绩效改善计划管理制度

绩效改善计划管理制度PerformanceImprovementPlanManagementPolicy文件编号HR-POL-2026-018版本号V3.0生效日期2026年9月1日编制部门人力资源管理中心密级内部公开目录第一章总则第一节目的与依据第二节适用范围第三节基本原则第四节管理职责第五节术语定义第二章绩效改善计划体系第一节PIP定义与内涵第二节PIP适用条件第三节PIP与绩效管理的关系第四节PIP与劳动关系的关系第五节体系架构第六节管理周期第三章PIP启动条件第一节绩效不达标认定第二节行为问题认定第三节能力不足认定第四节触发标准第五节排除条件第六节启动审批第四章PIP制定流程第一节问题诊断第二节改善目标设定第三节改善措施设计第四节时间周期确定第五节资源支持配置第六节PIP文件撰写第七节双方确认签署第五章PIP实施管理第一节辅导人指定第二节辅导频率要求第三节阶段性评估第四节进展记录第五节中期调整机制第六节支持措施第七节沟通机制第六章PIP评估标准第一节评估维度设计第二节量化指标设定第三节行为指标设定第四节能力指标设定第五节评分标准第六节评估方法第七章PIP结果处理第一节改善成功处理第二节部分改善处理第三节改善失败处理第四节延长PIP处理第五节转为解除合同第六节结果通知第七节后续跟踪第八章PIP与劳动关系第一节法律依据第二节程序合规要求第三节证据管理第四节经济补偿处理第五节劳动争议预防第六节典型案例分析第九章PIP质量保障第一节PIP质量标准第二节辅导人资质要求第三节HR监督职责第四节员工权益保障第五节申诉机制第六节持续改进第十章附则附录一PIP启动申请表模板附录二绩效改善计划书模板附录三PIP阶段性评估表模板附录四PIP结果通知书模板附录五PIP管理FAQ第一章总则第一节目的与依据第一条制度目的为规范公司绩效改善计划（PerformanceImprovementPlan，以下简称PIP）的管理工作，建立科学、合理、合规的绩效改善机制，帮助绩效表现未达预期或存在能力短板的员工明确改善方向、获得必要支持并实现绩效提升，同时为公司在处理绩效不达标员工时提供合法合规的管理依据和操作规范，特制定本制度。本制度旨在实现以下核心目标：第一，通过系统化的绩效改善流程，帮助员工认识到自身在绩效方面的差距与不足，明确具体的改善目标和行动计划，从而提升个人工作能力和业绩水平；第二，为各级管理者提供标准化、可操作的绩效改善管理工具，确保PIP的启动、制定、实施、评估和结果处理各环节有章可循、规范统一；第三，保障员工在绩效改善过程中的知情权、参与权和申诉权，维护员工的合法权益，构建公平公正的绩效管理环境；第四，通过完善的证据链管理和程序合规设计，为公司在依法处理绩效不达标员工时提供充分的法律保障，降低劳动争议风险。本制度所称绩效改善计划，是公司绩效管理体系的重要组成部分，也是公司在员工绩效管理闭环中实现反馈、改善、评估、决策的关键管理工具。通过PIP的实施，公司能够在保障员工合法权益的前提下，为绩效不达标员工提供系统性的改善支持和合理的改善周期，帮助员工实现绩效提升或岗位胜任力达标，同时为公司在员工绩效持续不达标时的后续管理决策提供充分的依据和合规保障。第二条制定依据本制度的制定依据包括但不限于以下法律法规及公司内部文件：《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国劳动合同法实施条例》《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》等国家现行劳动法律法规；公司《绩效管理制度》《员工手册》《劳动合同管理办法》《奖惩管理制度》《培训管理制度》等相关内部管理制度；以及行业通行的绩效管理最佳实践和人力资源管理专业标准。本制度在制定过程中充分参考了绩效管理领域的专业理论框架，包括目标设定理论、反馈理论、成人学习理论以及组织行为学中的动机激励理论，确保制度内容既符合法律法规要求，又具备科学性和实用性。同时，本制度结合公司实际管理需要和业务发展特点，对PIP的适用场景、操作流程和质量标准进行了具体化规定。本制度经公司职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定后，由公司总经理办公会审议批准后发布实施。本制度的修订须经同样的民主程序。本制度与国家法律法规有不一致之处的，以国家法律法规为准；与公司既有管理制度有不一致之处的，就PIP管理事项以本制度为准。第二节适用范围第三条人员适用范围本制度适用于公司全体正式员工，包括与公司签订劳动合同的全职员工、兼职员工以及处于试用期结束后的转正员工。对于劳务派遣人员、外包人员及实习生，参照本制度执行，但需同时符合相关派遣协议或外包协议的约定。公司各级管理人员在对其下属员工进行绩效管理时，如遇员工绩效不达标或存在能力短板需要改善的情况，应当依据本制度的规定启动和实施PIP。各级管理者不得以非正式方式替代本制度规定的PIP流程，也不得在未经人力资源部门审核的情况下自行对员工采取降薪、调岗或解除劳动合同等处理措施。对于公司高管人员的PIP管理，除遵循本制度的一般规定外，还应符合公司《高级管理人员管理办法》的特别规定。高管人员的PIP启动须经公司董事会或总经理办公会批准，由人力资源总监或分管副总裁担任辅导人，PIP结果须经公司最高管理层审议决定。第四条事项适用范围本制度适用于以下事项的管理：员工在绩效考核周期内绩效结果未达到岗位要求或公司既定标准的管理；员工在日常工作行为方面存在需要改善的问题，且经常规沟通辅导后仍未有明显改善的管理；员工在专业能力或岗位胜任力方面存在不足，需要通过系统化培训和辅导加以提升的管理；以及公司在依法处理绩效不达标员工时所需的程序性管理和证据管理。本制度不适用于以下情形：员工因违反公司规章制度或纪律规定而需要进行的违纪处分，该类情形依据公司《奖惩管理制度》处理；员工因组织架构调整、业务转型等非个人绩效原因导致的岗位变动或劳动关系调整，该类情形依据公司《组织变革管理办法》处理；以及试用期员工因不符合录用条件而需要解除劳动合同的情形，该类情形依据公司《招聘与录用管理办法》处理。第三节基本原则第五条合法合规原则PIP的管理全过程必须严格遵守国家劳动法律法规的规定，确保程序合法、实体合法。在PIP启动、制定、实施、评估和结果处理的各个环节，均须保障员工的合法权益，不得以PIP为名行违法解除劳动合同之实。公司各级管理者在执行PIP时，应当充分理解并准确适用相关法律条款，确保每一项管理行为都有明确的法律依据。PIP的实施应当符合《劳动合同法》第四十条第二项的规定，即劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。PIP作为培训或调岗的具体实施方式，其设计和执行应当满足该条款的程序要求和实体要求。第六条公平公正原则PIP的启动和实施应当基于客观事实和充分证据，不得因管理者的个人偏好、主观臆断或歧视性因素而对特定员工启动PIP。PIP的目标设定、评估标准和结果处理应当对所有员工一视同仁，适用统一的制度规范和操作流程。公司鼓励员工在PIP全过程中充分表达意见和诉求，确保员工的知情权、参与权和申诉权得到有效保障。PIP的启动标准、改善目标的设定标准、评估标准和结果处理标准应当在公司内部公开透明，员工有权了解PIP管理的全部规则和流程。对于相同或类似岗位的员工，PIP的适用标准应当保持一致，不得因人而异。人力资源中心应当定期对PIP启动和处理的公平性进行审查，确保制度执行的公正性。第七条改善为本原则PIP的根本目的是帮助员工改善绩效、提升能力，而非惩罚或淘汰员工。在PIP的设计和实施过程中，应当始终以员工的成长和发展为出发点，为员工提供必要的资源支持、培训辅导和改善机会。各级管理者应当以辅导者和支持者的角色参与PIP，帮助员工分析问题根源、制定改善方案、跟踪改善进展，而非仅以监督者和评判者的身份介入。