绩效考核管理制度1

绩效考核管理制度

目的在于透过对员工必需期的工作成绩、工作潜力的考核，把握

每一位员工的实际工作情形，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、

嘉奖表扬等带给客观牢靠的依据。更紧要的是，透过这些评价可促使员

工有计划地改善工作，以保证公司营运与进展的要求。下面是的我为您

带来的绩效考核管理制度【优秀4篇】，假如能帮忙到您，我的一切努

力都是值得的。

绩效考核管理制度篇一

一、总则

1.目的

1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司

管理层供应适时、精准的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域

公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团进展的作用。

1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续

提升。

1.3让员工认得到公司的期望与其当前自身本领之间的差异，了解

本身应当在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身本领，提高员工

的充足度和成就感。

2.适用范围

2.1除集团董事长以外的全部在职员工。

3.绩效考核原则

3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；

3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

3.3反馈原则：在指标设计时，主管必需与被考核者进行充分沟通

和明确下一个周期的考核内容；在考核结束后，考核结果必需反馈给被

考核人，同时听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题

做出合理解释或适时修正；

3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合情形，不涉

及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体

业绩。

二、绩效管理组织

1.集团绩效管理领导小组

1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最后决策机构，致力于

保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。

1.2集团绩效管理领导小组构成：

1）组长：集团总裁

2）成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

1.3集团绩效管理领导小组职责：

1）负责集团绩效考核制度的订立与修改；

2）审批集团总部各部门和各区域公巨考核期内的考核指标、权重

及评分标准，并引导、监督集团整体的绩效考核工作；

3）就绩效考核体系运行中显现的重点问题进行讨论、决策；

4）负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行仝面审查,

确定最后考核结果、奖金发放系数等；

负责审核处理绩效考核过程中员工的最后申诉工作，以确保绩效

考核工作公正公开地进行。

2.集团绩效管理执行小组

2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的做事机构，

负责绩效管理的实在推动和实施。

2.2绩效管理执行小组构成：

1）组长：集团分管绩效管理的副总裁

2）副组长：审计总监

3）组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。

2.3集团绩效管理执行小组职责：

1）负责集团绩效考核制度订立与修改的拟定工作；

2）依据集团年度经营管理目标和进展战略规划进行绩效指标的分

解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及

评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最后考核结果的发布；

3）组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中显现的

问题适时解决；

4）负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总

部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析

及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一

备案；

5）负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理

培训；

6）对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的引

导、管理、监督与检查；

负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步看法，

提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开

地进行。

3.区域公司绩效工作小组

3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实

施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、引导、监督和紧要决

策。

3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管

理工作的领导、引导、监督和纠偏指令。

3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最后决策机构,

致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目

标的一致性，并负责区域公司绩效管理的实在推动和实施。

3.4区域公司绩效工作小组构成：

1）组长：区域公司董事长（或总经理）

2）成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司

董事长（总经理）指定的其他人员。

3.5区域公司绩效工作小组职责：

1）审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方

式和考核流程等事项；

2）组织区域公司各部门依据区域公百年度绩效计划进行绩效指标

的分解和订立；

3）组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中显现的

问题适时解决；

4）对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部

门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出

考核结果的应用建议；

5）负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理

培训;

