2、中建投标管理手册（2024年）

投标管理手册中建新疆建工(集团)有限公司 1 11.2适用范围 11.3依据 11.4主要应对风险 11.4.1废标风险 11.4.2成本风险 11.4.3报价风险 11.5术语和定义 11.5.1总部组织投标项目 11.5.2二级单位组织投标项目 21.5.3新型业务类项目 22职责与权限 23管理要求 33.1投标组织 33.1.1管理流程 33.1.2工作要求 43.1.3标前策划 43.1.4投标小组组建 53.2施工总承包项目投标管理 63.2.1管理流程 63.2.2工作要求 73.2.3商务标关键要求 3.2.3.1投标询价 3.2.3.2成本测算 3.2.3.3投标策划 3.2.3.4报价决策 3.2.4技术标管理要求 3.3EPC项目投标管理 3.3.1管理流程 3.3.2工作要求 3.3.3关键工作要求 3.4动画制作 3.4.1管理流程 203.5BIM制作 3.5.1管理流程 3.5.2工作要求 3.6述标汇报 3.6.1管理流程 3.6.2工作要求 3.7投标文件审核要点 3.8投标资料管理 3.8.1工作要求 3.8.2资料报送 3.9投标总结 3.9.1工作总结 3.9.2投标分析 3.10中标交底 3.10.1备忘录管理 3.10.2交底管理 3.11成果集成 4.1业务检查 4.1.1对二级单位检查 4.1.2对三级单位的检查 4.2绩效评价 5.1解释与修订 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想与“十四五”规划《建议》发展要求和重大举措，规范企业投标活动行为，明确各层级职能，深入提升企业投标水平，特制订本手册。本手册适用于建工总部所属各单位在国内开展的投标活动，海外投标活动参我国现行《民法典》《招投标法》等法律法规、部委规章、司法解释及实施条例；中建新疆建工(集团)有限公司《市场与客户管理手册》《中建新疆建工(集团)有限公司营销激励办法》;公司所属省、市有关工程招标的规因未响应招标文件要求而导致废标，比如格式要求(尤其是暗标)、不可竞竞争对手信息研判不准确，报价偏高导致失标风险，报价低于成本产生亏损1.5.1总部组织投标项目建工(含二级单位法人名义)自施合同额≥5亿元的项目，新型业务类项目及重点项目(不受自施合同额限制)。2职责与权限1建立完善投标管理体系√√√制定投标管理制度√√一√√√投标人员选配与培训交流√√√2投标组织(总部组织投标项目)√一一投标组织(二级单位组织投标项目)一√√投标工作分解、实施一√√投标工作指导、监督、检查√√一3√√√4√√√5√√√管理流程投标组织管理流程图流程编号总部市场部总部市场部总部投标部结束，禁止参与否超立项底线是符合立项底线工程领取招(议)标审核并组织相关部符合底线组织各部门招标是抄送相关部门组织投标工作超立项底线工程及分管领导评审完成结束，禁止投标否立项评审二级单位分管领导总部分管领导否否3.1.2工作要求时间部门部门1标前策划总部投标部参与超立项底线项目立项评审；立项审批流程通过后抄送总部投标部备案；总部投标部/二级单位总经济师牵头开展及时总部投标部/二级济师总部/二各相关部门2投标组织总部投标部参与超立项底线项目招标文件评审；项目招标文件评审流程通过后，根据项目情况确定投标牵头主体，总部组织投标项目由总部市场部牵头组织投标，总部投标部负责指导编制商务标、技术标；二级单位组织投标项目由二三级单位市场部牵头实施。评审后1天总部/二市场部总部/二投标部3.1.3标前策划研、设计、概算编制、招标、资源对接等重大节点关键工作，二三级单位各责任部门1二三级单位市场部1.研判业主资信、项目手续办理、资金来源、以往项目开发建设及结算情况，进行合理性评估；2.协助投标部和科技质量部对接勘察设计单位；3.协助投标部对接业主及概算、工程量清单及控制价编制单位；4.把握招标文件编制时机，联动各部门，合价前提下中标。