生产分支机构密切合作，解决生产线上出现的问题，并协调交货期限与交通运输等问题。这些团队拥有做出和实施决策、完成项目、处理问题的权限。[21]其他组织，如施乐公司、通用电气公司、科斯公司、百事可乐公司、惠普公司、联邦快递公司等，都采用自我管理团队方式，它们自己确定如何最佳地完成工作。（5）虚拟团队虚拟团队(virtualteams)是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来以实现一个共同目标的工作团队。[22]在虚拟团队中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。[23]虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少了通常面对面进行的“说与听的互换式”讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面的时候。虚拟工作团队可以仅仅在几天时间里组织起来解决一个问题，也可以花几个月时间完成一个项目，或者是长期存在。[24]虚拟团队与面对面活动的团队之间主要有三个区别：(1)缺少副言语(语调、声音的起伏、音量)和非言语线索(眼睛运动、面部表情、手势以及其他身体语言)；(2)有限的社会背景；(3)克服时间限制和空间限制。惠普、波音、福特、VeriFone和皇家壳牌公司都是虚拟团队的重要使用者。例如，VeriFone是一家位于加州的企业，生产用于阅读信用卡信息的刷卡机。它通过虚拟团队的方式，使得公司遍布全球的3000名员工共同工作来设计项目，进行市场计划，做出销售展板。另外，公司发现虚拟团队在雇用员工方面很具吸引力。该公司的一位副总裁说：“我们并不要求人们搬家。如果一个人喜欢住在科罗拉多，又可以在虚拟团队中工作，我们并不强迫他做出改变。”1.5.4高效团队的特点有关团队的研究揭示了一些与高效团队有关的特点。[34]详述如下：图1-2高效团队的特点图1-2高效团队的特点（1）清晰的目标。高效团队非常明确他们要达到什么目标，并坚信这一目标体现了重大价值。另外，这种目标的重要性还激励着个体为实现团队目标而调整个人关注的重心。在高效团队中，成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之问怎样相互协作最终实现目标。（2）相关的技能。高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。其中后者尤其重要，但却常常被人们忽视。不是所有技术精湛的个体成为团队成员时都能与他人良好相处。在绩效高的团队中，它的成员不但具备技术水平而且拥有人际交往技能。（3）相互的信任。成员之间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。但我们从日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花很长时间才能建立，但毁坏起来却相当容易。所以，维持群体内的相互信任需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任的环境。表153列出了有助于管理者建设并维持信任的六种活动。（4）统一的承诺。高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。只要能帮助团队获得成功，他们愿意做任何工作。我们把这种忠诚感和奉献精神称为统一的承诺。有关成功团队的研究发现，这些成员对他们的群体具有认同感，[35]成员重新界定了自我概念，并把自己是该团队成员的身份看做是自我中一个重要组成部分。统一的承诺意味着对团队目标的奉献精神，愿意为实现这一目标付出自己更多的精力。（5）良好的沟通。毋庸置疑，高效团队以良好的沟通为特点。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种言语和非言语信息。此外，良好的沟通还表现在管理者与团队成员之间健康的信息反馈上，这种反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解。如同一对共同生活多年的夫妻，高效团队中的成员也能迅速并有效地分享彼此的想法和情感。（6）谈判的技能。