第六章战略成本控制

第六章战略成本控制

第一节战略成本控制的基本思想

一、战略成本控制的含义与特点

(-)战略成本控制的含义

战略成本控制是指企业为有效适应外部持续变化的环境，获得和保持

持久竞争优势，以实施企业战略为目标而进行的根本性、长远性的成本谋

划与管理活动。它以企业战略为轴心展开，最终将决定未来成本的基本框

架。

(二)战略成本控制的主要特点

1、外向性。战略成本控制特别重视对影响企业成本的外部环境的分析,

包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、

顾客和竞争对手的状况等，以确定和实施正确的管理战略。

2、战略性。战略成本控制的目标在于支持企业取得持久竞争优势，一

方面成本控制应有助于帮助企业确立竞争战略，另一方面要采取与企业竞

争战略相配合的成本控制制度。

3、长远性。战略成本控制追求长远的成本优势，成本控制的视野超越

了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的

竞争优势，立足于长远的战略目标。

4、全面性。战略成本控制以企业的全局为对象，根据企业总体发展战

略规划而运作。它把企业内部结构和外部环境综合起来，既研究企业内部

的价值链，也研究整个行业的价值链；既对生产成本进行控制，还对产品

研发、设计、试制以及售后服务等进行控制；还要全面考虑各种潜在机会,

分析各种机会成本，实施综合统筹控制。

二、战略成本控制的基本思想

(-)成本控制的战略匹配思想

1、成本控制战略要与企业的基本战略相匹配

企业竞争的基本战略有三种：成本领先战略、产品差异化战略和目标

聚集战略。战略成本控制要求成本控制要与企业竞争战略结合起来，不同

的战略下应选择不同的成本控制思路与方法。

(1)成本领先战略。该战略要求企业成为行业中的低成本生产厂商，即

对于同质化产品，通过降低成本来降低售价，以成本优势获取竞争优势。

在这种战略下，企业应严格控制和削减各项成本费用，积极利用规模优势,

追求学习曲线效应。

(2)产品差异化战略。该战略要求企业开发并制造出具有独特质量和性

能的产品，以获取较高售价和吸引顾客，创造竞争优势。在这种战略下，

企业不应过分计较成本的降低，适当地增加成本可以改善产品性能，提高

服务质量，最终有利于竞争优势。

(3)目标聚集战略。该战略是指将目标瞄准某一特定消费领域，使产品

满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在该特定

领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式:成本聚集和差异聚集。前者

是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势；后者

是开发细分市场上客户的特殊需要，追求目标市场上的差异化优势。

2、成本控制战略要与企业的发展阶段相匹配

根据市场成长性和市场份额指标，企业产品的寿命周期可依次划分野

猫产品、明星产品、金牛产品、狗产品等四个阶段，对应这四个阶段，企

业会分别采取建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略等不同的经营战

略。对应这些不同的阶段和战略，成本控制战略亦有所不同。

⑴野猫产品是指在高成长性的市场中所占市场份额较低的产品。企业

在这一阶段应采取建立战略，需要投入大量的资金以建造厂房、购置设备、

雇佣专业人员、拓展市场等，从而实现迅速扩大市场份额的目标。为了达

到这个目标，企业要容忍一些由扩张过快必然带来的不大规范的支出和暂

时较高的成本费用水平，成本控制应注意到这个阶段的特点，以不妨碍企

业建立战略的执行为宜。

⑵明星产品是在高成长市场上已经成为市场领导者的产品，它是由野

猫产品演变而来的。企业在这一阶段应采取固守战略，仍需后续的资金投

入以保持较高的市场占有率，巩固产品的市场地位，以期将其培养成金牛

产品。这一阶段成本控制的重点是转向长期的成本削减，各项成本费用开

支要逐步走向规范化和降低，逐渐消除各种浪费和损失，要在确保产品市

场地位的前提下控制住成本。

