服务基础及管理 6

第四章顾客满意度与旅游服务质量管理导读

Z先生因公出差在A酒店住了好几天，他渐渐发现西餐厅领位员好像知道他的小心思一样，每次都将他带到A区靠近窗户的座位上。这天早上，他又来到西餐厅，仍是那个西餐领位员在值班，座位仍旧是A区靠近窗户的那个座位。他终于忍不住问了：“小姑娘，你怎么总带我来这个座位呢？”领位员莞尔一笑：“呵呵，那天带您来这个座位时，您惊叹窗外还有小鸟，看您还拿手机出来拍视频，我就知道您特别喜欢这个位子了。”Z先生听完大受感动，“如此微不足道的小事，这家酒店的普通员工都能关注到，难怪生意这么好呢!”从此以后，Z先生便成了A酒店的常客。分析这名领位员是怎样成功打动Z先生，并让他成了A酒店的常客？知识目标通过本章的学习，理解并掌握旅游服务质量的内涵、特性和基本要求，了解影响顾客评估服务质量的范围要素，学习旅游服务质量控制方法。能力目标在结合本章知识点的基础上，通过对书本案例的分析与讨论，掌握分析影响顾客感知服务质量的重要因素，学习寻找旅游服务质量与顾客满意度之间的联系，从而学会如何制定全面服务质量控制策略，提升顾客满意。学习目标第一节顾客满意度顾客满意与满意度顾客满意是指顾客对其明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望已被满足的程度的感受，通过对一个产品或一个服务过程的可感知效果与他的期望值相比较后形成的愉悦或失望的感觉状态。社会满意服务满意产品满意顾客满意的概述顾客满意的构成顾客满意度，也叫顾客满意指数，是顾客满足情况的反馈和评价，它是顾客期望与顾客体验的匹配程度，即顾客对服务本身的可感知效果与其期望值相比较后得出的指数。顾客满意度的概述顾客满意级度指顾客在消费相应的产品或服务之后，所产生的满足状态等次。顾客满意度级度很不满意状态不满意状态不太满意状态一般状态较满意状态满意状态很满意状态愤慨

恼怒投诉

反宣传气愤烦恼抱怨遗憾无明显正、负情绪好感肯定赞许称心赞扬愉快激动满足感谢主观性：顾客满意程度建立在其对产品和服务的使用体验上，结论是主观的。层次性：处于不同需求层次的人对产品和服务的评价标准不同。相对性：顾客会把购买产品和同类型的其他产品和以往的消费经验相较。阶段性：任何产品或服务都带有生命周期性或阶段性特点。顾客满意度的特点顾客满意度测评顾客满意度测评维度横向方面理念满意，是旅游企业经营管理理念带给顾客的满足状态。行为满意，是旅游企业全部的运行状况带给顾客的满意状态。视听满意，是旅游企业具有的外在形象带给顾客的满意状态。产品满意，就是旅游企业的产品带给顾客的满足状态。服务满意，指旅游企业各项服务带给顾客的满足状态和整体感觉。纵向层次物质层面，物质层面满意就是顾客对旅游企业产品物质层产生的满意情况。精神层面，对旅游企业产品的精神层产生的满意感受。社会层面，是指顾客在对企业产品和服务的消费过程中所体验的社会利益维护程序的满意。顾客满意度测评方法百分比量表法旅游企业请顾客对其服务情况根据百分比量表进行评价的方法。满意序列表法组合法由企业向顾客发放一种五点序列量表，五点分别为很不满意、有点不满意、一般、有点满意、很满意；然后由顾客进行选填，旅游企业回收调查表，进行统计分析，得到一个满意度分会的方法。使用定量分析与定性分析相结合的方法。在定量评分的基础上，旅游企业鼓励顾客提出企业应怎样才能做得更好的建议，然后旅游企业将这些建议进行分类，并确定这些建议在实施改进中的顺序。ACSI模型CustomerSatisfactionIndex顾客满意度指数测评指标体系层次图宾客投诉（抱怨）率顾客意见调研游企业内部营销数据分析报表顾客满意度测评的数据来源与顾客有效沟通设法与顾客建立良好的沟通氛围和环境，让其放松心情，稳定情绪，是最好的沟通。肯定和接纳顾客员工提供服务时要让顾客感觉到被肯定、被接纳。满足顾客的合理要求只要顾客提出的要求合理，服务人员就应当予以满足，除了主动用心了解顾客的需求外，还要用心设计和采纳一些技巧提高对顾客的关怀体贴和体谅顾客体现在细节之处顾客满意度提升途径冰冷的标准vs火热的体感：列车温度的困境01国际铁路联盟(UIC)夏24~26℃/冬20~22℃国际通行建议，平衡舒适与节能，要求相对较高。02中国国标·普速列车夏24~28℃/冬18~20℃温度区间较宽，受车况影响大，实际执行稳定性不足。03中国国标·高铁/动车组（争议焦点）全年恒温(24±1)℃——无季节温差调节过于刚性的“一刀切”标准，难以适配不同体质、不同行程（长途/短途）旅客的体感需求，成为投诉高发区。案例一：紧急避险与规则僵化的冲突事件：K1373次列车空调故障致车厢闷热如“闷罐”，乘客砸窗自救。