公司坚信每一位员工都有改善和成长的潜力，PIP的实施应当充分体现公司对员工的关怀和投资。通过PIP，公司不仅帮助员工提升当前的绩效表现，更帮助员工建立长期的职业发展能力。即使在PIP结果不理想的情况下，公司也应当优先考虑岗位调整、培训强化等替代方案，而非直接采取解除合同的措施。第八条证据充分原则PIP全过程应当建立完整、连续、可追溯的证据链，包括但不限于绩效数据记录、沟通辅导记录、培训签到记录、评估报告、签字确认文件等。所有关键节点的管理行为均应有书面记录并由相关人员签字确认，确保在发生劳动争议时能够提供充分的证据支持。证据的收集、保存和使用应当符合真实、合法、关联的要求。证据链管理应当贯穿PIP全流程，包括：PIP启动前的绩效数据和行为记录、PIP启动时的审批文件和沟通记录、PIP制定时的诊断报告和计划文件、PIP实施过程中的辅导记录和培训记录、PIP评估时的评估报告和确认文件、以及PIP结果处理时的通知文件和决策记录。所有证据材料应当由用人部门妥善保管，电子记录上传至人力资源管理系统，纸质记录归档保存，保存期限不少于五年。第九条保密原则PIP相关信息属于员工个人隐私和公司管理敏感信息，参与PIP管理的所有人员均应当严格遵守保密义务。未经员工本人同意，不得将PIP相关信息泄露给无关人员。PIP相关文件应当妥善保管，电子文档应当设置访问权限，纸质文件应当存放于保密文件柜中，确保信息安全。PIP相关信息的知情范围应当严格控制在PIP管理所必需的人员范围内，包括员工本人、直接上级、部门负责人、人力资源中心相关人员、以及因审批或监督需要需要了解PIP信息的管理人员。参与PIP管理的人员因职务变动离开PIP管理岗位的，应当继续承担保密义务。违反保密义务的人员，公司将依据《奖惩管理制度》追究其责任。第四节管理职责第十条人力资源部门职责人力资源中心作为PIP管理的归口管理部门，承担以下职责：负责本制度的制定、修订、解释和推广培训；负责PIP全流程的监督和指导，确保各环节操作合规；负责PIP启动申请的审核和批准；负责PIP文件的标准化模板管理和质量控制；负责组织PIP阶段性评估和最终评估的复核工作；负责PIP相关法律风险的识别和防范；负责PIP数据的统计分析和管理报告编制；以及负责处理PIP相关的员工申诉和劳动争议。人力资源中心应当指定专人负责PIP管理工作，建立PIP管理台账，记录每例PIP的启动时间、员工信息、改善目标、辅导人、评估结果、处理方式等关键信息。人力资源中心应当每季度向公司管理层提交PIP管理报告，分析PIP运行状况、改善成功率、常见问题和改进建议。第十一条用人部门职责员工所在用人部门承担以下职责：负责员工绩效数据的收集、记录和分析，客观识别员工绩效差距；负责提出PIP启动申请并提供充分的事实依据和证据材料；负责与员工进行PIP前的沟通面谈，说明绩效差距和改善期望；负责参与PIP改善目标和改善措施的制定；负责指定辅导人并监督辅导工作的落实；负责PIP实施过程中的日常跟踪和管理；负责参与阶段性评估和最终评估；以及负责PIP结果处理的执行工作。用人部门负责人是本部门PIP管理的第一责任人，应当确保本部门PIP管理严格按照本制度执行。用人部门负责人在PIP管理中不得有以下行为：隐瞒员工绩效问题不启动PIP、在无充分证据情况下启动PIP、以PIP为名变相降薪或调岗、不提供PIP约定的资源支持、以及在PIP评估中提供虚假评估意见。第十二条辅导人职责PIP辅导人由用人部门指定，通常为员工的直接上级或资深同事，承担以下职责：负责与员工共同制定详细的改善行动计划；负责按照PIP规定的频率对员工进行一对一辅导；负责记录每次辅导的内容、员工表现和改善进展；负责为员工提供工作方法指导和技能培训支持；负责及时发现和反馈员工在改善过程中遇到的问题和困难；负责参与阶段性评估并提供客观的评估意见；以及在PIP结束时提交辅导总结报告。辅导人应当以专业、客观、负责任的态度履行辅导职责，不得有以下行为：敷衍辅导工作不按规定频率和内容进行辅导、在辅导记录中提供虚假信息、对员工进行人身攻击或歧视性对待、故意设置员工无法完成的目标或任务、以及利用辅导关系谋取个人利益。辅导人未履行职责导致PIP管理出现问题的，公司将追究其管理责任。第十三条员工权利与义务PIP适用员工享有以下权利：有权了解PIP启动的原因、依据和具体标准；有权参与PIP改善目标和改善措施的制定并提出修改意见；有权获得PIP文件并保留一份签署原件；有权获得辅导人提供的辅导支持和公司提供的培训资源；有权对PIP评估结果提出异议并启动申诉程序；有权在PIP全过程中获得人力资源部门的咨询和支持。PIP适用员工应当履行以下义务：应当积极配合PIP的制定和实施，如实提供相关信息和数据；应当按照PIP规定的要求和频率接受辅导并完成改善任务；应当主动报告改善进展和遇到的困难；应当参加公司安排的培训和学习活动；应当签字确认PIP相关文件；以及应当遵守PIP期间的各项管理规定。员工无正当理由拒绝配合PIP管理的，不影响公司依据已有证据和诊断结论推进PIP流程，但应当在PIP文件中注明员工拒绝配合的情况。第五节术语定义第十四条基本术语术语定义说明PIPPerformanceImprovementPlan，绩效改善计划为帮助绩效不达标员工改善绩效而制定的系统性方案绩效不达标考核结果未达到岗位要求或公司标准包括连续考核不合格、排名末位、未完成目标等情形辅导人PIP实施过程中负责指导员工改善的直接负责人通常为员工的直接上级或部门指定的资深人员改善目标PIP中设定的员工需要达成的具体绩效目标应当符合SMART原则，具体、可衡量、可达成改善周期PIP从启动到结束的时间跨度通常为30至90天，根据目标复杂度确定阶段性评估实施过程中按时间节点进行的评估用于跟踪改善进展并及时调整改善方案最终评估结束时对员工改善结果的总体评定评估结果决定后续处理方式证据链全过程中形成的证据序列包括绩效数据、沟通记录、评估报告、签字文件等解除合同因改善失败依法解除劳动合同需符合法定程序并支付经济补偿以上术语在本制度中具有特定含义，如无特别说明，均按上述定义理解和使用。本制度中使用的其他专业术语，参照公司《绩效管理制度》等相关制度中的定义执行。第二章绩效改善计划体系第一节PIP定义与内涵第十五条PIP的定义绩效改善计划（PIP）是指公司针对在绩效表现、工作行为或岗位胜任力方面未达到预期要求的员工，通过系统化的问题诊断、目标设定、措施设计、辅导实施和效果评估等环节，帮助员工在规定期限内实现绩效改善和能力提升的专项管理方案。PIP是公司绩效管理体系的重要组成部分，也是公司在员工绩效管理闭环中实现反馈、改善、评估、决策的关键管理工具。PIP不同于一般的绩效反馈或工作沟通，它是一种正式的、结构化的、有明确时间边界和量化目标的管理干预措施。PIP的启动需要经过审批，PIP的制定需要形成书面文件，PIP的实施需要有辅导记录，PIP的评估需要有评估报告，PIP的结果处理需要有书面通知。这些正式化的要求确保了PIP管理的规范性和可追溯性。第十六条PIP的内涵PIP的核心内涵体现在以下五个维度：其一，PIP是一个系统化的管理过程，而非单一的沟通事件或处罚决定，它涵盖了从问题识别到结果处理的完整管理闭环；其二，PIP以改善为导向，其根本目的是帮助员工提升绩效和能力，而非以惩罚或淘汰为首要目的；其三，PIP是双向互动的协作过程，需要管理者与员工共同参与、共同制定、共同执行，而非管理者单方面制定并强加于员工；其四，PIP具有明确的时间边界和量化目标，不是无限期的持续管理，而是在特定期限内聚焦特定改善目标的专项行动；其五，PIP是合规管理的制度保障，通过规范的程序设计和完整的证据链管理，为公司在依法处理绩效不达标员工时提供法律依据。PIP的实施应当体现公司的人文关怀和管理智慧。在PIP的设计中，应当充分考虑员工的个人特点、职业发展意愿和改善潜力，制定个性化的改善方案。