⑶金牛产品是市工占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开

发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企

业所采取的战略是收割战略，目标是尽可能地获得现金回报，尽可能地减

少追加投入，同时尽可能地延长收割期的时间。在这种情况下，企业所采

取的成本控制战略应该是快速的成本削减战略。一切可以降低成本的短期

措施都将被使用，要大规模地压缩产品非升级的研发费用，削减广告费用，

在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立

新的销售渠道，尽可能地压缩各种成本和费用，以最大限度地增加企业的

现金回报。

⑷狗产品是低增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多

少赢利的希望。企业此时应采取撤退战略，以退出该产品市场。在这一阶

段的成本控制过程中，一切成本费用都应该压缩到最底需要的水平，应该

避免除生产和销售产品的最低需要成本以外的一切开支。

3、成本控制战略措施之间要相互匹配

在成本控制过程中，各种成本控制战略措施之间要相互匹配，避免用

相互矛盾的措施来削减成本，以致相互抵消甚至使成本不降反升。

（二）成本控制的源流管理思想

控制成本要从成本发生的源流着手，成本控制措施的着力点应该放在

成本发生的源流上，搞好事前成本控制更为重要。

从表面来看，成本发生于各项业务过程之中，业务过程中的成本控制

措施对成本高低和成本控制效果起到直接的作用。但另一方面，这些控制

只有当非效率因素存在时才会起作用，才会使成本有明显的降低。一旦影

响成本的非效率因素被消除，业务过程中所实施的成本控制措施就变成了

防范性的，其主要作用变成了防止成本的无效率上升，而不是使成本不断

降低。总之，成本发生于业务过程，但其可能达到的控制水平取决于业务

过程所依托的基础条件。

成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间

的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、

劳动者的素质和技能、产品的技术标准、工艺过程的复杂程度、企业的地

理位置、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管

理制度、企业文化、外部协作关系等等诸多方面。

使成本不断降低的源泉来自于对成本发生基础条件的不断改进。改变

成本发生的基础条件可以通过多种方式进行。首先，技术革新和员工成长

改变着生产要素的性质，使成本发生的基础条件出现根本性的变化。其次,

价值链的纵向整合和横向整合以及内部重构改变着企业生产要素之间的联

系方式，是改进成本发生基础条件的重要方式。等等。另外，在不改变原

有条件的基础上，也可以通过对责任控制、目标管理、业绩的计量和考核

方式、制度体系、激励等管理措施的完善和应用，达到改变现有生产经营

条件和生产经营各部门、各要素之间的联系方式，从而改变成本。

（三）成本控制的业务融入思想

成本控制的业务融入思想是指将成本控制的理念、方法、制度和措施

等融入到业务活动与业务管理过程之中的思想。成本发生于各项业务活动

和业务管理的过程之中，是企业经营活动的结果。控制成本不是控制成本

本身，而是控制引发成本的各项业务活动和管理活动，成本控制在直观上

体现为对业务活动和业务管理的控制。成本控制的理念、方法、规章制度

和措施等可能各不相同，但只有将它们融入到各部门的业务活动和业务管

理过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成

本控制。

(四)成本控制要“以人为本”的思想

成本是在员工的作业中发生的，实际成本的高低取决于每一个员工的

努力，成本控制同时也是对人的管理。无论多么先进的成本控制理念、方

法、制度与措施，归根到底需要依靠人去发现、提出、掌握、运用,落实

和改进。离开了职工节约成本的意识和降低成本的主动性，离开了员工参

与，任何成本控制制度和措施都会流于形式，化为空谈。因此，职工良好

的成本意识和积极性是成本控制的必要条件。