当以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明书、组织的规章制度，以及其他一些正式文件明确规定。但对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。工作团队中的问题和关系随时发生，成员必须能够应对和处理这种情况。（7）恰当的领导。有效的领导者能够激励团队跟随自己共渡难关，如何来做？他们帮助团队指明前进的目标，他们向成员解释通过克服惰性可以实施变革，他们鼓舞每个成员的自信，他们帮助成员了解自己的潜力所在。有一点很重要，最优秀的领导者不一定非得命令或控制，越来越多的高效团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，但并不控制团队。这种领导方式不仅在自我管理团队中得到显著地运用，而且越来越多地应用于职能型团队、虚拟团队、职能型团队中，在这些团队中成员得到了授权。对一些传统管理者来说，让他们从“老板”转换为“后盾”的角色的确困难，但是，大多数管理者正在尝试这种权力共享方式，或逐渐认识和了解它的优势。但是，仍有一些顽固于专制方式的管理人员无法接受工作团队这种新概念，如果他们还不能尽快转换自己的陈旧观念，则必将被取而代之。（8）内部的支持和外部的支持。高效团队的最后一个必要条件是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套清晰而合理的测量系统用以评估总体绩效水平，一个报酬分配方案以认可和奖励团队的活动，一个具有支持作用的人力资源系统。[36]恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。[37]1.6团队的发展阶段有效团队的形成并不是自发的。在团队发展过程中将出现各种导致失败或成功的情况。为展示这些情况，我们提供了一个团队或许会经历的基本发展序列：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、运行阶段、整休阶段。[42]在每个阶段，工作和社交相关行为的类型是变化的。图8.1中，横坐标代表5个阶段，纵坐标代表团队成熟度。它同时也显示了团队在任何一个阶段或两个阶段的过渡期都有失败的可能。在任何特定时间点上精确测定一个团队的发展阶段是困难的。然而，管理者和团队成员，需要理解这些发展阶段，因为它们都能影响到团队的有效性。在以下内容中我们将会描述在每个阶段中可能发生的行为。当然，团队和群体并不一定都会发展出同模型描述中完全相同的特性。[43]具备本书中所提到的七种核心能力的团队成员很有可能加速或改变发展阶段。成熟团队成熟度（成熟，有效）团队成熟度失败失败失败失败失败失败不成熟（不成熟，无效）形成阶段震荡阶段规范阶段运行阶段整休阶段图8．1团队发展阶段资料来源：TuckmenR.W.，andJensen，M.A.C.Stagesofsmall-groupdevelopmentrevisited．GroupsandOrganizationStudies，1977，2，419-442；Kormanski，C.Teaminterventions：Movingtheteamforward，InJ.W.Pfeiffer(ed.).The1996Annual：Volume2Cousulting.SanDiego：PfeifferandCompany，1996，19-第一阶段：形成阶段在形成阶段，团队成员往往为完成自己的任务而关注于定义、理解目标开发实施过程。团队在该阶段的发展包括彼此熟悉及理解领导和其他成员的角色，在社交行为方面，应当处理好大多数成员的情感和过分依赖于某几个成员的倾向问题。此外，每个团队成员可能要(1)控制情绪直到他们了解情境，(2)比他们感觉到的更谨慎地行动，(3)对施加于他们的要求感到困惑和不肯定，(4)优雅而礼貌或者至少没有敌意，(5)试图判断个人加入团队后的得失情况。[44]考塞特(Caouette)和欧考尼(O’Connor)调查了合作软件系统对于两个公司团队的发展和运行的影响。[45]他们的发展阶段模型提供了观察团队建设的视角，他们研究的特点之一是考察了公司团队解决实际问题的情况。他们是幸运的，因为他们所接触的公司上层领导和他们一样对研究结果感兴趣。这种兴趣使得研究者能借助会议记录、个人访谈等深入细致地考察团队工作而不受阻碍。一个团队从一开始便使用合作软件系统而另一个同等团队发展到一定程度后再使用。