2二三级单位科技质量部1.对于从方案或初步设计阶段招标的项目，与投标部联动，深度参与方案估算或设计概算编制，确保估算及设计概算足额批复；2.进行设计方案比选工作，确保方案效益最优。责任部门3二三级单1.对于已经形成概算初稿的项目进行概算合理性审查，对于消耗量、材料价格、定额套用、取费、工艺合理性等进行收集整理，制定调整方案；4二三级单理部深度参与前置策划，根据已有的材料与设备技术规格与参数，结合项目特点，提前确定物资设备厂家，利用厂家技术优势，协助设计院进行参数优化及深化设计工作，实现设5二三级单务部投标小组分为综合、商务、方案、外联保障四个组别。类别成员1二三级单位市场部综合标编制人员综合资料编制2商务组二三级单位投标部总报价师拟派项目商务经理、商务标编制人员、成本测算人员参与标前策划，成本测算、3二三级单位投标部总方案师土建(含拟派项目总工)、安装、钢结构、精装修、市政、基础设施等编制人员参与标前策划，核心方案确定、技术标编制、述标材料编制，协调BIM和动画团队并对成果文件审核。4外联保障组二三级单位市场部其余参与人员、综合办公室内勤人员对接招标代理及业主、牵头联动各部门工作配合、汇总答疑、组织人员踏勘现场、投标信息获取、安排投标场地/食宿/车辆、标书打印、协调动画费用支付、报销相注：1.投标小组抽调人员，由各组组长联合相关业务部门确定人员名单，投标人员来源不限于投标主责二级单位，新型业务项目由总部投标部联动各相关部门在全建工范围内协调人员参与，人员由建工总部/二级单位人力资源部配合抽调，各组组长负责组员考勤，投标结束 类别成员2.参与投标人员的工作成绩由各组组长考核，作为年度绩效考核、评先推优的依据之一.具3.2.1管理流程(财务部)分供招采数据提供(商务部)价/品牌选择(采购部)系方式(项管部)推荐大型机械供应BIM配合/推荐设计源(科技质量部)投标总结(市场部牵头)中标交底(市场部牵头)施工总承包项目投标管理流程图牵头组织牵头组织成本测算成本测算牵头组织商务标编制技术标编制资信标编制审核计院/咨询传、交标投标资料收集整理投标资料收集整理投标资料收集整理流程编号二三级单位分管领导商务/技术标过程指导商务/技术标活动时间主责部门相关部门1立项评审详见市场与客户管理手册一二三级单位市场部总部领导/市场部/二级单位分管领导2评审详见市场与客户管理手册一总部/二市场部总部/二三级单位各相关部门3小组组建人员，尽量协调有类似业态项目经历的人员参与标书编制，各组组长做好人员考勤；编标人员到位后要认真研究招标文件(含图纸、答疑等),深刻理解招标和设计意图，掌握投标背景，在情况全面了解的基础上进行标书编制。标前2天总部投标级单位分管领导二三级单市场部/商部/人力资投标签到表4现场踏勘1.由外联保障组牵头组织方案组、商务组至少1名骨干人员至现场踏勘；应负责尽量协调业主人员对接现场踏勘，以便跟业主对现场情况进行沟通交流，避免信息遗漏；用手机拍照，无人机由投标项目营销经理协调；3.现场踏勘结束完成“项目所在地现场情况调查表”填写；4.基础设施项目现场踏勘时需重点关注：征拆、树木迁移、周边资源分布、现场三通一平情况(含堆土场、地材、机械等关键资源供应和运输距标前1天外联保障组方案组/商项目所在况调查表活动时间主责部门相关部门5.踏勘人员需将照片上传方案组/商务组，踏勘完成后方案组长组织踏勘交底会。5召开标前会确定投标小组人员责任分工、编标计划、投标地点、编标注意事项等，由综合组、方案组、商务组进行标前会汇报；源、政府或企业背景、市场资源情况、当地政策人文地理、报价方式、评标办法、付款方式、竞争对手等情况，针对存在的疑问，进行沟通商议。评审后1天内外联保障组总部投标部/二三级单位分管小组编标计划板6各组人员须认真研读招标文文件不明确地方、现场踏勘不明确问题提出疑问；提问时尽量诱导业主向有利于我方方面答疑汇总后由各组组长联合审依据外联保障组7综合标编制综合标由综合组编制，100%响应招标文件要求，并与方案中组织体系一致。