由于人是有感情、有智慧、有自身利益和有价值观的生命，要发挥员

工降低成本的主动性、积极性和创造性，首先要使员工产生归属感和认同

心。这就要求企业在管理上要“以人为本”，注重企业文化建设，增强企业

凝聚力。“以人为本”不能光喊口号，企业不能只对员工压任务、定指标、

重处罚，甚至通过降低劳动条件和劳动保护、削减工资福利等来降低企业

成本，这是一种短视和注定要失败的成本控制。真正的“以人为本”要求

企业关心员工、尊重员工，重视员工的物质与精神需要，把企业的发展建

立在员工的发展之上。

三、战略成本控制的措施与方法体系

(-)战略成本分析方法体系

1、环境分析和优势一弱点一机会一威胁(SWOT)分析

通过环境分析揭示企业可能面临的机会与威胁、企业内部存在的优势

与弱点，将外部的机会、威胁与企业内部的优势、弱点匹配起来，形成企

业成本控制战略的重点，使企业能发挥优势、抓住机会、克服弱点,回避

威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。

2、竞争优势分析

成本控制的目标是帮助企业在竞争中取得相对成本优势和竞争优势，

因此成本控制战略的制定必须建立在认真分析市场竞争态势和竞争对手的

基础之上。要通过竞争优势分析，揭示竞争对手所采用的基本战略,竞争

对手的价值链、竞争对手降低成本的战略措施、企业的相对成本地位、企

业应采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值缝分析

和标杆分析。

3、价值链分析和成本动因分析

价值链和成本动因决定着成本的基本结构，进行这种分析的目的在于

揭示决定企业成本的基本因素、明确成本控制的重点内容、确定应该采用

的成本控制措施和方法。

4、成本抉择关系分析

在许多成本构成要素之间、成本影响因素之间、成本与收益之间存在

着互为消长的悖反关系，为了判断所采用的成本控制措施可能引起的复杂

后果，需要分析成本相关因素之间的关系，为采取适当的控制方法和手段

提供指南。

（二）成本控制的措施体系

1、战略成本控制措施

2、成本降低措施体系

3、成本控制的保证措施

第二节价值链与战略性成本动因分析

一、价值链分析

价值链是指企业生产经营管理过程中的一系列相互关联的创造价值的

活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者

的相关活动的整合。包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对

手价值链分析三种分析。

1、行业价值链分析

行业价值链分析是指分析企业价值链与上游供应商价值链和下游购买

商价值链之间的联系，借以寻求长期降低成本的途径。如寻求更有利的供

应商或客户、谈判降低采购价格或提高销售价格、改进联系以达成价值链

之间的合理对接，兼并以节约交易费用等等。

2、企业内部价值链分析

企业内部过程也是由许多价值链构成的，每个价值链既会产生价值，

同时也要消耗资源。进行价值链分析首先应找出基本的价值链，然后将其

分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价

值链分析，以发现和消除不增值作业，推进作业的优化和相互协调，甚至

重构新的价值链，谋求成本优势和竞争优势。

3、竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的分析，找出与竞争对手在作业活动上的差异,

测算出竞争对手的成本并与之比较，明确企业的相对成本地位，从而选择

适合本企业的竞争战略，采取战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。

二、战略性成本动因概述

成本动因是指引起成本发生的原因。而战略性成本动因是指从战略上

影响企业成本的原因，即从整体上、全局上和长远上对企业成本的发生产

生重大影响的因素。按照成本动因的地位作用，战略性成本动因可以分为

结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。其形成常常

需要较长时间，而一经确定往往很难变动，因此必须慎重行事。主要包括:

技术、经验、企业规模、纵向整合度、产品多样性、厂址等。

执行性成本动因是指与企业日常性经营活动相关的成本动因。它是在

结构性成本动因的基础上发挥作用的。这些动因若能执行成功，则能降低

成本，反之则会使成本提高。主要包括：员工参与、全面质量管理、生产

能力利用率、内外联系、时机选择、反应时间、工厂布局等。

与战术性的作业成本动因相比，结构性成本动因与执行性成本动因是

更高层次上的成本动因，其对企业成本的影响更大、更持久，因而也更应

予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析,

可以提高各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，使价值

链活动达到最佳效果。而对于结构性成本动因，有个最佳程度选择问题，

并非愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或盲目增加产品种类，对于管理水

平有限或资源不够的企业而言，未必是好事。

三、结构性成本动因分析

(-)技术

1、技术对成本的影响

技术是影响企业成本的极其重要的战略成本动因。先进的技术能力有

利于企业不断推出创新产品、改进生产工艺、提高产品质量，提升作业效

率、降低生产经营中的各种消耗，从而为企业赢得成本优势和竞争优势。

虽然技术研发需要支付较高的研发成本，而且不一定能保证研发成功，然

而只有拥有自主先进技术和技术研发能力才能获得持续降低成本的不竭源

泉。综观全世界，真正具有成本优势、竞争优势和保持行业领先地位的企

业一定是那些拥有先进核心技术和雄厚研发能力的公司。自主先进技术一

方面可使企业获得差异化优势，另一方面能大幅度降低成本，是企业核心

竞争力的基本来源。当然优势企业不一定要在技术上领先所有竞争对手，

但也一定不能弱于他人，至少要具有迅速赶超的发展能力。缺乏技术进步

能力的企业是没有希望的。只有在技术上与竞争对手没有明显差距的情况

下，企业才能与其在同一层次上竞争，才谈得上依靠其他成本动因获取成

本优势和竞争优势。

2、对我国企业应用技术动因降低成本的思考

随着知识产权保护在全球的快速推进，国际标准控制和标准争夺的愈

演愈烈，技术落后日益成为套在所有中国企业脖子上的越来越紧的绞索。

在生产技术、设备、重要材料和核心零部件均仰赖于人，产品销售必须缴

纳巨额专利费用的条件下，中国企业的成本控制已经不由自主，成本越来

越高，利润越来越薄，以至于无法维持。只有实行技术发展路线，建立自

己的技术能力，才是中国企业摆脱困境的根本出路。

（二）经验

1、经验对成本的影响

经聆源于“干中学”，经聆的作用也就是学习的效应。学习的效应常常

表现为逐步地改善作业效率，随着时间的推移，成本趋于不断下降。通过

学习降低成本的主要因素有：（1）通过来自外部的信息积累，企业将逐步增

强对市场的理解、反应能力和驾驭能力，从而推出更加适销对路的产品，

节约各项市场交易费用。（2）职工通过作业量的累积，学会使用新的技术和

更好地完成他们的任务，劳动生产率的提高和消耗的降低，使各项业务活

动的成本不断下降。⑶通过经验累积，可以逐步改善工厂布置和工作流程,

修改产品设计以提高制造效率，改进零配件以简化装配，改进材料利用方

式、改进生产计划，等等，从而从源泉上大幅度降低成本。（4）学习还可以

降低建造和运作新零售分点、新生产工厂或新分销设施等的成本。⑸通过

向同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

通常不同的企业有着不同的学习效应。首先，处于不同的生命周期的

企业其学习效应会有很大区别，学习的效应在企业刚建立时会表现突出，

而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强

的行业，学习的作用会更为显著，因为这些行业价格的降低会带来需求的

大量增长。

在全球经济环境变化迅速、技术更新加快、市场竞争加剧的情况下，

学习的重要性越来越突出，快速学习、充分利用学习效应已经成为每一个

企业避免淘汰和争取成本优势的重要途径。企业学习的主要途径有：⑴职

工个人的经验总结与研究创新；⑵职工相互间的经验交流；⑶职工个人经

验在整个组织的推广，转化为整个组织的经验；⑷跟踪和研究行业发展态

势和竞争对手的情况，以为己用；⑸聘请外部专家进行培训；⑹招揽、雇

用竞争对手企业的前核心员工；⑺收购相关企业取得技术与管理资源等。

落后企业通过快速学习可以迅速拉近与先进企业的距离，逐渐消除自

身的成本劣势。而对于先进企业，只有在不存在学习溢出的条件下其经验

优势才能给企业带来较长时期的成本优势。所谓学习的溢出，是指本属于

