施工进度控制管理制度

施工进度控制管理制度施工进度管控是工程项目管理的核心命脉，干工程的人都清楚，进度拖一天就多一天的隐形成本：人员窝工、设备租赁延期、甲方违约罚款，哪一样都是真金白银的损失，严重了还会砸了企业的市场信誉。一套落地可行的施工进度控制管理制度，绝对不是用来应付监理、甲方检查的摆设，是真真正正帮项目顺顺当当推进、让各方都能受益的实操抓手。本文从工程一线实际出发，梳理出完整可落地的制度内容，覆盖从前期策划到最终交付的全流程管控要求。1总则1.1制度制定目的本制度的核心目的，是规范所有项目的进度管理流程，明确各层级岗位的进度管控责任，保障项目按合同约定工期按时交付，同时通过精准的进度管控控制项目施工成本，减少不必要的资源浪费，平衡好进度、质量、安全三者的关系，既不抢进度乱干牺牲质量安全，也不拖沓散漫拖工期，最终维护建设单位、施工单位、一线作业班组各方的合法权益。1.2适用范围本制度适用于本企业所有承接的新建、改建、扩建类工程施工项目，涵盖民用建筑、市政工程、工业配套工程等各类工程类型，小型零散项目可以根据实际规模简化管控流程，但核心的管控要求不能省略，不能因为项目小就放松进度管控。1.3管控基本原则进度管控遵循四个核心原则：第一是预控为先，提前策划排计划、预判风险，不能等出了延误再救火；第二是全员参与，不是只有项目经理或者生产经理管进度，从管理人员到一线班组，都要对自己负责的进度节点负责；第三是动态调整，计划不是一成不变的死文件，干工程本来就充满变数，要根据实际变化及时调整，不能死抱着最初的计划不放；第四是人性化奖罚，干好干坏不一样，不搞一刀切的惩罚，也不亏了干活快的班组和工人。我干了十几年工程最深的体会就是，进度管控绝不是管理层拍板往下压就行，得让一线干活的人也清楚要求、得到实惠，不然制度再完美也落不了地。2进度控制管理体系与职责分工明确了总则的方向，接下来就得把责任划分清楚，不然出了问题人人推诿，找不到负责人，进度管控就是一句空话，我们实行三级管控体系，每层责任清晰不交叉、不留空档。2.1三级管控体系层级划分我们建立“项目经理总负责-专职管控人日常管控-分包班组具体执行”的三级管控体系，每个层级都有明确的责任边界。2.1.1项目经理职责项目经理是项目进度控制的第一责任人，主要负责审批项目各级进度计划，统筹调配项目内部的人力、材料、设备等核心资源，对接甲方、监理、设计等外部单位协调解决重大问题，比如设计变更延误、甲方工程款拨付不及时、周边环境干扰施工这些大问题，都需要项目经理出面协调。同时项目经理要定期检查各级管理人员的进度管控履职情况，每半个月组织一次进度偏差分析会，拍板确定重大偏差的调整方案。2.1.2专职进度管控负责人职责一般由生产副经理或者资深主管施工员担任，是日常进度管控的核心，具体负责牵头编制各级进度计划，给下级做进度交底，每天跟进现场进度，统计实际完成工作量，对比计划找偏差，组织召开每周进度协调例会，整理例会纪要跟进问题整改，对接材料、设备部门保障资源按计划进场，遇到自己解决不了的问题第一时间上报项目经理，说白了就是进度管控的大管家，不能一直坐在办公室，大部分时间都得泡在现场。2.1.3分包负责人与班组工长职责很多项目最容易忽略这一层的责任，其实进度能不能落地，全看这一层的执行。分包负责人和工长要严格按照审批后的进度计划组织施工，每天提前安排好各个工作面的工人，提前一天上报第二天需要的材料、设备，要是自己负责的节点出了延误苗头，必须第一时间上报专职管控人，不能瞒着拖着，瞒到最后小问题拖成大延误。我之前就碰过一个分包，明明钢筋工人数不够干活慢，还一直不说，等到节点验收还差一半工程量才说没人，那时候再从外地调人怎么也得三天，直接拖了整个项目的关键节点，所以说这一层的责任必须划死，出问题第一时间找分包负责人。