依据计划方案组/外8标编制虑方案的科学、经济与安全，满足评标要求；特殊项目需进行动画、BIM制作、述标汇报时，详见专篇管依据计划外联保障组9商务标编制商务标由商务组编制，突出投标询价、成本测算、现金流测算和投标策划；依据投标决策结论，结合投标策划进行调依据计划商务组外联保障组投标询价总承包项目成本测算表、项目资金预活动时间主责部门相关部门算分析表(含附本测算需求资料清策划会依据成本测算、工程量核算差异及其它因素，联合方案组，结合招标清单，确定策划点；拟派项目铁三角须参加投标策划会。总部组织投标项目，总部设计部参与图纸策划及深化设计等设计事项。成本核准后1天内商务组总部投标部/设计部位分管领导/方案组/拟派项目部铁三角评审投标文件编制完成后，结合招标文件要求，对投标文件进行初审、复审、废标/否决项条款核对；投标规则不熟悉的项目，必要依据计划二三级单位市场部总部投标部/二三级单位分管部/投标小组投标书审查消项清单否决项条款核对二三级单位市场部牵头、联动综合组/商务组/方案组，根据终稿评审意见完成标书修改交标前商务组/二三级单位市场部打印/交标外联保障组组织打印时，综合组/商务组/方案组需安排人员参与纸质版标书的复核，避免打印版式出现乱码、错页、字体不清晰等问题；电子标交标时，综合组/商务组/方案组须待投标文件上传依据外联保障组综合组/商务组/方案组/拟派项目铁三角活动时间主责部门相关部门依据外联保障组商务组/方项目铁三角总结/未中标原因。结果公示后1天内二三级单位市场部总部/二三级单位投小组投标总结中标交底对投标的核心方案、投标策划及公共关系组织交底。中标组建后3天内二三级单位市场部总部/二三级单位各拟派项目铁三角中标交底收集资料对手标书和报价；后7天内二三级单位投标部归档清单3.2.3.1投标询价根据项目特点划分工作内容，商务组提取对应的投标询价清单(包含材料、设备、场地租地、周转材料租赁、施工机械、临建材料、特殊材料等),按照成本测算文件对询价清单进行类别划分。费用类别询价要点人工费、1.包含劳务分包、专业分包询价；行方案交底时需明确质量要求、创优要求、是否有新工艺与少于3家；费用类别询价要点资源等信息进行劳务分包、专业分包询价，并备注负责人及联系电话；5.询价时要将项目主要情况、项目特点等告知询价单位，避免因信息误差造成询价结果不准确；6.针对有特殊工艺、新型技术等的专项分包，要求专项分包作详细说明。2工措施费1.包含材料(含特殊材料)、设备、周转材料等的询价；2.商务组联动方案组明确材料生产工艺、材料品牌、规格型号、必须的性能和化学成分、质量等级等，明确设备规格型号、参数、功率、品牌、工具单、备品备件单、零部件目录，及必要的设备图纸、说明书、维护物资等；3.二三级单位采购管理部负责筛选匹配供应商，同一产品询价结果不少于3家；次数、配置用量；5.方案组针对进口或特殊产品所采用的技术标准进行交底；式、交货地点、卸货方式、价格组成(明确是否包含增值税，明确税率)及价格变动风险等；7.价格内容必须全面，非完整价格者应了解未包括的安装、装卸、运输、仓储保管、关税、增值税及有关手续费等费用标准。3机械费1.包含大型机械、司机、指挥人员及零星机械等的询价；械租赁商，同一品类不少于3家；3.二三级单位商务管理部在机械费询价时，根据机械设备配置情况，合理考虑相关司机、指挥人员数量。注：1.商务组联动方案组对招标文件和初步设计进行核对，参与投标计单位、分供商及业主等外部资源，依据对接结果及时调整询价信息；2.重大项目要求成立两组询价人员分别独立询价，并对比差异分析询价结果，确定合理的价3.询价人员要根据国家政策导向和市场物价走势及其他信息预测投标工程施工期间内的价格涨跌幅度；4.主要/特殊材料、专项分包、设备、大型机械等应要求厂家(公司)出具正式的报价单，必要时报价单位应加盖法人印章或经法人代表签署； 费用类别询价要点6.