某个企业的通过经验的积累、专有学习等方式获得的专有技术、资料等商

业秘密，通过多种渠道如新闻媒介、雇员更换或供应商等企业重大关联方

而流入到另外的企业。学习的大量溢出会迅速削弱企业的优势地位，但有

利于降低整个行业的成本。尽管学习的溢出不可避免，但处理得当能够大

大降低溢出的程度和延缓溢出的速度，先进企业要保持优势应尽量控制学

习的溢出。

2、对我国企业应用经验动因降低成本的思考

在全球化竞争中，在相当多的产业领域，与发达国家的同行相比、与

在华投资的跨国公司相较，我国企业无论是在管理还是在技术水平上都相

差一筹，处于比较劣势状态。然而，从长远和发展的角度来看，我国企业

大可不必妄自菲薄，只要我们更加努力地学习，加快经验积累的速度，完

全可以做到后来居上。中华民族是学习能力最强也最善于学习的民族，凡

是获利丰厚的领域，只要存在潜在的成本优势，我国企业应该也可以进入,

那种被暂时不利捆住手脚的比较优势论是毫无道理的。

后进企业应该通过加快学习的速度来改善其成本的态势，只要措施得

当，后来居上也完全可能。加快经验积累的措施很多。首先是对企业新进

员工的培训，可以通过培训班、导师制等多种形式让其快速融入企业，提

高工作效率。其次，要积极跟踪行业动向，采取派员工外出学习、请专家

入内讲课、参观访问先进企业给员工充电，提高员工素质和企业的技术管

理水平。再次，要重视企业自身的学习资源，企业可以制度化地组织“技

术经验交流会，“技术比武”等活动，通过员工间的相互交流、相互促进

和知识分享来加快经验积累。最后，企业要加强档案管理工作，各种技术

成果和技术活动均应形成文件资料，通过技术档案的生成与利用，使职工

个人的经验转化为全企业的经验。

另一方面，先进企业要维护自己的成本地位，必须注意保护好自己的

经验资产，尽量防止经验外溢。经验外溢的一个重要途径是人才流失，我

们的企业要怎样才能俣证经验不会因人员的流动而流失呢？企业应构建合

适的激励制度，使之能够留住人才，特别是优秀的员工，从而有效地减少

因员工离开而经验外流的损失。经验外溢的又一个渠道是泄密，为此，企

业应建立有效的保密制度，特别是对那些重大的企业经验。

（三）企业规模

企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产生影响。这种影响包括

积极影响和消极影响两个方面，我们对应地称它们为规模经济和规模不经

济。

1、规模经济

规模经济源于长期平均总成本随着产销量增加而减少的特性。具体来

讲，规模经济既可以产生于在较大规模上可以以新的方式和更高的效率进

行一项活动，如促进了专业化分工，大批量采购获得价格折扣，影响力扩

大使得企业与社会的各项交易成本降低等；规模经济也可以产生于随着一

项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长幅

度低于活动规模提高的幅度，有些甚至是零增长，从而使单位固定成本随

产销量的增加而不断被摊薄。

在市场容纳力较强的情况下，一定程度规模的扩张对产品价格的影响

不大，此时单位成本的降低意味着单位利润的增加和企业效益的提高，这

就是规模经济的原理。由于现代经济大多要求大额甚至巨额的固定投资，

因此规模经济在各行各业广泛地存在，并且随着技术的进步而越发突出。

管理界广泛流传的“大鱼吃小鱼”说法，表明规模经济是企业在激烈的市

场竞争中获取成本优势进而获取竞争优势的有效手段。

需要注意的是，虽然规模经济与提高生产能力利用率都是通过提高产

销量来降低成本，但两者是有区别的。规模经济更强调生产经营能力的扩

大；而提高生产能力利用率意味着不改变现有的生产经营能力，只是更充

分地利用它以增加产量。

规模经济的敏感性通常受企业价值活动自身技术特点的影响。对于有

的活动而言，无论企业的活动规模有多大，只要不超过一定范围，其活动

成本在很大程度上是固定不变的，故此类活动的规模敏感性相对较强；反

之，对于一些随着企业规模扩大而成本递增的活动来说，其规模敏感性要

弱一些。规模经济的敏感性还受企业价值活动方式的影响。规模经济在不

同价值活动和不同产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，

世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低；而对于其他一些价值活动

来说，影响其成本最显著的因素可能是全国规模，也可能是地区规模、工

厂规模、项目规模、生产线规模、买方规模或是定单规模。因为对于不同

的企业来说，对其最有利的规模类型是不同的，所以企业应该选择敏感性

最强的规模类型充分发挥其规模优势。

2、规模不经济