在PIP的实施中，辅导人应当以帮助者而非监督者的姿态介入，与员工建立信任关系，共同分析问题、寻找方案、跟踪进展。在PIP的评估中，应当客观公正地评价改善效果，既不因员工的改善态度好而降低标准，也不因员工的配合度低而提高标准。第二节PIP适用条件第十七条PIP的适用情形PIP适用于以下三种情形的管理：第一种情形是绩效不达标，即员工在绩效考核周期内的考核结果未达到岗位要求或公司既定标准，包括连续两个考核周期考核结果为不合格、年度绩效考核排名位于部门末位百分之十、未能完成年度绩效目标书中的关键绩效指标等；第二种情形是工作行为问题，即员工在日常工作中存在影响工作效率或团队协作的行为问题，且经常规沟通辅导后仍未有明显改善，包括但不限于工作态度消极、团队协作障碍、流程执行不规范、质量意识薄弱等；第三种情形是能力不足，即员工在专业能力或岗位胜任力方面存在明显短板，影响其正常履行岗位职责，需要通过系统化培训和辅导加以提升。PIP的启动应当遵循从轻到重、从常规到专项的递进原则。对于初次出现绩效差距的员工，管理者应当首先通过常规的绩效反馈面谈进行沟通辅导；对于经常规沟通辅导后改善不明显的员工，可以启动PIP进行专项改善；对于PIP改善失败且无法通过岗位调整解决的员工，方可依据法律规定启动解除劳动合同程序。这一递进原则确保了公司管理措施的合理性和比例性。第十八条适用层级PIP适用于公司各层级员工，包括基层员工、中层管理人员和高层管理人员。对于不同层级的员工，PIP的改善目标、辅导方式和评估标准应当有所区别：对于基层员工，PIP侧重于操作技能提升和工作效率改善；对于中层管理人员，PIP侧重于管理能力提升和团队绩效改善；对于高层管理人员，PIP侧重于战略执行能力和领导力提升。各层级PIP的具体标准由人力资源中心会同用人部门根据岗位特点确定。对于不同业务线和职能部门的员工，PIP的适用标准和管理方式可以结合部门特点进行适当调整。用人部门可以在本制度框架内制定部门内的PIP操作细则，但须经人力资源中心审核批准后实施。部门内的PIP操作细则不得与本制度的规定相抵触，不得降低员工权益保障标准。第三节PIP与绩效管理的关系第十九条PIP在绩效管理闭环中的定位PIP是公司绩效管理闭环中的重要环节，处于考核、反馈、改善、评估链条中的改善阶段。在标准的绩效管理流程中，绩效考核产生结果后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，分析绩效差距的原因，对于绩效达标的员工制定下一周期的绩效目标，对于绩效不达标的员工则启动PIP进行专项改善。PIP不是绩效管理的替代品，而是绩效管理的深化和延伸，是对常规绩效管理手段的补充和强化。PIP与常规绩效管理的区别在于：常规绩效管理面向全体员工，关注目标设定、过程管理和结果评价，是一个持续性的管理过程；PIP面向绩效不达标员工，聚焦于问题诊断和改善提升，是一个有明确时间边界和量化目标的专项管理过程。PIP结束后，员工的绩效管理恢复常规考核流程，但人力资源中心和用人部门应当对PIP改善成功的员工进行后续跟踪，确保改善效果的持续性。第二十条PIP与绩效考核的衔接PIP的启动应当基于客观的绩效考核结果，而非管理者的主观判断。绩效考核结果作为PIP启动的主要依据，应当满足以下要求：绩效考核数据来源客观可靠，考核标准事先明确并告知员工，考核过程公平公正，考核结果已经员工签字确认。PIP期间员工的绩效表现不纳入当期常规绩效考核，而是按照PIP设定的专项改善目标进行独立评估。PIP结束后，员工的绩效管理恢复常规考核流程。对于绩效考核结果处于达标线边缘但未完全达标的员工，管理者可以根据实际情况决定是否启动PIP。如果员工的绩效差距较小且通过常规辅导可以改善的，可以暂不启动PIP，但应当在绩效反馈面谈中明确指出差距和改善期望，并做好记录。如果员工的绩效差距持续存在且有扩大趋势，则应当及时启动PIP。第四节PIP与劳动关系的关系第二十一条PIP的劳动关系属性PIP在劳动关系层面具有双重属性：一方面，PIP是公司履行用人单位管理权和对员工进行绩效管理的正当管理行为，公司有权对绩效不达标的员工启动PIP并要求其配合改善；另一方面，PIP的实施涉及员工的工作内容、工作目标和工作条件的调整，可能对员工的劳动权益产生影响，因此必须保障员工的知情权、参与权和申诉权。PIP不得成为公司变相降薪、变相调岗或变相逼迫员工离职的工具。PIP的实施不改变员工与公司之间的劳动合同关系，员工的工龄、职级、薪酬待遇等在PIP期间原则上保持不变。PIP的目的是帮助员工改善绩效，而非改变员工的劳动条件。如果PIP改善方案中涉及工作内容调整，该调整应当在员工当前岗位职责范围内，不得构成对劳动合同约定内容的实质性变更。第二十二条PIP与劳动合同变更PIP实施过程中涉及工作内容、工作目标调整的，原则上不构成对劳动合同约定内容的实质性变更。如PIP改善方案中涉及岗位调整、工作地点变更等劳动合同实质性内容的变更，应当与员工协商一致并签订书面变更协议。PIP期间的薪酬待遇原则上保持不变，公司不得以PIP为由单方面降低员工薪酬。如PIP中包含培训条款，培训费用的承担和违约责任按照公司《培训管理制度》执行。如果PIP改善方案中涉及调岗安排，调岗应当具备合理性：调岗后的岗位应当与员工的能力和经验相匹配，调岗后的薪酬待遇原则上不低于原岗位，调岗不具有惩罚性和侮辱性。调岗安排应当在PIP文件中明确说明，并经员工签字确认。员工不同意调岗安排的，公司不得强制调岗，但可以继续在原岗位实施PIP或依据法律规定进行处理。第五节体系架构第二十三条PIP管理体系架构公司PIP管理体系由制度层、流程层、工具层、监督层四个层面构成。制度层以本制度为核心，包括PIP管理制度的各项规定和配套操作指引；流程层涵盖PIP启动、制定、实施、评估、结果处理五大阶段的全流程操作规范；工具层包括PIP启动申请表、绩效改善计划书、阶段性评估表、结果通知书等标准化模板和表单；监督层由人力资源中心、用人部门和员工申诉机制共同构成，确保PIP管理的合规性和有效性。PIP管理体系的运行应当形成闭环管理：通过制度层确立规则，通过流程层规范操作，通过工具层保障执行，通过监督层确保质量。四个层面相互支撑、相互制约，共同构成完整的PIP管理体系。人力资源中心应当定期对PIP管理体系的运行效果进行评估，根据评估结果持续优化体系设计。第二十四条体系运行机制PIP管理体系的运行机制包括：定期评估机制，每季度对PIP管理体系的运行效果进行评估，分析启动数量、改善成功率、平均改善周期等关键指标；反馈改进机制，收集用人部门和员工对PIP管理的意见和建议，持续优化制度设计和流程操作；培训赋能机制，定期对管理者和HR人员进行PIP管理专项培训，提升管理能力；风险预警机制，对PIP管理中的法律风险、操作风险进行实时监控和预警，及时采取防范措施。公司应当建立PIP管理的信息化支持系统，实现PIP全流程的线上化管理，包括PIP启动申请的在线提交和审批、PIP文件的电子签署和存档、辅导记录的在线填写和跟踪、评估结果的在线汇总和分析、以及PIP数据的统计报表和趋势分析。信息化系统应当设置权限管理和保密措施，确保PIP信息的安全。第六节管理周期第二十五条PIP标准管理周期PIP的标准管理周期根据改善目标的复杂程度和员工岗位层级分为三档：短期PIP为30天，适用于改善目标明确、改善措施单一、预期可在短期内见效的情形，如某项操作技能的提升、某个工作流程的改进等；中期PIP为60天，适用于改善目标涉及多个维度、需要系统化培训和辅导的情形，如综合绩效水平的提升、管理能力的改善等；长期PIP为90天，适用于改善目标复杂、涉及深层能力重构或行为习惯改变的情形，如领导力提升、跨部门协作能力改善等。PIP管理周期的确定不是固定不变的，应当根据员工的具体情况和改善目标的实际需要灵活确定。对于改善目标明确且改善措施可快速见效的，可以采用短期PIP；对于改善目标涉及面广且需要较长时间培训的，应当采用中期或长期PIP。