询价完成后商务组要与公司指导价、集采价、签约价进行对比，询价人员要查明价格偏差3.2.3.2成本测算管理要点11.研读招标文件、工程量清单及图纸，提出答疑问题，根据招标文件、施工方案、施工图纸计算施工图预算量；等)指标；3.测算、确定人工、材料、专业分包、机械、临时设施、安全文明施工、周转工具、施工措施、项目管理费、现场经费等费用；4.汇总计算各项费用指标，并核算指标合理性；5.方案组编制核心方案，充分考虑其经济性，必要时方案组长须对接相关方，了解对方需求，并结合已获取的信息进行方案调整；6.方案组需根据工期要求、招标内容及图纸研判是否存在赶工、冬施等措施；7.结合项目所在地域、施工方案(地质、工期、支撑体系、装配率、特殊工艺等)等因素，进行投标成本测算；8.注意机械配置及数量、施工降排水措施、周转料具配置及周转次数、特殊施工工艺等；9.根据相关制度要求、工期及后期回访结算情况合理配置管理人员数量；10.关注清单外费用(如前期费用、创奖费、资金成本等),确保成本计入准确、充分。2测算成果总额*100%,确保偏差率控制在3%以内；2.同口径下对比中标项目的标价分离成本与投标测算成本，进行成本复盘，偏差率大于3%时，分析偏报告。重点关注标价分离成本与投标测算成本的单价偏差以3.2.3.3投标策划(1)策划分析1)针对项目业态、发包模式、施工内容、清单量与实际预算量差异、建筑做法及后期可能变更情况等进行报价策划；2)分析业主以往项目，根据业主以往履约情况制定合同谈判及报价策略；3)根据付款方式进行现金流测算，判别是否存在大额垫资风险；4)根据评标办法(综合评分法、合理低价法等),建立评标得分模型；5)明确当地政治政策、人文、地理等条件对项目过程履约、回款等影响；6)掌握当地各监管部门要求(如建设、市政、环卫、规划环保等部门)。(2)报价策略1收款时间早晚报价适当调低2清单工程量不准确增加减少报价适当调低3设计图纸不明确报价适当调低4暂定工程自施可能性高自施可能性低报价适当调低5单价和包干混合制项目固定包干价格项目单价项目报价适当调低具体应用做法如下：1.能够早收款的项目，如开办费、土方、基础等，其单价可调高，以利于资金回收；后期的工程项目单价，如抹灰、涂料等，可适当调低。2.预计今后会增加工程量的项目，单价可3.图纸不明确或有错误，预计后期会有修改的；或工程内容说明不清楚，价格可调低，待后期变更调高价格。4.计日工和零星施工机械台班小时单价报价时，可稍高于工程单价中的相应单价。5.无工程量而只报单价的项目，如土木工程中挖湿土或岩石等备用单价，单价宜调高。6.暂定工程或暂定数额的估价，预计后期发生概率大的工程，报价调高，反之价格调低。(3)策划实施评价1)总部/二三级单位投标部工作延伸至商务策划立项审批完成，施工过程中定期跟踪；2)项目中标并确定商务策划立项内容后，对投标策划可实施性进行核查，计算投标策划项最终转化为商务策划立项的比率，确保转化率不低于60%。3.2.3.4报价决策(1)投标报价决策原则内容1以中标为原则业主资信有保障的前提下，“中标优先”是首要原2诚实信用原则根据自身能力有策略的确定投标条件和承诺，不得超出自身能力决策。(2)投标报价决策依据1)商务组长在投标决策前，应做好准备工作(收入测算、投标成本测算、招标文件风险研判等),考虑问题要全面、细致、深入，尽可能提出各种有利或不利因素并预测风险，针对采用的特殊措施、特殊物资、特殊手段、复杂2)商务组要严格执行商务报价决策，评估价格变动等风险因素，提出较为可(3)投标报价决策活动时间主责部门相关部门1纲定启动活动时间主责部门相关部门2标编工1.组长需根据组员的专业能力的组员编制“施工部署”、“施工进度计划和资源需求计划”、“总平面布置”、“施工方案”,经验不足的组员编制“工程概况”、“总承包管理”、“质量”、“安全”、“绿色施工”等常规性文件；2.组长需为组员提供不少于3份参考标书；3.重大项目时，由二三级单位总工程师商议确定是否增加增加此项安排。