矛盾：乘客主张“生存权优先”，列车方认定“破坏公物”。

反思：硬件冗余不足，应急预案缺失，规则执行缺乏人道主义弹性。案例二：简单粗暴的服务体验失衡事件：K9217次列车乘客反映太冷，乘务员直接关闭空调致车内过热。

矛盾：从“过冷”到“过热”的极端调节，引发众怒。

反思：一线服务缺乏专业培训，管理思维机械化，缺乏灵活的温度折中方案。从“标准执行”到“价值实现”：列车温度的出路列车温度的平衡不仅是技术参数的调试，更是服务理念的升温。以人性化沟通消解矛盾，用制度化手段保障体验，才能真正实现从“达标”到“满意”的跨越。01/核心问题的辩证思考标准底线vs乘客需求标准是安全底线而非教条。应赋予一线人员±2℃的灵活处置权，在合规框架内主动回应乘客诉求，而非机械执行。需求差异的调和之道通过透明化沟通解释温控依据，利用调节风口、提供毛毯等折中方案，寻找乘客体感的“最大公约数”，化解对立。02/系统性破局：三维度升级方案管理赋能推行“有限授权”机制，强化服务意识培训，将乘客反馈纳入考核闭环，让制度有温度。技术革新升级智能温控系统，实现与客流、天气联动；优化出风口布局，减少冷热不均死角。制度兜底明确紧急情况“生命至上”处置权，探索差异化服务标准，兼顾合规刚性与服务柔性。第二节旅游服务全面质量管理服务质量5大差距模型服务机构所了解的顾客期望与实际的顾客期望之间的差距。原因主要有：对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有需求分析；从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。原因主要有：计划失误或计划过程不够充分；计划管理混乱；组织无明确目标；服务质量的计划得不到最高管理层的支持。原因主要有：标准太复杂或太苛刻；员工对标准有不同意见；标准与现有的企业文化发生冲突；服务生产管理混乱；内部营销不充分或根本不开展内部营销；技术和系统没有按照标准为工作提供便利。原因主要有：营销沟通计划与服务生产没统一；传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。原因主要有：消极的质量评价（劣质）和质量问题；口碑不佳；对公司形象的消极影响；丧失业务。制定的服务标准与所了解的顾客期望之间的差距。服务企业的服务执行与制定的服务标准之间的差距。服务机构对顾客的承诺与服务实际之间的差距。顾客的服务期望与顾客的服务感知之间的差距。服务质量管理模式模式优点缺点产品生产模式易于控制和标准化：通过工业化流程和标准化操作，能够有效控制服务质量，确保一致性。提高效率：利用现代化技术和设备，减少对人力的依赖，提高生产效率和质量。便于衡量：质量标准明确，便于通过客观指标进行评估和改进。忽视服务过程的动态性：将服务视为有形产品的生产，忽略了服务过程的无形性和互动性。缺乏个性化：难以适应不同消费者的需求和情境，服务体验较为单一。忽视消费者心理：仅关注企业内部规定的服务标准，忽视消费者的主观感受和心理需求。适应性差：难以应对服务过程中的突发情况和个性化需求。顾客满意模式以顾客为中心：强调消费者对服务质量的主观评价，注重满足顾客需求和提升顾客体验。动态性管理：关注服务过程的动态变化，能够根据顾客反馈及时调整服务策略。增强顾客忠诚度：通过提升顾客满意度，促进顾客重复购买和口碑传播。难以平衡多方利益：过度关注顾客满意度可能导致忽视员工利益、企业成本和企业社会责任。受外部环境影响大：顾客满意度可能受到广告宣传、市场竞争等外部因素的干扰，难以准确衡量。