无论采用何种周期，PIP的总时间不得少于30天，以确保员工有充分的改善时间和机会。第二十六条管理周期调整PIP管理周期的确定应当综合考虑以下因素：绩效差距的大小，差距越大改善周期越长；改善目标的数量和复杂度，目标越多越复杂周期越长；员工所在岗位的专业门槛，技术门槛越高周期越长；以及历史改善案例的参考数据。PIP启动后，如因客观原因需要调整管理周期，须经人力资源中心审批同意，调整后的总周期不得超过120天。每个PIP原则上只能申请一次周期延长。PIP周期延长的审批条件包括：PIP实施过程中出现不可抗力或客观障碍，导致改善措施无法按计划执行；阶段性评估显示员工有改善迹象但尚未完全达标，延长后有望达成目标；以及辅导人建议且用人部门负责人同意延长。PIP周期延长申请应当在原周期结束前五个工作日内提交，经人力资源中心审批后修改PIP文件并重新签署确认。第三章PIP启动条件第一节绩效不达标认定第二十七条绩效不达标的认定标准绩效不达标是指员工在绩效考核周期内的考核结果未达到岗位要求或公司既定标准。绩效不达标的认定应当基于以下客观依据：员工所在岗位的绩效目标书或岗位说明书，其中应当明确载明各绩效指标的目标值和达标标准；员工签字确认的绩效考核结果，考核结果应当清晰反映员工在各绩效指标上的实际表现与目标值之间的差距；以及绩效考核周期内员工实际工作成果的客观数据记录，包括但不限于业务数据、项目交付记录、客户反馈等。绩效不达标的认定不能仅凭管理者的主观评价或印象，必须有充分的数据和事实支撑。对于绩效目标书中设有量化指标的，应当通过量化数据对比进行认定；对于绩效目标书中设有定性指标的，应当通过具体的行为事实记录和成果评价进行认定。认定的结果应当以书面形式记录，并由员工签字确认。第二十八条绩效不达标的具体情形绩效不达标的具体情形包括但不限于以下几种：连续两个考核周期绩效考核结果为不合格（等级为D或E）；年度绩效考核结果为不合格；年度绩效考核排名位于所在部门或同岗位员工末位百分之十，且经绩效反馈面谈后改善不明显；未能完成年度绩效目标书中设定的关键绩效指标，且差距超过目标值的百分之二十以上；在重大项目中因个人能力原因导致项目延期、质量问题或客户投诉，造成不良影响；以及上级交办的专项任务连续两次未能按期按质完成。对于上述情形的认定，应当注意区分个人绩效原因和外部环境原因。如果绩效未达标是由于市场环境变化、公司战略调整、团队协作问题等非个人因素导致的，不应当认定为个人绩效不达标。用人部门在认定绩效不达标时，应当进行客观的原因分析，排除非个人因素的影响。第二节行为问题认定第二十九条行为问题的认定标准行为问题是指员工在日常工作中存在的影响工作效率、工作质量或团队协作的行为表现，且该类行为经管理者常规沟通辅导后仍未有明显改善。行为问题的认定应当基于具体的行为事实记录，而非管理者的主观印象或道听途说。行为问题记录应当包括行为发生的时间、地点、具体表现、影响后果以及管理者的沟通辅导记录。行为问题的认定应当注意区分工作风格差异和行为问题。不同员工有不同的工作风格和习惯，只要不影响工作效率和质量、不违反公司规定，不应当被认定为行为问题。行为问题的认定标准应当聚焦于对工作效率、工作质量和团队协作产生实际负面影响的行为，且经沟通辅导后仍未改善的，方可认定为需要通过PIP改善的行为问题。第三十条行为问题的具体情形行为问题的具体情形包括但不限于以下几种：工作态度消极，表现为经常迟到早退、工作时间处理私事、对工作任务敷衍应付、缺乏主动性和责任感等；团队协作障碍，表现为与同事关系紧张、拒绝配合团队工作、在团队中传播负面情绪、不参加团队活动等；流程执行不规范，表现为不遵守公司既定的工作流程和操作规范、随意跳过审批环节、不按规定填写工作记录等；质量意识薄弱，表现为工作成果频繁出现低级错误、对质量问题不够重视、收到质量问题反馈后不积极整改等；以及沟通不畅，表现为不向上级汇报工作进展、不及时反馈问题和风险、对下属或同事的沟通请求不予回应等。对于行为问题的认定，应当有至少两次以上的书面沟通辅导记录，每次记录应当包括沟通时间、沟通内容、员工反馈和改善承诺。只有在经两次以上书面沟通辅导后员工行为仍未有明显改善的，方可认定为需要通过PIP改善的行为问题。每次沟通辅导记录应当由管理者和员工双方签字确认。第三节能力不足认定第三十一条能力不足的认定标准能力不足是指员工在专业能力或岗位胜任力方面存在明显短板，影响其正常履行岗位职责，且通过常规培训和指导未能有效改善。能力不足的认定应当基于岗位胜任力模型和实际工作表现的对比分析，具体包括：岗位胜任力评估结果低于岗位要求的胜任力基准线；员工在实际工作中因专业能力不足导致频繁出现错误或无法独立完成岗位要求的核心工作任务；以及经过培训或指导后，员工在核心能力维度上仍未达到岗位要求的基准水平。能力不足的认定应当使用岗位胜任力模型作为评估框架，通过多维度评估方法进行综合判断。评估方法可以包括：上级评估、同事评估、下属评估（如适用）、自我评估、专业测试、工作样本评估等。评估结果应当以书面形式记录，并与岗位胜任力基准线进行对比分析，形成能力差距分析报告。第三十二条能力不足的具体情形能力不足的具体情形包括但不限于以下几种：专业知识更新滞后，未能及时掌握岗位所需的最新专业知识和技能，影响工作开展；核心技能不达标，在岗位要求的核心技术或业务技能方面存在明显短板，如开发人员的编码能力不足、销售人员的客户沟通能力不足等；学习能力不足，参加公司组织的培训后未能有效掌握培训内容，无法将所学知识应用于实际工作；问题解决能力不足，面对工作中的问题缺乏分析和解决能力，过度依赖他人协助；以及管理能力不足（针对管理人员），在团队管理、目标分解、绩效辅导、冲突处理等方面存在明显短板。对于能力不足的认定，应当注意区分能力不足和学习曲线效应。对于新入职或刚转岗的员工，在适应期内出现的能力不足是正常现象，不应当立即认定为需要PIP改善的能力问题。只有在员工度过合理适应期后（通常为三至六个月），能力不足问题仍然存在且影响正常工作的，方可启动能力不足的认定程序。第四节触发标准第三十三条PIP触发标准满足以下任一条件的，应当启动PIP：员工连续两个考核周期绩效考核结果为不合格；员工年度绩效考核结果为不合格；员工年度绩效考核排名位于所在部门末位百分之十，且经绩效反馈面谈后改善不明显；员工在工作行为方面存在本制度第三条规定的行为问题，且经两次以上书面沟通辅导后仍未改善；员工在岗位胜任力评估中核心能力维度低于基准线，且经培训后仍未改善；以及员工因个人能力或行为原因导致重大工作失误或客户投诉，造成不良影响。PIP触发标准的执行应当遵循以下要求：触发条件的认定应当有充分的书面证据支持，包括绩效考核结果、行为记录、沟通辅导记录、培训记录等；用人部门在认定触发条件成立后，应当在十个工作日内向人力资源中心提交PIP启动申请；人力资源中心收到申请后，应当在五个工作日内完成审核并作出是否批准启动的决定；PIP启动申请经批准后，用人部门应当在五个工作日内启动PIP制定流程。第三十四条触发标准执行要求用人部门在认定PIP触发条件时，应当填写《PIP启动申请表》，详细说明触发条件的具体情形、证据材料和已采取的常规改善措施及效果。人力资源中心在审核时，应当重点审查以下内容：触发条件是否成立，证据是否充分，排除条件是否适用，以及改善方向建议是否合理。审核过程中，人力资源中心可以约谈用人部门负责人和员工本人，了解实际情况。对于触发条件不明确或证据不充分的申请，人力资源中心应当退回用人部门补充材料。对于符合排除条件的申请，人力资源中心应当不予批准并说明理由。对于审核通过的申请，人力资源中心应当在《PIP启动申请表》上签署批准意见，并通知用人部门启动PIP制定流程。