启动3天内二三级单师3核心内容确定1.方案组组建后2天内确定核心内容思路初稿；2.二三级单位总工程师、方案组长带领组员进行施工组织安排、平面布置及主要施工方案选型的讨论及审核；3.核心内容主要包括：1)施工组织部署：项目建筑工的先后计划，分区分段的初步设想，劳务队伍、班组的初步计划等；2)总平面布置：基坑/支护情况、外墙轮廓/土方标高情况，塔吊布置、塔吊型号的初的施工道路交通组织，钢筋加工场位置布置，临建的布置计3)工期计划：开工时间，地方案建后2天内总部投标部/二三级单位总工活动时间主责部门相关部门下层数/出正负零时间、标准层楼层情况/结构施工每层工期，预售节点、封顶节点、竣工节点、交付节点等；架、爬架等，设置楼层，是否需要专家论证等),模板支撑体系(钢管脚手架体系、盘扣架体系、轮扣架体系、铝模体系等，初步的横纵步距情况，木模的厚度选型，模板的周转4标初稿审核1.待技术标初稿完成后，由方案组长组织评审会议，联动相关领导和部门进行全面细致的2.评审过程中需对施工部署是否偏离、格式是否正确、内容编制情况进行确定；3.需要对关键词进行“检索查错”;标前会时明确时间总部投标部/二三级单位总工5审1.组员根据初审意见进行标书的修改，完成后组织终稿复2.由方案组长牵头组织相关审意见进行核对和补充；3.重大项目投标时，二三级单位总工程师需牵头复审。标前会时明确时间总部投标部/二三级单位总工 注：未明确事项，详见附件模板：“技术标全过程管理要求”。 资格审查文件信息(勘察设计单位)分供招采效据提供(商务部)(采购部)推荐询价单位及联系方式(项管部推荐大型机械供应(科技质量部)(勘察设计单位投标总结(市场部奎头)投标信息获取并提案大纲定稿及责任牵头组织投标策划工程总承包实施方经济授标标书工程总承包实施方活动时间主责部门相关部门工审查编写写内容，为整体文件的合规负活动时间主责部门相关部门2设计总部设计部/二三级单位市场部/投标部/科技质量部与勘察设计单位进行沟通和对接；投标过程中，协调勘察设计单位与投标小组做好高效沟通交依据计划总部设计部/二三级单位市场部/投标部/科技质量部3设计方案编制进行编写，我方配合编制并参与审核；建工总部名义投标时，由总部设计部牵头，实际实施二级单依据计划单位/总部设计部二三级单位总工程师/4设计方案评审化总部设计部/二三级单位科技质量部重点对勘察设计方案评审，进行优化策划；案组至少2次参与勘察设计方案的审核，确保文件满足评分适时总部设计部/二三技质量部总部投标部/投标部/勘5经济标书编审突出投标询价、成本估算、投标策划和概算分析；策划进行调标；经济投标标书编写由商务组负依据计划商务组总部投标部三级单位总管理部/科技质量部书审查消项清单6总承案编审案组负责、相关部门参与审核，确保方案内容和评审要点依据计划总部投标部三级单位总工程师/投质量部投标书审查消项清单注：其余未明确部分，参见“3.2施工总承包项目投标管理”相关工作要求。1成本测算1.需研究业主项目定位、功能需求、难易程度、开发计划，对比同类型项目，编制成本概算指标，了解设计意图、设计调整优化的可能，实现商务标与技术标有机结2.需按不同地域了解概算限额标准，确认概算涵盖内容明细及概算上限范围，避免选择低利润项盲目扩概，紧贴最高控制价或在限额允许范围扩概(如部分项目允许最多10%),经我方审核通过后再以设计单位名义提交，首先确保成本不超概算。2策划策划分析1.对前期勘察设计、初步设计，结合概算情况，提前进行优化。2.分析方案设计、初步设计及类似项目数据指标，联合设计部/科技质量部、采购管理部，优化物资、设备品优化各项费用指标比重；3.明确概算控制要求，是否存在按单体/分部分项内容分别控制概算的情况；本流程；5.对当地定额、信息价、品牌库等进行计价分析，制作商务正负清单，优先高利润或高利润率的工艺、做法等。策划实施1.总部/二三级单位投标部工作延伸至施工图出具阶段，重点跟踪策划实施情况，确保策划入图；2.