6）对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的引导、管理、监督

与检查；

在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核

结果，并向全公司通报。

4.各部门在绩效管理中的紧要职责

4.1各部门（集团总部各部门、区域公司各部门）都是绩效管理的

主体，都承当绩效管理的实在实施工作：

1）搭配区域公司绩效工作小组工作，供应相关数据并负责解释；

2）对其他部门相关业绩指标进行评价；

3）订立本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推动实施；

汇总本部门员工考核结果，并按要求适时上报。

三、考核周期和考核关系

1.绩效考核周期

1.1集团和区域公司高层管理者（集团副总裁及各区域公司董事长

和总经理）实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员

均接受季度考核和年终考核相结合的方式。

1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均接受季度考

核和年终考核相结合的方式。

2.绩效管理时间布置

2.1季度考核：

每年4月、7月、10月、下年度1月1〜7号回顾和总结集团总部

各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩

效考核结果的打分；

每年4月、7月、10月、下年度1月7〜15订立集团总部各部门、

区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。

2.2年终考核：

每年1月1〜15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部

门和全体员工绩效进行评价，并最后得到年度绩效考核结果；

每年1月15日到月末订立集团总部各部门、区域公司及其部门和

全体员工的年度绩效计划。

注：实际工作时间如遇节假日顺延。

3.考核对象与考核关系

3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年

度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最后考核人，集团绩效管理执

行小组负责考核的实在实施。

3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公

司各部门季度和年度绩效的直接考核人。

3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。

四、绩效计划订立

1.年度绩效计划订立

1.1集团年度绩效计划订立

集团每年11月以自身中期进展战略先基础，依据对市场需求、竞

争环境、自身优劣势的分析讨论，依据本年度经营管理情形订立下年度

企业经营管理目标和重点任务，报董事会审批后执行。

依据批准的年度目标和紧要任务，召开部门目标（关键业绩指标

和重点工作目标）质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的

标准和权重。

1.2集团各区域公司年度绩效计划订立

区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包含

年度绩效指标（包含KPT、重点工作目标、加减分项）权重和评分标准

等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁

批准后发布。

区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容订立：

集团战略规划和年度经营计划。

关键绩效指标库。

集团和区域公司历史数据。

市场竞争信息。

1.3区域公司各部门年度绩效计划订立

由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参加订立，内容包含年度

绩效指标（包含KPI、重点工作目标、加减分项）权重和评分标准等，

部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长

（总经理）批准后发布。

区域公司各部门年度绩效指标和目标的订立需体现出对区域公司

绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的

同时能够实现区域公司年度绩效目标。

区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容订立。

区域公司年度绩效计划。

区域公司各项制度规范及紧要的会议决议等。

区域公司各部门职责。

对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客

户、提升内部运营效率和人与组织和谐进展四个维度。

2.季度绩效计划订立

2.1区域公司季度绩效计划订立

由区域公司绩效管理工作小组拟定，很集团绩效管理领导小组审

核，经集团总裁批准后发布。

区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有

效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目

标。

区域公司季度计划依据以下内容拟定。

区域公司年度绩效计划。

区域公司紧要的会议决议等。

2.2区域公司各部门季度绩效计划订立

由部门分管领导和部门负责人共同拟定（季度绩效计划包含内容

同年度绩效计划），由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长

（总经理）批准后发布。

区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的

有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门

年度绩效目标。

部门季度计划依据以下内容订立。

区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。

部门年度绩效计划。

区域公司紧要的会议决议等。

部门职责。

2.3个人季度绩效计划订立

由部门负责人牵头，个人参加订立，个人季度绩效计划内容包含

季度绩效指标（包含KPT、重点工作目标、加减分项）权重和评分标准

等，个人与部门负责人签字确认生效。

个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承

接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩

效目标。

个人季度绩效指标和目标依据以下内容订立。

部门年度绩效计划。

部门季度绩效计划。

部门工作计划。

所在岗位职责。

3.中期绩效目标调整

3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得任意更改，只

有显现如下情况之一时，方可重新调整：

市场和经营环境发生重点变动，使得年度和季度绩效目标值难以

实现或者过于简单实现的；

显现重点祸害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的；

集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值