缺乏系统性：仍然将服务过程和消费过程割裂，未能从根本上解决服务管理的复杂性。主观性强：顾客满意度的测量具有较强的主观性，难以通过客观指标进行精准评估。相互交往模式注重互动性：强调消费者和服务人员之间的互动关系，重视服务过程中的情感交流和心理需求。全面性：综合考虑服务程序、内容、人员特点、环境因素等多方面因素，更贴近实际服务场景。提升关系质量：通过优化消费者和服务人员的互动，提升服务的整体质量，增强顾客忠诚度。管理难度大：由于涉及多种因素和动态互动，管理过程复杂，难以精确控制。对人员要求高：服务质量高度依赖服务人员的专业素养和情绪管理能力，对员工培训和激励要求较高。实施成本高：需要投入更多资源用于人员培训、环境优化和管理协调，增加了企业运营成本。难以量化：服务质量受多种因素影响，难以通过单一指标进行量化评估，难以直接衡量改进效果。案例讨论丽思·卡尔顿——全面质量管理的典范全面质量管理体系确立“黄金标准”为核心，实施全员参与的质量责任制。从员工入职培训到日常服务规范，将品质管控渗透至酒店运营的每一个环节，确保服务品质始终如一。极致个性化服务倡导“为女士和先生们服务”的黄金法则，通过敏锐的观察与主动服务，识别并满足宾客未明示的需求，提供超越预期的定制化体验，打造情感化连接。数字化顾客档案建立全球联网的“顾客偏好数据库”，记录宾客的饮食禁忌、房间布置喜好等细节。无论宾客入住哪家分店，都能享受到无缝衔接的熟悉服务，实现“宾至如归”。案例启示：丽思卡尔顿证明了“质量是品牌的生命线”。通过将标准化的管理流程与个性化的情感服务相结合，不仅提升了顾客满意度与忠诚度，更构建了难以被复制的品牌核心竞争力，成为全球服务行业学习的标杆。案例讨论丽思卡尔顿：奢华服务的标杆“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们服务”丽思卡尔顿不仅是全球豪华酒店的代名词，更是首个荣获美国国家质量奖的酒店企业。其无可挑剔的服务背后，是一套深入骨髓、以顾客为中心的全面质量管理体系。行业质量里程碑作为酒店业首个斩获美国国家质量奖的品牌，确立了全球奢华酒店的服务质量基准，重新定义了行业的品质天花板。黄金标准服务体系以“以顾客为中心”为核心，将服务信条转化为可执行的标准，确保每一位宾客都能享受到始终如一的尊贵体验。全员赋能的服务文化赋予每一位员工解决问题的决策权，即时响应并解决宾客需求，将被动服务转变为主动关怀的个性化体验。案例讨论核心创新点或关键做法建立“客史档案”体系系统沉淀超24万+名回头客的偏好数据，从房型选择、枕头材质到饮品口味，建立详尽的个人档案，为每一次接待提供精准依据。全球信息跨店实时同步顾客数据在全球门店间云端共享，打破地域限制。无论入住哪一家酒店，都能无缝衔接享受熟悉的个性化服务，打造无差别的尊贵体验。一线员工“即时解决”授权赋予每位员工最高2000美元的自主处理额度，无需繁琐的审批流程，即时响应并解决顾客需求，将服务的主动权真正交给一线。核心价值：以数据驱动个性化，以授权保障服务效率，构建起难以复制的品牌服务护城河。案例讨论运营效果与业绩表现顾客满意度表现95%（行业均值57%）凭借“黄金标准”的个性化服务，打造了极致的宾客体验，满意度远超行业平均水平，成为品牌口碑的核心护城河。市场经营业绩+10%（超出竞争对手）平均出租率持续领跑市场，在保持高服务标准的同时实现了经营效益的稳步增长，印证了优质服务对商业价值的正向驱动。“以服务品质为基石，实现了客户价值与商业回报的双重飞