二三级单位商务管理部牵头设计图“边画边测”,严控概算指标。3实施方案1.勘察设计文件和工程总承包实施方案中主观评价类的评标要求，也要列标题进行响应，正文内容呼应标题主题；2.采用会议形式，集中人员熟悉项目的工程信息以及初步的投标思路，采用“头脑风暴法”拟定施工部署思路，分3.需要核实是否存在属地征拆、树木迁移等问题，须对项目所在地的报建报批手续进行专项收集编制，不得随意套用模版。 注：投标询价、报价决策等未明确事宜，参见“3.2施工总承包项目投标管理”相关要求。3.4.1管理流程动画制作管理流程图 动画团队集中到位模型制作动画解说词编制活动时间主责部门相关部门1动画行动画制作；活动时间主责部门相关部门2动画团队确定确定动画制作团队，签订动画制作服务协议。确定动画制作后1天内二三级单师一3动画制作计划案组长对接，明确动画制作关员及场地需求。确定动画制作后1天内动画团队动画制作计划表4动画团队集中到位根据制作计划，安排人员集中到位，由二三级单位市场部做好生活办公安排对接。确定动画制作后2天内二三级单位市场部一5模型制作参照设计图纸建立3D模型。依据计划动画团队一6动画词编制由方案组长牵头进行动画解说词编制，经二三级单位总工程师审核确定；动画解说词需重点突出：业主补性，企业优势简述，投标项及时二三级单位总工程师7动画制作置和施工总进度计划，结合动画解说词，开展动画制作；提供动画制作所需素材(如支持性材料、图片和视频等);方案组长配合动画团队，明确动画安排的架构和画面角度方案组长牵头方案组，对动画分段渲染表达进行过程审核。及时动画团队活动时间主责部门相关部门8词录音托专业播音员进行录制。及时动画团队外部专业播音员9动画初稿评审由方案组长牵头、动画团队主讲、二三级单位总工程师参与动画后期合成需要增加的背景音乐、片头、片尾等，需经二三级单位总工程师审核。3天前总部投标部/二三级单位总工程师/动画团队/述标团队动画终稿复审由动画团队根据评审意见进行修改，完成后由方案组长牵头2天前总部投标部/二三级单位总工程师/动画团队/述标团队动画定稿行修改完善，经方案组长复核1天前动画团队注：1.方案组须提前确定技术标核心内容(施工总体部署、平面布置图、施工总进度计划)并告知动画团队，动画团队可提前进行模型建立和分解；方案组长须根据汇报的主题和表达需要，同步开展动画解说词编制，以便动画团队尽快进行动画制作；2.二三级单位总工程师和述标团队须对初稿和终稿动画进行审核，确认是否完整表达汇报需要，动画是否与解说词步调一致，动画展现角度是否前后一致，模 要求，施工组织的表现是否和标书一致等。管理流程流程编号二三级单位市场部二三级单位分管领导位分管领导确定作计划作计划明确配图需求 BIM制作确定BIM团队确定 渲染出图BIM效果图定稿活动时间主责部门相关部门1制作确定二三级单位市场部牵头，由二三级单位总工程师确定是否进标前二三级单位市场部二三级单师2团队确定确定BIM制作团队，联动人力确定BIM制作后1天内二三级单师二三级单科技质量部/人力资3制作计划案组长对接，明确BIM制作关确定BIM制作后1天内活动时间主责部门相关部门4团队集中到位根据制作计划，安排人员集中到位，由二三级单位市场部做好生活办公安排对接。确定制作后2天内二三级单位市场部一5模型制作参照图纸对模型进行建立；方案组提供终版平面布置图，依据计划6明确配图需求由方案组长牵头，明确技术标适时二三级单位总工程求表7出图按配图需求逐个进行渲染出方案组根据需求过程复核，确保出图效果满足要求。初稿完成时8效果图定稿由BIM团队出具最终版BIM效果图，移交方案组使用。终稿完成前3.6.1管理流程 述标汇报管理流程图二三级单位市场部方案组述标团队二三级单位市场部方案组述标团队招标文件要求述标的项目文件编制小组到位述标汇报大纲编写述标团队到位述标汇报材料述标汇报材料评审汇报解说词编写汇报解说词修改及确定(项目经理)述标汇报交流问题准备汇报演练结束组建文件编制小组述标汇报大纲评审组建述标团队二三级单位分管领导启动述标汇报工作活动时间主责部门相关部门1启动工作由二三级单位市场部和方案组根据业主或招标文件要求，提请二三级单位总工程师启动述标汇报工作，组建文件编制小组和述标团队。