第五节排除条件第三十五条PIP排除适用情形以下情形不适用本制度规定的PIP流程：员工因违反公司规章制度或纪律规定需要给予纪律处分的，依据公司《奖惩管理制度》处理，不启动PIP；员工处于试用期内的，如不符合录用条件，依据公司《招聘与录用管理办法》处理，不启动PIP；员工因工伤、患病或非因工负伤在规定的医疗期内的，不启动PIP；女员工在孕期、产期、哺乳期内的，不启动PIP，但严重违反公司规章制度的除外；员工因组织架构调整、业务转型等非个人绩效原因导致岗位变动或劳动关系调整的，依据公司相关规定处理，不启动PIP；以及员工已接近法定退休年龄且剩余合同期限不足六个月的，原则上不启动PIP。排除条件的适用应当严格把握，不得扩大适用范围。用人部门不得以排除条件为由规避PIP管理，也不得在不符合排除条件的情况下强行适用排除条件。对于是否适用排除条件存在争议的，由人力资源中心会同法务部门进行认定。第六节启动审批第三十六条PIP启动审批流程PIP启动审批流程包括以下环节：用人部门填写《PIP启动申请表》，详细说明员工绩效不达标的具体事实、证据材料、已采取的常规改善措施及效果、建议的PIP周期和改善方向等；用人部门负责人审核并签署意见；人力资源中心对申请材料进行合规性审核，重点审查启动条件是否成立、证据是否充分、排除条件是否适用等；人力资源中心负责人审批并签署批准意见；如涉及解除劳动合同等重大事项，须经公司法务部门审核并报公司分管领导批准。对于涉及高管人员的PIP启动，须经公司总经理办公会或董事会审议批准。对于涉及工会干部的PIP启动，应当事先征求工会意见。对于涉及残疾人员工的PIP启动，应当充分考虑其特殊情况，确保不违反残疾人权益保护的相关规定。第三十七条审批时限与材料要求PIP启动审批应当自收到完整申请材料之日起十五个工作日内完成。申请材料应当包括：《PIP启动申请表》、员工近两个考核周期的绩效考核结果及签字确认文件、绩效反馈面谈记录、行为问题或能力不足的事实记录和证据材料、已采取的常规改善措施记录及效果评估、以及员工所在岗位的岗位说明书和绩效目标书。材料不完整的，人力资源中心应当在三个工作日内通知用人部门补充材料。审批通过的，人力资源中心应当在两个工作日内书面通知用人部门启动PIP制定流程。审批未通过的，人力资源中心应当书面说明理由并退回申请材料。用人部门对审批结果有异议的，可以向人力资源总监申诉。第四章PIP制定流程第一节问题诊断第三十八条问题诊断的目的与方法问题诊断是PIP制定的首要环节，其目的是准确识别员工绩效差距的根本原因，为后续改善目标和改善措施的设计提供依据。问题诊断应当采用系统化的分析方法，避免仅停留在表面现象的分析。常用的诊断方法包括：数据分析法，通过对员工绩效考核数据、工作成果数据、质量数据等进行量化分析，识别绩效差距的具体表现和程度；行为观察法，通过管理者在日常工作中对员工行为表现的系统观察，识别行为层面的问题和不足；面谈诊断法，通过与员工本人进行深入的面谈，了解员工对自身绩效差距的认知、自我归因和改善意愿；以及360度评估法，通过收集中上级、平级同事、下属（如适用）和客户的多维度反馈，全面识别员工在能力和行为方面的短板。问题诊断应当避免以下常见误区：仅关注结果指标而忽视过程行为，仅归因于员工个人而忽视环境因素，仅收集管理者视角而忽视员工自述，以及仅进行表层分析而未探究根本原因。有效的问题诊断应当是多维度、多视角、深层次的，能够准确回答员工绩效差距是什么、差距有多大、为什么会产生差距、以及员工有哪些可用的改善资源和支持条件。第三十九条问题诊断的内容问题诊断应当涵盖以下内容：绩效差距的具体表现，包括哪些指标未达标、差距多大、持续多长时间；绩效差距的影响范围，包括对个人工作、团队绩效、项目进度、客户满意度等方面的影响；绩效差距的根本原因，区分是能力原因、态度原因、资源原因、流程原因还是外部环境原因；员工对绩效差距的认知程度和改善意愿；以及员工可用的改善资源和支持条件。问题诊断结果应当形成书面诊断报告，作为PIP制定的核心依据。问题诊断报告应当由辅导人起草，经用人部门负责人审核后提交人力资源中心备案。诊断报告应当客观、准确、具体，避免使用模糊和笼统的表述。诊断报告中引用的数据和事实应当有原始记录佐证，确保诊断结论的可靠性和可追溯性。第二节改善目标设定第四十条改善目标设定的原则PIP改善目标的设定应当严格遵循SMART原则：具体性（Specific），改善目标应当明确、清晰、具体，避免模糊和抽象的表述，员工应当能够准确理解目标的含义和要求；可衡量性（Measurable），改善目标应当有明确的衡量标准和评估方法，能够通过量化数据或可观察的行为进行客观评估；可达成性（Achievable），改善目标应当在员工的改善能力范围内，经过努力可以达成，目标过高会打击员工信心，目标过低则无法实现有效改善；相关性（Relevant），改善目标应当与员工绩效差距的根本原因和岗位要求直接相关，聚焦于最需要改善的方面；时限性（Time-bound），改善目标应当有明确的完成时限，与PIP的管理周期相匹配。改善目标的设定应当遵循以下要求：目标应当基于问题诊断结果，针对诊断出的核心问题设定改善目标；目标应当具有挑战性但可达成，参考员工历史绩效数据和岗位目标值合理设定；目标应当与员工充分沟通并达成一致，不得由管理者单方面设定并强加于员工；目标应当有优先级排序，优先改善对绩效影响最大的方面；以及目标数量应当控制在三至五个，不宜过多以免分散员工注意力。第四十一条改善目标的分类与设定PIP改善目标分为以下三类：量化绩效目标，以具体的业务数据为衡量标准，如销售额、项目完成率、缺陷率、客户满意度等，量化目标的设定应当参考员工历史绩效数据和岗位目标值；行为改善目标，以可观察的行为变化为衡量标准，如迟到次数降低到每月不超过一次、按时提交工作周报、积极参加团队会议等，行为目标应当有明确的观察记录方式；能力提升目标，以知识和技能的掌握程度为衡量标准，如通过某项专业认证考试、独立完成某项技术任务、在培训考核中达到规定分数等，能力目标应当有明确的评估方式。每个PIP应当设定三至五个改善目标，目标数量不宜过多以免分散员工注意力。改善目标之间应当有合理的优先级排序，优先改善对绩效影响最大的方面。改善目标应当在PIP启动后的首个辅导面谈中与员工充分沟通并达成一致。如果员工对改善目标有异议，辅导人应当认真听取员工意见并进行合理的修改调整。如果双方经协商后仍无法就目标达成一致，由用人部门负责人和人力资源中心共同裁定。第三节改善措施设计第四十二条改善措施的类型PIP改善措施根据改善目标的不同分为以下类型：培训类措施，包括安排员工参加公司内部培训课程、外部专业培训、在线学习平台的课程学习等，培训内容应当与改善目标直接相关；辅导类措施，包括辅导人定期一对一辅导、资深同事的导师制辅导、跨部门轮岗学习等，辅导频率和内容应当在PIP中明确规定；资源支持类措施，包括为员工提供必要的工具设备、调整工作环境、优化工作流程、提供参考资料等；目标管理类措施，包括将改善目标分解为周度或月度的小目标、建立每日或每周的工作计划机制、设置里程碑检查点等；以及行为管理类措施，包括建立行为观察记录机制、设置行为提醒和反馈机制、定期进行行为评估等。改善措施的设计应当遵循针对性、可行性、系统性和可追踪性原则。每项改善措施应当针对具体的改善目标和问题原因，避免泛泛而谈的措施安排；应当在公司资源和员工条件的可及范围内，确保可以实际执行；改善措施之间应当相互配合、形成合力；每项改善措施的执行情况应当有记录可查、有据可循。第四十三条改善措施设计要求改善措施的设计应当满足以下要求：针对性，每项改善措施应当针对具体的改善目标和问题原因，避免泛泛而谈的措施安排；可行性，改善措施应当在公司资源和员工条件的可及范围内，确保可以实际执行；系统性，改善措施之间应当相互配合、形成合力，而非各自孤立；时间性，每项改善措施应当有明确的开始时间、结束时间和执行频率；以及可追踪性，每项改善措施的执行情况应当有记录可查、有据可循。改善措施的设计应当充分考虑员工的个人特点和改善意愿。不同员工的学习风格、能力基础和改善动力可能不同，改善措施应当因人而异。