调查人员发现两个团队的发展和运行极不相同。一开始就使用合作软件系统的团队在每个发展阶段都比另一个进步更快，特别是在震荡阶段，考塞特和欧考尼认为合作软件系统能帮助群体形成一个良好的开端，不过只有在群体认为手边的任务不能缺少合作软件系统的情况下才会形成。1.6.2第二阶段：震荡阶段在震荡阶段，冲突逐渐显现，反映在工作行为、目标的相对优先次序、责任分配、领导关于任务的引导和指示等方面。社会行为是敌意表达和强烈情感的混合。本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突。一些成员会退缩努力使自己远离这种紧张情绪。本阶段的关键是控制冲突而不是压制或退缩。团队成员如果走向这两个极端，那团队将不能有效地成长到第三阶段。在团队成员试图表达自己的不同情绪后，压制冲突将可能产生痛苦和憎恨，并持续很长一段时间；退缩则导致团队失败。如果成员从一开始就使用一种团队建没程序，这个震荡阶段可能会缩短或避免。需要时这个程序包括决策发展，人际和技术能力的发展。团队建设的促进者能够帮助团队成员克服在每一阶段中呈现的冲突。[46]拉维斯强（LeviStrauss）公司几年前即在工厂中实施了一种团队系统，以团队激励体制代替以个人计件为基础的激励体制。在新系统中，10-35人一组的团队形成了。团队成员轮流工作生产牛仔裤或休闲裤。成员的报酬建立在团队产量之上。一些团队中成员的技术和动机是同等的，那么这种激励方式是奏效的。但是，更多的情况下，团队发展到震荡阶段就停滞不前了。技术水平高的成员同水平低的成员问产生矛盾，这损伤了团队士气并引发内部斗争，威胁和侮辱随时发生。当工作快的员工试图排斥速度慢的员工时，长期的友谊也结束了。“你听见很多吵闹声，工作长时间没有进展。”裁缝女工玛莉(MaryFarmer)回忆道。都伯维尔(AddsDeborahMulvaney)——一位曾经是多克比(Dockers)工厂的团队指导者——补充道：“每个女工每天都卷入此类事情。”在很多案例中，熟练——定义为每小时生产合格裤子的数量——开始时下降为组建团队前产量的77％，几年后又恢复到93％。[47]在先前提到的考塞特和欧考尼的研究中，他们开始的时候考虑到广泛使用合作软件系统可能会增加团队成员冲突。然而，研究结果正相反。使用这种技术减少了成员冲突次数以及解决冲突的时间，特别是在震荡阶段。1.6.3第三阶段：规范阶段在规范阶段，工作行为发展为信息分享，接受不同选择，积极地进行一些需要妥协的决策。在这一阶段，团队成员制定团队的操作规则。社会行为集中于移情、关心以及情感的积极表达从而产生一种凝聚力。合作与责任分担在团队成员中日渐普遍。里奇·克雷伯(Richclaiborne)是APAc电视机构的副总裁，APAC：是总部设于衣阿华州山德雷兹的一家销售及服务公司。他回忆起一种消极作法——不在会议上公开批评以免影响员工职业发展。他指出：“说出来要么没价值要么听过即忘，使自己感到很愚蠢，因而就变得什么都不说了。”他回忆起一次为了一个新合同在会议上浪费了数小时，因为团队领导不想放弃这笔交易。克雷伯还说：“在过去，开会时不让人发现是很容易的，当有人问还有问题吗，我会说没有。”[48]考塞特和欧考尼的研究得出结论：从一开始就利用合作软件系统将帮助团队走上正轨。否则团队成员将花费相当多的时间来确保所有成员的规范行动。1.6.4第四阶段：运行阶段在运行阶段，团队成员显示他们如何能一起熟练并有效地达到目标。每个成员都接受和理解自身角色。成员也已学会何时独立工作，何时相互帮助。在图8.1中的两条虚线意味着团队在运行阶段后会分化。一些团队继续从经验中学习和发展，变得越加成熟和有效。另一些——特别是那些没有发展出完全有利于熟练和有效的规范的团队——仅仅在维持生存面上运行。过分自我倾向的行为，不利于熟练和有效地完成任务的规范发展，糟糕的领导或其他因素都会降低生产力。[49]相比较而言，在联合食品市场中的自我管理的团队设计有规范、成员、领导、信息系统和报酬机制，这些都有利于运行阶段。考塞特和欧尼的研究显示，形成初期就开始使用合作软件系统的团队在发展第一阶段中的进步将对以后的生产力有巨大促进作用。他们总结到当团队有一个好的开始时，它将运行得更好；好的工作业绩将维持下去。1.6.5第五阶段：整休阶段在这一阶段，工作行为结束，社交活动松散，一些团队，比如那些在6个月内为了调查或报告某个特定项目的问题解决团队或交叉功能团队也就有了足够的整休理由。