的。

3.2区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司

绩效工作小组同意。

3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效

管理领导小组同意或总裁特批。

五、过程监控与辅导

1.绩效监控辅导的目的

1.1使员工了解本身绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差

距；

1.2直接上级与员工共同分析和发觉绩效差距的原因，并通过适时

充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮忙员工提高绩效

水平；

1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；

1.4将绩效评估结果与专业技能的培育和人力资源的开发有巩结合,

激励符合集团和区域公司进展方向的个人表现。

2.绩效监控和辅导方式

2.1区域公司绩效监控辅导实行两种万式，分别为常常性辅导和反

馈、定期召开绩效回顾会议。

2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并

填写《月度绩效回顾与总结》（详见附件一）。

员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

六、绩效评估

1.季度考核

1.1区域公司季度考核流程

区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司

上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工

作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。

L2区域公司部门季度考核流程

区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门

上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内帮

忙供应与本专业相关的核实数据。

1.3个人季度考核流程

部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效

评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给

区域公司绩效工作小组。

1.4季度考核评分方法

部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准

和实际完成情况进行评分，结合权重计算最后绩效得分。

部门协作充足度评价由绩效工作小组统一组织，依据《部门协作

充足度评价表》（详见附件三）进行打分。

重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标

准，使用《重点工作目标评分表》（详见附件四）进行打分。

一般员工的个人职业化行为项依据《个人职业化行为评价表》

（详见附件五）由部门负责人进行评价。

1.5季度考核绩效等级评定

季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依

据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应

等级标准见下表：

季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部

门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长（总经理）批准后发

布。对应等级标准同区域公司评定表：

季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个

人季度绩效表现进行审议后评定，董事长（总经理）批准后发布。对应

等级标准见下表：

2.年度考核

2.1区域公司年度考核流程

区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上

年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日

之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。

2.2部门年度考核流程

区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上

年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内帮忙供

应与本专业相关的核实数据。

2.3个人年度考核流程

个人年度考核结果由部门负责人依据个人四个季度的考核结果的

平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果

提交给区域公司绩效工作小组。

2.4年度考核评分方法

年度考核评分方法同季度考核。

集团副总裁年度绩效得分二各区域公司平均季度绩效得分义50%+区

域公司平均年度绩效得分X25%+分管集团部门平均年度绩效得分X25%

集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分二（分管区域公司季度

绩效平均得分X80%+其他区域公司平均季度绩效得分X2O96）X50%+

（分管区域公司年度绩效得分X8CW+其他区域公司平均年度绩效得分

X20%）X2596+分管集团部门平均年度绩效得分X25%

区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分工区域公司平均季度绩

效得分X50%+区域公司年度绩效得分X5O96

区域公司部门年度实际绩效得分二部匚年度绩效考核得分

员工年度绩效得分二四个季度考核平均绩效得分

2.5年度考核绩效等级评定

年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

3.考核后的绩效沟通与反馈

3.1在考核期结束后，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）

进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈实行绩效面谈的方式。

3.2绩效面谈的，直接上级（考核人）应与员工（被考核人）就考

核结果进行讨论和充分交流，确定成绩，发觉问题，指出不足，提出改

进看法和建议，帮忙员工订立改进措施并确认下一考核期的考核内容。

3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：

员工《职位说明书》；

员工《绩效计划》；

直接上级认为必需的其他材料。

3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、

坦诚的交流环境。

七、绩效结果应用

1.绩效结果应用于薪酬激励

高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金二60：40；集团中层管理者

（含各区域公司同等级别）薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30；集

团中层副职管理者（含集团和各区域公司同等级别）薪酬组合固定工资:

绩效奖金二80：20；其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金二90：10,绩

效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%,季度奖金总额平均调

配到四个季度为目标季度奖金。

1.1季度奖金兑现方法

区域公司目标季度奖金二除区域公司高管以外的全部任职者目标季

度绩效奖金总额。

区域公司实际季度奖金二区域公司目标季度奖金X区域公司季度绩

效奖金系数。

部门目标季度奖金二部门内员工目标季度奖金总额

部门实际季度奖金二部门目标季度奖金X部门季度绩效奖金系数义

部门季度奖金调整系数

其中：

直管区域公司部门（不包含项目部）季度绩效奖金系数二直管区域

公司部门季度绩效考核系数X80%+分管区域公司季度奖金系数X20%

部门季度奖金调整系数二区域公司实际季度奖金/X（部门目标季

度奖金X部门季度绩效奖金系数）

总监及部门经理实际季度奖金二个人目标季度奖金X个人季度绩效

奖金系数X部门季度奖金调整系数

部门其他人员季度可调配奖金二部门实际季度奖金一总监及部门经

理实际季度奖金

个人实际季度奖金二个人目标季度奖金X个人季度绩效奖金系数X

个人季度奖金调整系数

其中：

总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系

数

个人季度奖金调整系数二部门其他人员季度可调配奖金/£（个人

目标季度奖金x个人季度绩效奖金系数）

L2年度奖金兑现方法

区域公司目标年度奖金二除区域公司高管以外全部任职者目标年度

奖金总额

区域公司实际年度奖金二区域公司目标年度奖金X区域公司年度绩

效奖金系数

区域公司高管实际年度奖金二该高管目标奖金义该高管年度绩效奖

金系数

部门目标年度奖金二部门内员工目标年度奖金总额

部门实际年度奖金二部门目标年度奖金义部门年度绩效奖金系数义

部门年度奖金调整系数

其中：

直管区域公司部门（不包含项目部）年度绩效奖金系数二直管区域

公司部门年度绩效奖金考核系数X80%+分管区域公司年度绩效奖金系数

X20%

部门年度奖金调整系数二区域公司实际年度奖金/X（部门目标年

度奖金X部门年度绩效奖金系数）

总监及部门经理实际年度奖金二个人目标年度奖金X个人年度绩效

奖金系数X部门年度奖金调整系数

部门其他人员年度可调配奖金二部门实际年度奖金一总监及部门经

理实际年度奖金

个人实际年度奖金二个人目标年度奖金义个人年度绩效奖金系数X

个人年度绩效奖金调整系数

其中：

总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系

数

个人年度奖金调整系数二部门其他人员年度可调配奖金/£（个人

目标年度奖金x个人年度绩效奖金系数）

2.绩效结果应用于职业进展

2.1员工晋升

年度绩效考核结果是决议员工是否晋升的紧要依据，对于绩效等

级为A（优秀）和连续两年绩效等级为B（良好）的员工，区域公司绩

效工作小组经审核后，依据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯进

展规划，订立员工晋升（晋升是指职位、级别和薪酬的上调）提案，报

集团总裁。

2.2工作调动

依据员工年度考核结果，对于绩效等级为E（差）和连续两年为D

（需改进）的员工，公司可考虑调整岗位或布置待岗一年，不服从布置

者公司另行处理；

年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，假如

被考核人认为在别的岗位更能发挥其本领并能提高工作业绩，该员工可

在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人

同意并经区域公司董事长（总经理）审核后，报集团绩效管理领导小组

批准。

2.3解聘

依据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E（差）而连续

三年为D（需改进）或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳

动合同。

八、绩效考核申诉

1.申诉时限

L1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公正对待或对

考核结果感到不充足，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领

导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。

1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进

行审核处理，若员工对处理结果感到不充足或隔级主管逾期未处理，员

工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小

组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最后决策。

2.申诉处理

2.1员工申诉时需要以书面形式（详见附件六）提交申诉报告，并

由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录

备案。

2.2隔级主管（或绩效管理工作小组）在接到申诉后10个工作日

内必需跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理

或员工对处理结果感到不充足，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组

提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行惩罚；

2.3集团绩效管埋执行小组在接到申诉后10个工作日内必需跟申

诉人确认并对其申诉报告进行审核，最后将处理看法提交集团绩效管理

领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再

次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，

并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为生行惩

罚；

2.4集团绩效管理领导小组依据集团绩效管理执行小组提交的资料,

决议是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区

域公司绩效工作小组构成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则将

书面结果反馈给申诉人；

2.5假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考

核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度

考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结

果存档并发送区域公司董事长（总经理）；

2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在

不公正现象。假如发觉绩效考核人在考核过程确有不公正行为，集团将

实行相应的惩罚措施。

九、绩效考核文档使用与保管

1.绩效考核文档保管格式

L1员工绩效考核袋内考核文件按年度次序排列，各年内季度考核

文件再定时间次序排列；

1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保管在标有部门编号的文件

柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号次序排列，同一岗位员工考

核袋次序按员工编号排列。

2.绩效考核文档保管方法

2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考

核袋形式和电子文档形式存档，保管资料在3年后或员工离开公司半年

后销毁；

2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必需

将全部岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将

绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必需

将全部岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将

绩效考核资料备案给集团人力资源中心；

2.4区域公司办公室需要妥当保管员工各年绩效考核文件以便相关

部门查阅。

3.绩效考核文件查阅权限

3.1为了达到妥当保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查

阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复

印考核文件必需签字；

3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨

部门查阅；

为了解下属员工历年绩效考核情况；

在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公

司全体员工绩效考核文件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长（总经理）

有权打印、复印全体员工绩效考核文件；公司高管人员、区域公司办公

室负责人在董事长（总经理）授权的条件下有权打印、复印全体员工绩

效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。

十、附则

1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组；

2.本管理制度目颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公

布之日起作废。

绩效考核管理制度篇二

1.在设计薪酬体系时，要注意以下六项细节

薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到学校吸引人才的本领和在行业的竞争力。因此，

假如一个学校的薪酬水准低于当地同类型学校和行业市场水准，同时又

没有与之相搭配的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引

力和提升性的培训机会等，就简单造成员工流失，直接或间接影响学校

的利润率和经营进展目标的实现。

执薪公正，做到同工同酬

假如一个学校的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为本身受到

不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，

在极端情况下将有可能造成辞职。假如这是一名普工的话，或许他的做

法给学校造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。假如这是一

名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给学

校造成的损失将难以估量。

同级别员工分工合理

假如一家学校中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天

到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶闲谈，这

说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难

易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公正、公正和薪资对等性确定存在

问题。长此以往，公司的员工确定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结,