一般而言，规模扩大有利于增进企业效益，但规模效益也有其限度，

不当的规模反而会导致规模不经济。规模不经济可能由以下某个或某些因

素导致：其一，当企业规模扩张超过一定的临界点时，所需要的投资将随

着规模的扩大而出现一个跃升，这时单位成本不仅不会下降，反而会大幅

度提高，导致规模不经济。其二，在企业规模扩张产生有利影响的同时，

也会带来生产复杂性的提高，管理层次和管理幅度增加，出现沟通、协调

等管理成本上升的不利影响，在这种不利影响超过规模扩大所带来的有利

影响时，就形成了规模不经济。其三，规模扩张还要受市场容量的限制，

当企业一味扩张使得产品供给超出市场正常承受能力时，为了消化这些产

品，其价格会大跌，这样尽管降低了成本，但企业利润反而会下降，从而

产生规模不经济。其四，规模扩张还要受生产要素和上游产品供应的限制,

规模扩张过快或过度可能会导致原材料、能源、零部件、设备、运输、劳

动力、资金等的价格上涨，最终导致规模不经济。其五，由于技术进步和

产品更新越来越快，过大的规模不利于企业调整，如果现有产品落后于市

场变化，规模带来的就不是成本的降低，反而是投资的损失。另外，不同

的行业其规模经济的程度不同，有些行业如对流行比较敏感的部门并没有

明显的规模优势，因为这些行业在很大程度上需要对外界的变化做出迅速

反应，并且需要有个人创意，因此不适合于庞大的组织和活动规模。

3、对我国企业应用规模动因降低成本的思考

从整体上来讲，我国企业的规模普遍偏小，各行业由大量的中小企业

构成，即使有一二家大企业，其规模与国际同行相比也是微不足道，市场

集中率都不高。规模上的缺陷一方面使得我国企业得不到规模报酬递增的

好处，国际竞争力低下，不利于民族经济的生存与发展；另一方面也意味

着我国企业在应用规模动因降低成本方面潜力巨大，在特定条件下甚至是

企业降低成本的首选途役。因此，国家必须采取积极措施鼓励企业做大作

强，而企业也应该抓住机会低成本扩张。

影响企业扩张和行业集中率提高的因素主要有地方保护主义、国际跨

国公司的打压和融资问题。国家应该在立法和行政等多方面做出调整，消

除“诸侯经济”，构建统一的国内大市场，使企业产品能够无障碍地在全国

各地销售。同时国家还应实行贸易保护主义，提高外国企业进入中国市场

的壁垒，并积极扶植行业中优秀的国内企业。另一方面，要加快资本市场

和货币市场的改革与建设，使企业扩张能够得到足够的资金支持。对于企

业而言，当前市场需求不足，很多行业竞争过分激烈，大量企业开工不足

甚至停产，陷入经营困境，这就给那些经营较好，竞争力较强的企业提供

了通过兼并、收购、联盟等方式实现低成本扩张的契机。

企业在做大规模的同时也要注意规模不经济的陷阱。企业应注意分析

本行业的特点，了解是否具有规模效益和规模效益的限度与类型；要注意

扩张的速度，防止扩张过快而出现资金链条的断裂；要在扩张的同时提升

管理的水平，防止规模报酬被急剧上升的管理成本所吞噬；要注意判断市

场需求和技术进步的发展趋势，防止发生投资损失；等等。

四、执行性成本动因分析

(-)生产能力利用率

1、生产能力利用率对成本的影响

生产能力是指在某一固定的行业环境下，企业集结其所能够获得的资

源所创造出来的产品的规模能力。然而在现实生产中，企业往往很难掌握

分寸，很难实现产能的利用效果，于是生产能力利用率就应运而生。生产

能力利用率要求企业在既定的建设规模之下，为提高生产效率而采取一系

列措施，如采用先进的生产管理，保证材料、电力、工时等要素的供应，

克服瓶颈薄弱环节，增大营销力度以确保销路等。

当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定

成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较

大的企业而言，生产能力利用率的提高将对其产生重大影响，产量的上升

会带来单位成本的明显下降。但要注意生产能力利用率的提高并不总是意

味着企业效率的改善，有的企业产量提高而销量不变，这样就造成了成本

降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本分摊基础的扩大，造成了单

位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存，所以

生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

2、对我国企业应用生产能力利用率动因降低成本的思考

一般来说，我国很多企业存在的弊病是生产能力闲置，或者是一味抓

生产而忽略了销售。为了改善这些弊病，提高企业生产能力利用率就要求

企业：第一，为那些能够使生产能力处于全年最高产量的顾客群提供服务;