对于学习能力强但动力不足的员工，改善措施应当侧重于目标管理和行为管理；对于动力充足但能力基础薄弱的员工，改善措施应当侧重于培训和能力提升；对于既缺乏动力又缺乏能力的员工，改善措施应当综合运用培训、辅导、目标管理和行为管理等多种手段。第四节时间周期确定第四十四条PIP时间周期规划PIP时间周期的确定遵循本制度第二十五条和第二十六条的规定。在具体制定PIP时，应当将总体改善周期划分为若干阶段，每个阶段设定明确的阶段目标、阶段评估时间点和阶段产出要求。以60天中期PIP为例，通常划分为三个阶段：第一阶段（第1至20天）为诊断适应期，重点完成问题深度诊断、改善方案沟通确认、基础培训和辅导启动；第二阶段（第21至40天）为集中改善期，重点推进各项改善措施的落实、进行密集辅导和培训、开展中期评估并调整方案；第三阶段（第41至60天）为巩固验证期，重点验证改善效果的稳定性和可持续性、进行最终评估准备。PIP时间周期的规划应当留有合理的缓冲时间，避免将改善任务安排得过于紧凑。每个阶段应当有明确的时间节点和检查点，便于跟踪进展和及时调整。PIP时间周期一经确定并在PIP文件中签署确认后，原则上不得随意变更。如确需调整，应当按照中期调整机制的规定执行。第五节资源支持配置第四十五条资源支持的内容公司在PIP实施过程中应当为员工提供以下资源支持：培训资源，包括内部培训课程的优先安排、外部培训的预算审批、在线学习平台的课程推荐等；辅导资源，包括辅导人的时间保障、辅导工具和模板的提供、跨部门导师的协调安排等；工具资源，包括必要的工作设备、软件工具、参考资料等；时间资源，保证员工有合理的时间参加培训和接受辅导，培训时间计入工作时间；以及环境资源，必要时为员工调整工作环境或工作安排，以支持改善目标的达成。资源支持的配置应当与改善目标和改善措施相匹配。对于需要专业培训的改善目标，应当优先安排相关培训资源；对于需要导师指导的改善目标，应当协调安排合适的导师；对于需要工具支持的改善目标，应当提供必要的工具设备。资源支持的配置应当充分、及时、有效，不得因资源不到位而影响改善效果。第四十六条资源支持的审批与管理PIP所需资源支持的费用预算由用人部门和人力资源中心共同审核。培训费用在员工年度培训预算中列支，如超出预算须另行审批。辅导人的辅导时间应当纳入其工作计划，不计为加班。资源支持的落实情况应当有记录并在阶段性评估时进行检查，如资源支持未到位影响了改善效果，应当及时补救并相应调整改善目标或周期。用人部门负责人应当确保PIP资源支持的落实，不得以资源不足为由推诿PIP管理责任。如果用人部门确实无法提供PIP所需的资源支持，应当在PIP启动前向人力资源中心报告，由人力资源中心协调解决。资源支持不到位导致PIP无法正常实施的，相关责任人应当承担管理责任。第六节PIP文件撰写第四十七条PIP文件的内容要求PIP文件是PIP管理的核心文件，应当采用公司统一的标准化模板撰写，内容包括以下要素：员工基本信息，包括姓名、工号、部门、岗位、入职日期等；PIP启动依据，包括启动条件、诊断结论和审批文件编号；改善目标，包括量化绩效目标、行为改善目标和能力提升目标，每个目标应当有明确的衡量标准和完成时限；改善措施，包括培训安排、辅导计划、资源支持等，每项措施应当有责任人和时间节点；时间规划，包括PIP总周期、阶段划分和各阶段目标；评估安排，包括阶段性评估的时间节点、评估方式和评估标准；以及双方权利义务，包括辅导人职责、员工义务和公司提供的支持。PIP文件应当使用清晰、准确、无歧义的语言撰写，避免使用模糊和笼统的表述。改善目标的衡量标准应当量化或行为化，能够通过客观数据或可观察的行为进行评估。改善措施应当具体、可操作，每项措施应当有明确的责任人、时间节点和执行方式。PIP文件撰写完成后，应当提交人力资源中心进行质量审核。第七节双方确认签署第四十八条PIP文件的确认与签署流程PIP文件撰写完成后，应当按照以下流程进行确认和签署：用人部门将PIP文件初稿提交人力资源中心审核，审核内容包括目标设定的合理性、措施设计的可行性、时间规划的适当性和评估标准的明确性；审核通过后，由直接上级与员工进行PIP沟通面谈，逐项说明PIP内容，听取员工意见并进行必要的修改调整；如双方对PIP内容达成一致，由员工签字确认、直接上级签字确认、部门负责人签字确认和人力资源中心签字确认；员工保留一份签署后的PIP文件原件，用人部门和人力资源中心各存一份。PIP沟通面谈应当在私密、不受打扰的环境中进行，辅导人应当以平等、尊重的态度与员工沟通，充分说明PIP的目的、内容、要求和员工权利。面谈时间应当充足，确保员工有充分的时间阅读PIP文件、提出问题和表达意见。面谈过程应当有书面记录，记录面谈时间、地点、参与人员、沟通内容和员工反馈。如员工对PIP内容有异议但不同意签署，人力资源中心应当介入协调，充分听取员工意见并进行合理调整。如经协调后员工仍拒绝签署，但启动条件和证据充分的，公司可以依据已有证据和诊断结论启动PIP，同时在PIP文件中注明员工拒绝签署的情况和公司的处理意见，并由两名以上管理人员签字见证。员工拒绝签署不影响PIP的实施，但公司应当在PIP实施过程中加强证据收集和记录，确保PIP管理的合规性。第五章PIP实施管理第一节辅导人指定第四十九条辅导人的选定标准PIP辅导人应当满足以下条件：熟悉员工所在岗位的业务和工作要求，具备辅导员工改善所需的专业知识和经验；具有较好的沟通能力和辅导技巧，能够与员工建立信任关系并有效传递改善指导；具有充分的时间保障，能够按照PIP规定的频率进行辅导；以及与员工之间不存在直接的利益冲突或个人矛盾，确保辅导的客观性和有效性。辅导人原则上由员工的直接上级担任，如直接上级不具备上述条件或存在利益冲突，可由部门指定的资深同事或跨部门导师担任。辅导人的指定应当在PIP文件签署时确定，并在PIP文件中明确载明辅导人的姓名、职务和联系方式。辅导人一经确定，应当在整个PIP周期内保持稳定，不得随意更换。如因组织调整、人员变动等原因确需更换辅导人，应当由用人部门提出申请并经人力资源中心审批，新辅导人应当在三个工作日内与员工进行首次沟通，了解PIP实施进展并确认后续辅导安排。第五十条辅导人变更PIP实施过程中，如因组织调整、人员变动等原因需要变更辅导人，应当由用人部门提出申请并经人力资源中心审批。辅导人变更后，新辅导人应当在三个工作日内与员工进行首次沟通，了解PIP实施进展并确认后续辅导安排。辅导人变更不得影响PIP的正常实施和既定目标的达成。新辅导人应当全面了解PIP文件内容、前序辅导记录和员工改善进展，确保辅导的连续性和一致性。用人部门不得频繁更换辅导人，每个PIP周期内辅导人变更次数不得超过一次。辅导人变更应当有书面记录，记录变更原因、变更时间和新辅导人信息，并由用人部门负责人、原辅导人、新辅导人和员工四方签字确认。第二节辅导频率要求第五十一条辅导频率标准PIP辅导频率根据改善周期和改善目标确定：短期PIP（30天），每周至少进行一次一对一辅导，每次辅导时间不少于30分钟；中期PIP（60天），前两周每周至少一次辅导，之后每两周至少一次辅导，每次辅导时间不少于45分钟；长期PIP（90天），前两周每周至少一次辅导，之后每两周至少一次辅导，每次辅导时间不少于60分钟。辅导可以面对面进行，也可以通过视频会议进行，但每个PIP周期内面对面辅导的比例不得低于百分之五十。辅导频率是PIP管理的基本要求，辅导人应当严格按照规定频率进行辅导。如因特殊情况无法按计划进行辅导，辅导人应当提前通知员工并另行安排补课时间。辅导频率的执行情况应当有记录可查，人力资源中心应当定期检查辅导频率的达标情况。第五十二条辅导内容与记录每次辅导应当涵盖以下内容：回顾上次辅导以来的改善进展，对照改善目标检查完成情况；分析当前存在的问题和困难，共同探讨解决方案；明确下一阶段的改善重点和具体任务；为员工提供必要的方法指导和资源支持；以及记录员工的改善状态和配合程度。