2.1.4项目统计资料员职责负责整理保存所有进度计划、进度统计报表、例会纪要、偏差分析记录、进度签证等所有资料，随时给管控人员提供准确的数据支撑，同时按要求及时向甲方、监理上报进度资料，避免因为资料不到位影响进度签证和工期顺延。3进度计划编制与审批管理责任划清楚了，接下来就是进度管控的源头工作——进度计划的编制和审批，计划做的合不合理，直接决定了后续进度能不能走顺，一步错就可能步步错。3.1进度计划的分级分类我们把进度计划分成三类，对应不同的管控阶段，层层拆解落实。3.1.1项目总进度计划这是整个项目工期的总纲领，要求在项目开工前10天内编制完成，内容要覆盖从开工准备到竣工验收交付所有阶段的时间安排，明确所有关键节点的工期要求，规划好各专业交叉作业的衔接时间，编制的时候必须充分考虑项目所在地的气候特点、周边环境、节假日施工限制、农忙务工人员流失这些实际情况，不能光对着合同工期倒排就完事。比如南方项目梅雨季节土方开挖肯定没法正常干，北方冬季混凝土施工效率比平时低三分之一，这些都得提前预留出缓冲时间，我见过不少年轻施工员编计划，完全不考虑这些因素，排出来的计划从第一天就完不成，最后制度自然就成了空架子。3.1.2阶段性进度计划总进度计划定了之后，就要拆解成阶段性的小计划，具体包括季度进度计划、月度进度计划和周进度计划，月度计划每月底编制下一个月的任务，周计划每周五编制下一周的任务。阶段性计划要把具体任务分解到每个专业、每个班组，明确每个工作面的完成时间，比总进度计划更具体更落地，让每个干活的人都清楚自己这一段要干完多少活。3.1.3关键节点专项进度计划对于影响整个项目总工期的关键节点，比如地下室结构完成、主体封顶、外架拆除、竣工验收这些，必须单独编制专项进度计划，把这个节点涉及到的所有工序都拆解细化，明确到每一天的工作量，提前规划好需要集中调配的资源，保障节点按要求完成。3.2进度计划编制要求编制进度计划的时候，除了要满足合同工期的要求，必须留足5%到10%的弹性时间，用来应对不可预见的突发情况，比如材料进场延误、极端天气、小型设计变更，不能把计划排得满满当当，一点余地都不留。另外编制的时候必须充分征求各分包、各专业工长的意见，不能项目部几个领导一拍脑袋就定了，毕竟干活的是人家，人家更清楚干这个活实际需要多少时间，征求完意见再调整，计划才更具备可行性。3.3进度计划审批流程编制完成的进度计划，首先由专职进度管控负责人审核，审核没问题后报项目经理审批，项目经理审批通过后，再上报甲方和监理单位审核确认，所有审批流程走完之后，才能正式下发给所有单位执行，任何未经审批的进度计划都不能作为施工依据，避免随便改计划造成现场管理混乱。4施工进度过程控制管理计划定好审批完，接下来就是日常过程中的管控了，这一步是制度落地的核心，再好的计划没人盯、没人管，最后也会走偏。4.1进度计划交底正式开工或者新阶段施工开始前3天，专职进度管控负责人必须组织所有分包负责人、专业工长开交底会，交底不能只拿着文件念一遍就完事，要把每个节点的要求、各专业需要配合的工作、考核奖罚的标准都讲得明明白白，还要留足够的时间让大家提问题，有什么困难提前说，项目部能协调的当场协调解决。比如说某个班组说现有塔吊覆盖不到他们的工作面，那就提前安排塔吊顶升或者调汽车吊，别等干起活来才说耽误事，交底完所有参会人都要签字确认，避免后来出问题说自己不知道要求。4.2日常进度跟踪检查4.2.1每日现场巡查专职进度管控负责人每天至少要花半天时间在现场转，每个工作面都要走到，看看实际出工人数、完成工作量，有没有窝工、有没有材料供应不上、有没有技术问题耽误干活，发现小问题当场协调解决，不拖到第二天，遇到大问题当天就上报项目经理。