标前二三级单位市场部二三级单师2编制小组文件编制小组一般由投标方案组关键骨干组成；标前的交流汇报，编制小组由标前二三级单师一活动时间主责部门相关部门3团队管领导、方案组长、商务组长、拟定项目经理、技术负责人、生产经理组成，人员由二至少汇报天确定二三级单师一4大纲评审由方案组长草拟大纲，二三级单位总工程师、营销副总、投标项目营销经理参与述标汇报大纲的评审；投标项目营销经小组天内二三级单师/营销副总/投标项目营销经理5评审案组长报请二三级单位总工程师进行文件评审，拟定项目经理/技术负责人/生产经理须参天总部投标部/二三级单位总工程师/拟定项目经理/技术负责人/生产经理6词编写时间编写汇报解说词初稿，拟天拟定项目7交流问题项目营销经理、方案组长、商务组长需预测业主提问并编写问题回复，移交述标团队熟悉前1天投标项目营销经理方案组长/商务组长/8行模拟演练，必须保证汇报顺前1天拟定项目一9正式按照投标项目营销经理投标文件编制完成后，结合招标文件要求，进行评审复查，重点关注废标条款、投标要点、格式要求、章节要求、封标要求及所需查验原件等，形成投按照“自审→互审→专家会审”程序进行，编标人员个人工作完成后要自行检查、复核，保证所提供的资料准确无误；已经自审的资料提交给相关人员相互审阅，互审后解决编制人员之间、专业之间的衔接问题；对特殊专业单项要进行多方案的经济技术比较，必要时邀请专家进行会审，确定合理报审核审核要点11.封面格式是否与招标文件要求格式一致，文字打印是否有错字。2.封面标段、里程是否与所投标段、里程一致。3.企业法人或委托代理人是否按照规定签字或盖章，是否按规定加盖单位公章，投标单位名称是否与资格审查时的单位名称相符。4.投标日期是否正确。2目录题一致。3录1.投标文件格式、标段、里程是否与招标文件规定相符，建设单位名称与招标单位名称是否正确。是否与各分部分项工程金额合计一致，各分部分项工程金额是否与清单明细量、价合计金额一致，各分部分项是否与综合单价分析表中的综合单价一致；大小写金额是否一致。3.投标文件所示工期是否满足招标文件要求。4.投标文件是否已按招标文件要求加盖公章。5.法人代表或委托代理人是否按要求签字或盖章。6.投标文件日期是否正确，是否与封面所示吻合。7.复核工期、质量、安全等管理目标是否严格响应招标文件要是否明确；如无投标策略要求，工期不得提前。8.复核标书中是否有与本项目无关内容，如项目名称、地名、公司名称等，尤其是图、表须特别注意。9.复核招标文件特别强调内容是否在标书中重点响应体现。10.针对有打分点项目，标书中打分点内容是否一一响应体现。审核审核要点11.针对暗标项目，标书是否符合暗标编制要求，尤其是图片应用需格外慎重；12.复核标书中是否有与本项目无关结构特点、工艺描述等编制内容，尤其是图表中特别注意。13.复核标书前后是否一致，如各项保证措施、方案中的组织架构、部门名称是否和组织体系章节一致，施工部署、方案中的机械、人员配置是否和汇总表中一致等。14.复核人员配置数量是否符合招标文件要41.报价编制说明要符合招标文件要求，繁简得2.报价表格式是否按照招标文件要求格式，子目排序是否正3.投标报价汇总表、各分部分项工程清单、综合单价分析表及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人是否按规定签字盖章。4.项目编码、项目名称、项目特征、计量单位程量清单是否一致，是否有算术错误。5.综合单价分析表是否有偏高、偏低现象，分析原因，所用工、一致，机具配置尽量与施工方案相吻合，避免工料机统计表与机具配置表出现较大差异。7.采用定额计价时，定额计量单位、数