每次辅导后，辅导人应当在一个工作日内填写《PIP辅导记录表》，记录辅导时间、地点、参与人员、辅导内容、员工反馈和下一步计划，并由辅导人和员工双方签字确认。辅导记录是PIP管理的重要证据材料，应当客观、真实、详细。辅导记录中应当避免使用主观评价性语言，应当以事实描述为主。对于员工在辅导中表达的意见和诉求，应当如实记录。对于员工在辅导中表现出的改善迹象或不良表现，也应当如实记录。辅导记录应当由辅导人在辅导结束后及时填写，不得事后补记或提前预填。第三节阶段性评估第五十三条阶段性评估的安排PIP实施过程中应当按规定时间节点进行阶段性评估。阶段性评估的时间节点根据PIP总周期确定：短期PIP在周期中期进行一次阶段性评估；中期PIP在第20天和第40天各进行一次阶段性评估；长期PIP在第30天和第60天各进行一次阶段性评估。阶段性评估由辅导人负责组织，用人部门负责人和人力资源中心代表参与。阶段性评估的目的是跟踪PIP实施进展，及时发现问题和调整方案，而非对员工进行评判或处罚。阶段性评估应当以改善目标和评估标准为依据，客观评价员工在评估周期内的改善进展，分析改善措施的有效性，识别存在的问题和风险，并制定下一阶段的改善重点和调整方案。第五十四条阶段性评估的内容与流程阶段性评估内容包括：改善目标达成情况，对照PIP设定的各项目标，评估当前达成进度；改善措施执行情况，检查各项改善措施是否按计划落实；员工改善状态和配合度评估；资源支持落实情况检查；以及存在的问题和风险识别。阶段性评估流程包括：辅导人准备阶段评估报告初稿，包含改善进展数据、辅导记录摘要和评估意见；召开评估会议，辅导人、用人部门负责人、人力资源中心代表和员工本人参加；员工在评估会议上可以就改善进展进行说明和补充；评估会议形成阶段性评估结论，由参会各方签字确认。阶段性评估结论分为三种：进展良好，员工改善进度符合预期，继续按原计划实施；进展部分达标，员工在某些目标上有改善但在其他目标上进展不足，需要调整改善措施或辅导重点；以及进展不理想，员工改善进度明显滞后于预期，需要深入分析原因并考虑调整改善目标或PIP周期。阶段性评估结论应当以书面形式记录，形成《PIP阶段性评估表》，由参与评估的各方签字确认。第四节进展记录第五十五条进展记录的管理要求PIP实施全过程应当建立完整、连续、可追溯的进展记录。进展记录包括以下内容：辅导记录，每次辅导的详细记录和双方签字确认文件；培训记录，员工参加培训的签到记录、培训考核结果和培训心得报告；行为观察记录，管理者对员工行为改善情况的日常观察记录；工作成果记录，员工在PIP期间的工作成果和数据记录；以及阶段性评估报告，每次阶段性评估的完整报告和签字确认文件。所有进展记录应当由用人部门妥善保管，电子记录上传至人力资源管理系统，纸质记录归档保存，保存期限不少于五年。进展记录的管理应当确保记录的及时性、真实性和完整性。辅导人应当在每次辅导后及时填写辅导记录，不得拖延或补记。进展记录中的数据和事实应当真实准确，不得篡改或伪造。进展记录应当涵盖PIP实施的全过程，不得有遗漏或缺失。人力资源中心应当定期检查进展记录的管理情况，对记录不完整或不规范的及时提出整改要求。第五节中期调整机制第五十六条PIP中期调整的条件与流程PIP实施过程中，如出现以下情形，可以对PIP进行中期调整：阶段性评估发现改善目标设定不合理（过高或过低），需要调整目标值或衡量标准；改善措施效果不佳，需要更换或增加改善措施；员工岗位或工作内容发生调整，需要相应调整改善目标；外部业务环境发生重大变化，影响改善目标的可达性；以及员工提出合理的调整建议，经评估确有必要的。PIP中期调整流程为：辅导人或员工提出调整建议并说明理由；用人部门审核调整建议的合理性；人力资源中心审批调整方案；调整方案经审批后修改PIP文件，由双方重新签字确认。中期调整原则上不超过一次，调整后的PIP周期延长不得超过原周期的百分之五十。中期调整应当有完整的审批记录和文件修改记录，确保PIP管理的可追溯性。中期调整后的PIP文件应当标注修改日期和修改内容，原PIP文件应当保留存档。中期调整不影响PIP实施过程中已经形成的证据链的有效性。中期调整后的改善目标和评估标准以调整后的PIP文件为准，但调整前的改善进展记录仍然作为PIP管理的证据材料保留。第六节支持措施第五十七条支持措施的类型与落实公司在PIP实施过程中为员工提供的支持措施包括：培训支持，根据改善需求安排针对性的培训课程，包括专业技能培训、通用能力培训和管理能力培训等，培训可以采用线上课程、线下授课、工作坊等多种形式；导师支持，为员工安排资深同事或跨部门专家作为导师，提供专业指导和工作方法辅导；工具支持，为员工提供必要的工作工具、软件系统和参考资料；环境支持，必要时调整员工的工作环境或工作安排，为改善创造有利条件；以及心理支持，如员工在PIP过程中出现明显的心理压力或情绪问题，公司可以提供员工心理援助计划（EAP）服务。支持措施的落实应当有明确的责任人和时间节点。用人部门负责人应当确保支持措施的落实，不得以资源不足为由推诿PIP管理责任。支持措施的落实情况应当有记录并在阶段性评估时进行检查。如支持措施未到位影响了改善效果，应当及时补救并相应调整改善目标或周期。第七节沟通机制第五十八条PIP沟通机制PIP实施过程中建立多层次的沟通机制：辅导人与员工之间的常规沟通，按照辅导频率要求进行一对一辅导面谈，同时鼓励员工在日常工作中主动向辅导人汇报进展和反馈问题；用人部门与员工之间的管理沟通，部门负责人定期了解PIP进展，必要时与员工进行沟通面谈；人力资源中心与员工之间的支持沟通，HR人员主动了解员工的PIP体验和诉求，提供制度咨询和权益保障支持；以及正式沟通渠道，员工可以通过正式的申诉渠道反映PIP实施中的问题和诉求。所有正式沟通应当有书面记录。沟通机制的有效运行是PIP成功实施的重要保障。辅导人应当以开放、倾听的态度与员工沟通，避免居高临下或批评指责的沟通方式。用人部门负责人应当关注员工在PIP过程中的心理状态，及时进行心理疏导和支持。人力资源中心应当定期与员工沟通，了解PIP实施的实际情况，及时发现和解决问题。沟通记录应当客观、真实，反映沟通的实际内容和双方的意见表达。第六章PIP评估标准第一节评估维度设计第五十九条评估维度的构成PIP评估采用多维度评估体系，包括以下四个维度：绩效结果维度，评估员工在PIP期间是否达成了设定的量化绩效目标，权重占比为百分之五十；行为表现维度，评估员工在PIP期间的行为改善情况，包括工作态度、团队协作、流程执行等方面的改善程度，权重占比为百分之二十；能力提升维度，评估员工在PIP期间的专业能力和岗位胜任力提升情况，权重占比为百分之二十；以及改善态度维度，评估员工在PIP期间的改善意愿、配合程度和主动性的表现，权重占比为百分之十。评估维度的设计遵循以绩效结果为核心、兼顾行为和能力的原则。绩效结果维度占据最大权重，体现了PIP以绩效改善为根本目的的导向。行为表现和能力提升维度的设定，确保了PIP评估不仅关注结果，也关注过程中的行为和能力变化。改善态度维度的设定，鼓励员工积极配合PIP并主动改善，但权重较小，避免因态度好而掩盖绩效结果不达标的情况。第六十条评估维度的适用调整上述评估维度的权重分配为标准设置，如因PIP改善目标侧重不同需要调整权重，应当在PIP文件中明确说明并经人力资源中心审批。调整后的各维度权重之和应当为百分之百，且绩效结果维度的权重不得低于百分之四十。评估维度的调整应当在PIP启动时确定，PIP实施过程中不得随意调整。如PIP中期调整涉及改善目标的侧重变化，可以相应调整评估维度的权重，但调整幅度不得超过各维度标准权重的百分之二十。不同类型的PIP在评估维度的适用上可以有所侧重：以绩效不达标为启动条件的PIP，评估侧重于绩效结果维度；以行为问题为启动条件的PIP，评估侧重于行为表现维度；以能力不足为启动条件的PIP，评估侧重于能力提升维度。但无论哪种类型的PIP，绩效结果维度的权重都不得低于百分之四十。