我自己干项目的时候，哪怕头一天晚上加班到很晚，第二天早上肯定先去现场转一圈，心里才踏实，坐在办公室看报表根本看不到实际存在的问题。4.2.2进度数据统计汇总每天下班前，各专业工长要上报当天自己负责区域的完成工作量，专职管控人汇总之后，和计划对比，记录清楚实际完成和计划的偏差，每周整理一份正式的进度统计报表，留存归档的同时上报给甲方和监理。4.3定期进度例会制度我们固定每周同一天下午开进度协调会，所有相关人员必须参会，不能随便找人代替，更不能无故缺席。会上要求每个人都讲清楚三件事：上周计划完成了多少，没完成的原因是什么，这周计划完成多少，需要项目部协调解决什么问题。所有问题都要当面提，当面定好解决时间和责任人，散会后当天就出正式的例会纪要，发给所有参会单位，下次开会第一件事就是核对上次问题的整改情况，没整改的当场说明原因。这种方式虽然看起来有点麻烦，但是能把很多小问题扼杀在萌芽里，不会拖成影响总工期的大问题。4.4进度偏差分析与调整一旦发现实际进度和计划进度出现偏差，而且偏差已经影响到后续节点或者总工期，必须马上启动调整流程，不能拖着不管。首先要分析偏差产生的原因，到底是人员配备不足，还是材料设备供应不及时，是设计变更没到位，还是极端天气、公共事件这些不可抗力，不同原因要用不同的调整方法，不能一上来就盲目加人赶工。如果是自身原因造成的偏差，比如人员不够，马上协调增加作业人员，必要的时候实行两班倒赶工；材料供应不上，马上协调供应商优先给本项目供货，或者临时从周边其他项目调货应急；要是因为甲方或者设计原因造成的偏差，第一时间找甲方办理工期签证，顺延总工期，同时调整后续计划，把能提前的工序提前，尽量减少偏差带来的影响。调整后的进度计划要重新走审批流程，确认后再下发执行。这里我多说一句，干工程哪能一点偏差都没有，我们管控进度不是说零偏差，而是出了偏差及时调整，别让小偏差拖成没法挽回的大延误，很多项目就是出了问题不处理，越拖越久，最后交不了工，损失就大了。5进度考核与奖惩管理进度管控光靠盯和说不行，得有考核奖惩来调动大家的积极性，有约束也有激励，制度才能活起来。5.1考核方式我们实行关键节点考核加月度考核结合的方式，关键节点完成就马上考核，月度结束也做月度考核，不等到竣工一起算总账，这样大家随时都有紧迫感，也能及时拿到奖励，不用等一两年才兑现。5.2奖惩标准凡是按计划完成节点和月度任务的，按合同约定给分包或者班组兑现进度奖励，要是提前完成关键节点，额外发专项奖励，奖励不拖欠，节点验收完一周内就必须发下去，而且明确要求班组要把奖励分到一线工人手里，不能全让分包负责人拿走，这样一线工人干着才有劲。我之前干的一个住宅项目，主体封顶提前了5天，我们给木工班组发了两万块奖金，每个工人都分到了几百块，后来干二次结构的时候，大家都主动抢着干，进度比计划还快了三天，这就是实打实的激励作用。那要是因为自身原因没完成计划，拖了节点，就要按合同约定罚款，罚款不是为了赚这个钱，是让大家重视进度，树立节点意识。当然，如果是甲方原因、不可抗力这些非自身原因造成的延误，我们不罚款，也不会难为班组，反而会协调资源帮着后续赶工，不能让干活的人替别人的问题买单。5.3连续延误处理如果连续两个月度都没完成进度计划，或者关键节点延误超过10天，而且明确是分包自身原因造成的，我们首先约谈分包负责人，要求限期整改，要是整改之后还是达不到进度要求，就按合同约定更换施工队伍，这是底线，不能松，不能因为一个分包延误整个项目的工期，损害所有人的利益。6附则总的来说，这套施工进度控制管理