第二，为其产品寻找在销售淡季时侯的其他用途；第三，寻找那些间歇性

产品生产需求、同时使用自有品牌的企业，可以通过生产外包等方式来降

低投资成本，充分利用企业剩余生产能力；第四，选择那些需求稳定的或

者那些需求与正常的需求高潮相反的购买商；第五，促使竞争对手去服务

那些需求波动最厉害的购买者；第六，同企业内部具有季节性生产特点的

业务经营单元合作来分享生产能力。

（二）内外联系

1、联系对成本的影响

联系是指各种价值活动之间的联结与协调。通过一定的联系方式，企

业的各项价值活动结合成整体的价值链。各项价值活动之间的联系方式不

同，所构成的价值链也就存在差别，价值链的性质是由价值活动之间的联

系方式所决定的。联系可分为两类：一类是企业内部各部门、各作业单元

之间的联结与协调，称为企业内联系；另一类是企业与供应商、与客户价

值链之间的联结与协调，称为企业间联系。

第一，企业内联系

企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。一些较为常见的

作业间的联系有：（1）直接活动与间接活动的联系，如机器加工和维修活

动的协调。（2）必然活动之间的联系，如生产作业和内部后勤的协调。（3）

可以相互替代的活动之间的联系，如广告和直接上门推销之间的协调。（4）

相互补充的活动之间的联系，如产品质量控制与售后服务之间的协调。

由于价值活动之间的联系影响各相关价值活动的效率与效果，改善其

联系能够降低各相关价值活动的成本并更好地实现整体目标。如按时发货

要求生产作业、外部后勤和服务等活动的协调配合；改进采购与生产、生

产与销售之间的协调会削减存货库存，从而节约资金和成本，减少经营风

险。由于一项价值活动的成本常常受到与之相联系的其他价值活动的影响，

改变其中某项活动的实施方式有可能降低相互联系的价值活动的总成本。

企业可以有意提高一项活动的成本从而更大程度地降低另一活动的成本以

降低总成本，如提高品质从而降低售后服务的成本。

第二，企业间的联系

企业间的联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存

关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特性、服务、质量保

证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结

构。一般表现为：（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。（2）

供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。（3）供应商的生产技

术应用会影响企业的技术开发成本。改变与上游供应商的联系常常会使双

方都获得降低成本的良好机会，但这种联系必须由上下游厂商通力合作才

能实现。

企业与下游销售渠道之间的联系也会影响企业的成本结构。例如：（1）

产品配送点的位置会影响企业的运输费用。（2）销售渠道的搬运技术和产

品处理技术会影响企业的包装成本。（3）对销售进行的推销或促销活动可

能加快产品销售，从而降低企业的边际生产成本。正如与上游供应商的联

系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业与下游销售渠道提供同时降低

成本的机会。但是有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道增加

某些方面的成本。若降低的成本超过销售渠道增加的成本，企业可以采取

给销售渠道支付补偿的做法。

2、对我国企业应用联系动因降低成本的思考

由于价值活动之间的关联是微妙的，因此需要对企业内部的各种活动

及企业涉外活动进行协调和最优化，因为它们是取得成本优势的重要来源。

但我国很多企业往往对这个问题不是熟视无睹，便是无能为力。

在分工高度细化和部门分割严重的企业，各部门常常对其他部门的业

务缺乏了解，企业内因联系较差而导致管理成本剧增。这在科层制下是难

以避免的，因为员工所熟练掌握的业务流程一般局限在自己岗位范围，这

样就容易使员工在有很多流程的工作中出现只会“各扫门前雪”的现象而

导致协调性不够。要改善企业内部协调关系，一方面，可以用“轮岗”的

方式来帮助各个部门的员工了解不同部门工作的性质与特点，亲身经历不