回忆一下在跨文化管理能力特写中所捉到的柯达、天腾和英特尔公司的虚拟团队特征：所有的都具有整休的理由。其他团队，如CRI公司的交叉功能团队和联合食品自我管理团队，也许会无限期地存在下去。但如果上层管理者决策调整现有的团队体系，那么它们也将要整休。就关系倾向行为而言，当团队成员离职或再任命时，某种程度的整休便发生了。考塞特和欧考尼的研究结果指出一开始就使用合作系统软件会使圆满完成任务的道路更为平坦些。这种技术看上去在帮助团队解体，因为任务的结束显而易见。他们的研究承认合作系统软件不可能使充满敌意的团队运行良好。然而对于一个有效的团队，它能帮助其更好地运行。团队的发展阶段是无法截然分离的，虽然我们在描述和讨论时将其分开。[50]正如图8.1所示，在发展序列的任一点上失败都有可能发生。几大主要因素影响团队的行为和有效性。这些影响帮助解释了团队之间以及特定团队在不同时期的产出变化。[51]参考文献[1]CitedinCJoinson，“TeamsatWork，’HRMagazine，May1999，p.30；andP.Strozniak，“TeamsatWork，”IndustryWeek，September18，2000，p.47.[2]See，forexample，S.A.Mohrman，S．G．Cohen，andA.M.Mohrman，Jr.，DesigningTeam-BasedOrganizations(SanFrancisco：Jossey-Bass，1995)；P.MacMillan，ThePerformanceFactor：UnlockingSecretsofTeamwork(Nashville，TN：Broadman&Holman，2001)；andE.Salas．C.A.Bowers，andE．Edens(eds.)，ImprovingTeamworkinorganizations：ApplicationsofResourceManagementTraining(Mahwah，NJ：LawrenceErlbaum，2002)．[3]K.Kelly，“TheNewSoulofJohnDeere，”BusinessWeek，January31,1994，pp.64-66.[4]张义伍.如何打造高绩效团队[M].北京：北京大学出版社,2004,pp.16-17.[5]张玉利,程斌宏.重新设计组织[M].天津：天津人民出版社，1997,p.65.[6]王振江,李常法.管理范式转变[M].上海：学林出版社,2001,p.323.[7]PeterR.ScholtesandOtherContributors.TheTeamHandbook,JointerAssociatesInc.,1988,pp.1-4.[8]马蒂.布龙斯坦.团队管理[M].北京：机械工业出版社,2007,pp.10-14.[9]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学（第7版）[M].北京：中国人民大学出版社,2005,pp.434-435.[10]BasedonC.E.LarsonandF.M.J.LaFasto，TeamWork(NewburyPark，CA：SagePublications，1989)；andE.Sundstrom，K.P.DeMeuse，andD.Futrell，“WorkTeams”，AmericanPsychologist，February1990，p.120．[11]C.Rance，“DoingtheTeamThing，”TheAge，November28，1998，pp.E1-2.[12]See，forexample，G.M.Parker，Cross-FunctionalTeams(SanFrancisco：Jossey—Bass，1994)，PP．35—39；M.E.Warkentin，L.Sayeed，andR．Hightower，“VirtualTeamsVersusFace-to-FaceTeams：AnExploratoryStudyofaWeb-BasedConferenceSystem，”DecisionSciences，Fall1997，pp.975——993；A.M.Townsend，S．M．DeMarie，andA．R．Hendrickson，“VirtualTeams：TechnologyandtheWorkplaceoftheFuture．”Academy