第二节量化指标设定第六十一条量化指标的设定标准量化指标的设定应当遵循以下标准：指标应当与员工岗位的核心职责直接相关，能够真实反映员工的工作绩效水平；指标的衡量标准应当客观明确，能够通过数据采集和计算得到准确结果；指标的目标值应当参考员工的历史绩效数据、岗位目标值和行业标杆水平合理设定，既要有挑战性又要可达成；指标的评估方法应当事先确定，明确数据来源、计算方式和评估时间点。量化指标的设定应当避免以下问题：指标过于单一，无法全面反映员工绩效水平；指标目标值设定过高或过低，无法起到有效的改善导向作用；指标衡量标准不明确，导致评估时产生争议；以及指标评估方法不可操作，无法实际执行。量化指标的设定应当经过辅导人与员工的充分沟通，确保双方对指标的含义、衡量标准和评估方法有共同的理解。第六十二条量化指标的类型量化指标根据岗位类型不同分为以下类型：对于业务类岗位，量化指标包括销售额、回款额、客户开发数量、客户满意度评分等；对于技术类岗位，量化指标包括代码质量评分、缺陷修复率、项目交付及时率、技术文档完成率等；对于运营类岗位，量化指标包括运营指标达成率、流程处理效率、服务质量评分等；对于管理类岗位，量化指标包括团队绩效达成率、团队流失率、团队满意度评分、管理目标完成率等；对于职能类岗位，量化指标包括工作完成及时率、工作质量评分、内部客户满意度等。量化指标的设定应当参考员工的历史绩效数据，以员工在PIP启动前的绩效水平为基准，设定改善后的目标值。目标值的设定应当考虑改善的合理幅度，通常以改善百分之十至百分之三十为宜。对于绩效差距较大的员工，改善幅度可以适当提高，但应当确保目标值在员工的改善能力范围内。第三节行为指标设定第六十三条行为指标的设定方法行为指标的设定采用可观察行为描述法，将需要改善的行为转化为具体可观察的行为表现，并设定明确的观察记录方式和评估标准。行为指标的设定应当避免使用模糊和主观的描述，如改善工作态度、提高团队协作等，而应当转化为具体可观察的行为，如每月迟到不超过一次、按时提交工作周报、每月参加至少两次团队会议并积极发言等。行为指标的评估应当基于系统的行为观察记录。辅导人和用人部门负责人应当在PIP实施过程中对员工的行为表现进行日常观察和记录，记录应当包括行为发生的时间、地点、具体表现和影响。行为指标的评估应当以观察记录为依据，而非主观印象。行为指标的改善标准应当明确，如某项行为从每月发生五次以上降低到每月不超过一次等。第四节能力指标设定第六十四条能力指标的设定方法能力指标的设定基于岗位胜任力模型，将需要提升的能力维度转化为可评估的能力指标，并设定明确的评估方式。能力指标的评估方式可以包括：专业认证考试，要求员工通过某项与岗位相关的专业认证考试；工作任务评估，要求员工独立完成某项体现岗位核心能力的工作任务，由辅导人或专业评估人进行评估；培训考核，要求员工在培训考核中达到规定的分数或等级；以及能力行为化评估，将能力维度转化为可观察的工作行为，通过行为观察进行评估。能力指标的设定应当参考岗位胜任力模型的基准线要求，以员工当前的能力水平为起点，设定改善后的目标水平。能力指标的改善应当聚焦于对岗位绩效影响最大的核心能力维度，避免面面俱到。能力指标的评估应当由具备相关专业能力的人员进行，确保评估的专业性和客观性。第五节评分标准第六十五条PIP评分标准PIP最终评估采用百分制评分，各维度的评分标准如下：绩效结果维度（50分），完全达成改善目标得50分，达成目标值的百分之八十至九十九得35至45分，达成目标值的百分之六十至七十九得20至30分，达成目标值低于百分之六十得0至15分；行为表现维度（20分），行为完全改善得20分，行为大部分改善得15至18分，行为部分改善得10至13分，行为无明显改善得0至8分；能力提升维度（20分），完全达到能力提升目标得20分，大部分达到得15至18分，部分达到得10至13分，未达到得0至8分；改善态度维度（10分），积极主动配合得10分，配合度良好得7至9分，配合度一般得4至6分，配合度差得0至3分。PIP最终评估的总分计算为各维度得分之和，总分85分及以上为改善成功，70至84分为部分改善，60至69分为改善效果有限，低于60分为改善失败。评分标准在PIP文件中应当事先明确，评估时严格按照标准执行，不得随意调整。评分结果应当有详细的评分依据和说明，确保评分的客观性和可追溯性。第六节评估方法第六十六条PIP评估方法PIP最终评估采用以下方法：数据对比法，将PIP结束时的绩效数据与PIP启动时的基准数据和改善目标进行对比，量化评估改善程度；行为观察法，基于PIP实施过程中的行为观察记录，评估员工行为改善的程度和稳定性；能力评估法，通过专业测试、工作任务评估或培训考核等方式，评估员工能力提升的程度；辅导人评价法，辅导人基于全程辅导观察，对员工改善效果进行综合评价；以及多维度反馈法，收集中上级、平级同事、下属（如适用）的反馈，全面评估员工的改善效果。评估方法的选用应当根据PIP改善目标的类型确定：以量化绩效目标为主的PIP，评估以数据对比法为主；以行为改善目标为主的PIP，评估以行为观察法为主；以能力提升目标为主的PIP，评估以能力评估法为主。但无论哪种类型的PIP，最终评估都应当综合运用多种评估方法，确保评估结果的全面性和客观性。评估结果应当形成书面评估报告，详细说明评估方法、评估过程、评估结果和评估依据。第七章PIP结果处理第一节改善成功处理第六十七条改善成功的认定与处理PIP最终评估总分达到85分及以上的，认定为改善成功。改善成功的处理方式为：PIP正式结束，员工的绩效管理恢复常规考核流程；用人部门向员工发出《PIP结果通知书》，正式通知改善成功的评估结果；人力资源中心将PIP相关材料归档保存；用人部门和人力资源中心对员工进行后续跟踪，在PIP结束后的三个月内持续关注员工的绩效表现，确保改善效果的持续性；以及员工在PIP期间的表现不纳入当期常规绩效考核，不影响员工的年度评优和晋升资格。改善成功后，员工的薪酬待遇、职级和岗位保持不变。公司不因员工曾经经历PIP而在后续的绩效管理、晋升发展和培训发展中对其进行歧视性对待。员工经历PIP并成功改善的经历，应当被视为员工成长和发展的正面经验，而非负面记录。用人部门应当帮助员工将PIP中学到的改善方法和能力应用到日常工作中，持续提升绩效表现。第二节部分改善处理第六十八条部分改善的认定与处理PIP最终评估总分在70至84分之间的，认定为部分改善。部分改善的处理方式为：根据改善程度和剩余改善空间，可以延长PIP周期一次，延长时间不超过原周期的百分之五十；延长后的PIP应当调整改善目标，聚焦于尚未达标的方面；延长期间继续按照PIP管理规定实施辅导和评估；以及延长PIP结束后进行最终评估，根据评估结果进行相应处理。部分改善的认定应当综合考虑各维度的改善情况。如果员工在绩效结果维度达成较好但在行为或能力维度改善不足，延长PIP应当聚焦于行为或能力的改善。如果员工在所有维度都有一定改善但未完全达标，延长PIP应当继续聚焦于原有改善目标的深化改善。部分改善延长PIP的审批，应当由用人部门提交延长申请，经人力资源中心审核批准后执行。第三节改善失败处理第六十九条改善失败的认定与处理PIP最终评估总分低于60分的，认定为改善失败。改善失败的处理方式包括：岗位调整，将员工调整到与其实际能力相匹配的岗位，岗位调整应当与员工协商一致并签订书面变更协议；再次PIP，在特定情况下，经人力资源中心审批，可以给予员工一次再次PIP的机会，但再次PIP的周期和目标应当重新设定；以及转为解除劳动合同程序，如员工PIP改善失败且无法通过岗位调整解决，公司依据《劳动合同法》第四十条第二项的规定，启动解除劳动合同程序。改善失败的处理应当综合考虑以下因素：员工在PIP期间的改善态度和配合程度，对于积极配合但能力确实无法达标的员工，公司应当优先考虑岗位调整而非解除合同；员工所在岗位的可替代性，对于岗位可替代性强的员工，解除合同的可