影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理。

中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于学校核心人才，所产生的价值的

确不一样，工资水准也不一样。但假如显现学校中高层岗位的薪水与基

层员工的差异达到8—10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至

僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将显现死气沉沉的局面,

而中高层的工作也难以开展。

调薪有依据，绩效考评公正、公正

学校内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部

分员工的信念。尤其是毫无依据地任意调薪，或绩效评估不公正，都会

导致员工对学校的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必需有依据，讲

原则，重激励。

薪资计算精准，发放适时

学校不能够做到按时发放薪资，薪资计算常常显现错误，都会导

致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉受到损失，也可能

使外部投资者对该学校失去信念，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法

规，得不偿失。

2.薪酬结构

一般薪酬结构由以下部分构成：基本工资、季度奖金、年度绩效、

福利津贴。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对

学校来说一般是通用型，充足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而

职位薪则依据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学精准

的岗位评估，来体现职位薪水的高处与低处，充足员工内部薪资平衡心

理，绩效薪是依据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，学校内不同

层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%,

中层20—30%,基层10—20%；而年资属于内部普调工资，应体现工资

的平衡公正性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

岗位工资

岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司

的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共

分5档。岗位工资次月5日前发放。

月度绩效工资

依据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有确定比例关系,

不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。

季度绩效奖金

依据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季

度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。

年度绩效奖金

在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效

奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公

司工作不足一年的，依照转正后实际工作月份比例发放。

绩效考核管理制度篇三

第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特订立

本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与本领；

4、作为员工培训与进展的参考；

5、有效促进员工不绝提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不绝提高和改善下属员工职业本

领与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评

估，是绩效管理的一个紧要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,

人力资源部负责引导、监督和供应技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的冯案，是公司紧要的人力资

源管理基础性材料，必需妥当保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包含公司内全部

正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，

由公司聘请与录用制度做出实在规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位

的直接管理者，不实行全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核

结果调整的权力。

第八条：各级管理者必需强化对绩效管理与绩效考核的观念，坚

固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包含：

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最后承当者；

3、不绝提高和改善下属的职业本领和工作业绩，是管理者不可推

卸的责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必需始终保持高度的参加

性，各级管理者必需随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不绝循环往复的过程，其基

本程序为：

第二条：订立绩效目标：

1、依据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月

（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包含：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项

权重为40%）

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形

成特别紧要的指标；（此项权重为1596）

2.3.追加目标和任务考核：紧要是对工作中的追加目标和任务的

考核；（此项权重为15%）

2.4.部门管理与改进情形的考核；（此项权重为10%）

2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）

2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）

2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）

2.8.责任事故的考核：实行总分否定制。分重点责任事故、一般

责任事故、细小责任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门依据以上原则设定考核内容和

评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属

员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导

批准后实施。

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我掌控，各级部

门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必需与所辖员工就考核表

中的内容和标准进行沟通；

2、沟通的基本内容包含：

2.1.期望员工达到的业绩标准；

2.2.衡量业绩的方法和手段；

2.3.实现业绩的紧要掌控点；

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应供应的引导和帮忙；

2.5.显现意外情况的处理方式；

2.6.员工个人进展与改进要点与引导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的引导，并

把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，照实随

时记录在“行为引导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必需依据客观事实进行评价，

尽量避开主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必需与每一

位下属进行考核面谈，面谈的紧要目的在于：

1、确定业绩，指出不足，为员工职业本领和工作业绩的不绝提高

指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承当的责任，

以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）

的绩效改进目标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作

目标

第七条：考核的结果，接受个人自评，上级主管领导考评，报人

力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后

（如需要），呈报总经埋核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必需严格管理，一经考核结束，部长级或以上

人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的

考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对本身的考核结果不满，可以在一周内向上一

级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人

员对投诉者进行再次评估。

第二章考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀（称职）考核得分90分以上

b级绩效工资：良好（比较称职）考核得分75—90分

c级绩效工资：中（基本称职）考核得分60—75分

d级绩效工资：差（不称职）考核得分60分以下

注：月薪二平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以二等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级

绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任

事故重点考核当事责任者。

第三条：不良事故。当月发生重点责任事故一起，造成经济损失

在10000元以上时，否定总分40分；当月发生一起一般责任事故，造

成经济损失在5000—10000元的，否定总分20分；当月发生一起细小

责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否定总分10分。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认；

2、年度奖金的调配；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第六条：年度奖金的关系为：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、连续两年考核不称职者，辞退；

3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的