同岗位的难度，使得员工对整个流程有了一个深刻的认识后，就会在回到

原岗位时注意部门间的协调。另一方面，还要通过工作流程的重整和工作

品质的提高使工作效率提高，从而降低成本。通过改善相互联系的活动之

间的关系，使活动间配合好，信息充分沟通，从而使整体的作业效率最优。

同样，企业与上游供应商和下游销售商之间的联系活动也至关重要。

市场经济活动是以获取利润为动机的关系活动，协调这些企业间的关系的

关键点，便是利益的协调。其一，既得利益的分配，这就要求我们的企业

有长远的目光，不能因为短期的利益分配而与其合作伙伴闹不和，特别是

在缔结关系的初期，可以为取得战略利益而进行充分合理地让利，待到企

业具有一定规模后，具经营活动便会事半功倍，从根本上降低企业运营成

本。其二，潜在利益驱动，企业必须要从自身建设做起，充分发挥自身优

势，培养自己的核心竞争技术，能够让其上下游企业对自身前景的看好，

从而促成企业间的“结盟”。

联系的运用也并非是百利无一害的，在开展上述等活动过程中，企业

需要大量的投入，这样做还可能导致：一方面因为“轮岗”员工的不熟练

而降低生产效率；另一方面因为在上下游商家身上下大工夫而导致资金的

大量付出，与生产发生矛盾。所以我国企业也要认真地作好分析预测来趋

利而避害。

五、成本优势创造

企业在做好战略定位分析，正确确定自己的成本控制战略的基础上，

可以通过控制成本动因或重构价值链的途径来谋求和创造成本优势。

（一）控制成本动因

企业成本的发生是一系列成本动因相互作用，共同影响的结果。对成

本动因的控制要放在与竞争对手竞争的坐标中去考虑。每一个成本动因都

可能成为企业独特的竞争优势来源，也可能成为导致企业竞争劣势的原因。

企业应在对比中找出处于主导地位的成本动因，进而对现实情况加以改进,

创造成本优势。也就是说，企业在保证其他成本动因方面不落后的基础上,

可以通过突出某个或某几个企业具有优势的成本动因的控制，来获取企业

的相对成本优势地位。

需要指出的是，不同企业赖以创造成本优势的成本动因可能各不相同，

但在当前技术飞速发展、技术的重要性更加弥显的条件下，失去了技术创

新力，企业就不可能真正获得成本优势，即使原有的成本优势也会丧失。

技术不一定是获得成本优势的充分条件，但却是其必要条件。技术创新会

改变成本发生的基础条件，是成本降低的源泉，持续的成本降低是建立在

技术创新的基础之上的。

（二）重构价值链

自二十世纪后期以来，企业相对成本地位显著改善的最常见来源是采

用与竞争对手有显著差异的价值链，对于老企业来讲，这要求价值链重构。

虽然通过完善管理，在现有的价值链中也可以争取更多的成本改善，但由

于不变动成本发生的基础条件，成本的降低很容易达到其极限。要想突破

这个极限，在竞争中获得成本优势，必须依赖新的技术和新的观念，对企

业的价值链进行重新构造。

重构价值链之所以能够带来成本优势，因为：一、新的价值链比旧的

具有更高的作业效率和更好的联系，从而从根本上改变企业的成本发生结

构。二、新的价值链可以根据企业的偏好改变重要的成本动因，从而改变

竞争的基础。

重构价值链的对内措施是进行业务流程的优化重组，通过改变组织方

式、组织结构和业务执行模式，使组织管理扁平化，消除不增值作业，提

高作业的效率，改善组织的契合度。

重构价值链的对外措施是实行整合战略，包括横向整合和纵向整合。

横向整合主要是同类业务的强化，如购并同类业务的企业等，通常与规模

和规模经济相联系。纵向整合与业务范围相联系，包括前向整合和后向整

合，前向整合主要是整合供应渠道，后向整合主要是整合分销渠道。纵向

整合的好处是节约交易成本、稳定供应、保证销售和留住利润等。其坏处

是资金分散、管理困难、缺乏效率、影响核心竞争能力等。因此对于不同

的企业而言，整合和解散整合都具有降低成本的潜力。

第三节战略成本分析

一、成本的标杆分析

所谓标杆分析，是指通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行比

较，以寻求不断改善企业的活动、提高企业业绩的途径和方法的过程。

标杆分析的主要目的是找出差距及差距的原因，明确不断改进的途径。

在标杆分析时，所用标杆通常分为三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用

标杆。一般比较理想的