金友信诚科技发展有限公司组织结构设计

金友信诚科技发展有限公司组织结构设计

题目金友信诚科技发展有限公司组

织结构设计

摘要

现在全球IT外包服务市场容量巨大且逐年稳步增长，并且因为全球专业化分工

深化，所以从全球的角度来讲，实际上是为软件外包与服务行业加速发展提供新空。

而且我国现在随着各个大小企业的财务、供应链等相关的部门改变原来传统的手工记

账，逐渐变成电子记账，各大软件公司也需要将服务或销售部分等外包给伙伴公司，

以减少自己的成本或者可以服务更多的客户。在这样的背景下，很多软件服务类的公

司也建立了起来。

而对于新生的企业来讲，人员的分配十分关键，所以组织结构的问题就会显得格

外重要，一个合适的组织结构可以给单位带来更多的好处，比如说帮助组织更好的执

行决策、下达命令，责任会更加明确，可以帮助公司节省更多的管理费用等。本文将

以金友信诚科技发展有限公司的直线型结构和矩形结构相结合的组织模式为例，对组

织结构基本概念、常见的组织结构设计以及其利弊、从金友信诚组织结构中得到的启

示和对金友信诚组织结构再设计等方面进行阐述。

关键词：组织结构直线型组织结构矩形结构

OrganizationalStructureDesignofJinyouXinchengTechnology

DevelopmentCo.,Ltd.

Abstract:NowtheglobalIToutsourcingservicemarketishugeandgrowing

steadilyyearbyyear,andbecauseofthedeepeningoftheglobal

specializationdivisionoflabor,sofromaglobalpointofview,infact,

itprovidesanewspacefortheaccelerateddevelopmentofsoftware

outsourcingandserviceindustry.Moreover,withthechangeoftraditional

manualbookkeepinginfinance,supplychainandotherrelateddepartir.entsof

variouslargeandsmallenterprises,Chinahasgraduallybecomeelectronic

bookkeeping.Majorsoftwarecompaniesalsoneedtooutsourceservicesorsales

topartnercompanies,inordertoreducetheirowncostsortoservemore

customers.Tnthiscontext,manysoftwareservicecompanieshavebeen

established.

Fornewenterprises,theallocationofpersonnelisveryimportant,so

theorganizationalstructurewillbeparticularlyimportant.Asuitable

organizationalstructurecanbringmorebenefitstotheunit,suchashelping

theorganizationtobetterimplementdecisions,order,responsibi1itywil1

beclearer,andhelpthecompanysavemoremanagementcosts.Thispaperwill

takethelinearstructureandrectangularstructureofJinyouXincheng

TechnologyDevelopmentCo.,Ltd.asanexampletoillustratethebasicconcept

oforganizationalstructure,commonorganizationalstructuredesignandits

advantagesanddisadvantages,theinspirationfromJinyouXincheng

organizationalstructureandtheredesignofJinyouXinchengorganizational

structure.

Keywordsorganizationstructure,Straight-lineorganizational

structure,Rectangularstructure

目录

一、绪论..............................................................1

（-）选题背景........................................................1

（二）理论研究综述...................................................1

（三）研究意义........................................................2

二、相关理论概述......................................................2

（一）组织结构的定义..................................................2

（-）组织结构类型及其利弊............................................2

三、金友信诚科技发展有限公司组织结构现状.............................4

（一）公司简介........................................................4

（二）公司组织结构现状................................................4

四、北京金友信诚科技发展有限公司组织结构存在问题分析................5

（一）现有的组织结构制约组织的发展...................................5

（二）现有结构影响部分部门日常工作...................................5

（三）审批环节较多使得工作效率低.....................................7

（四）交接不当使信息传递不准确.......................................7

（五）领导集权琐碎事务处理较多.......................................7

五、金友信诚科技发展有限公司组织结构优化方案.........................8

（一）优化方案目标....................................................8

（二）优化方案设计原则................................................8

（三）优化方案具体内容...............................................11

参考文献.............................................................16

一、绪论

（-）选题背景

我在北京金友信诚科技发展有限公司实习期间碰到了很多的实际问题，这些实际

问题给了我很多启发。在我实习的期间，我发现我们公司的组织结构有着一些问题，

己渐渐的不能满足公司的基本需求。工作效率降低、部门调整后现在的组织结构不能

让公司内部的员工更好的配合、信息传递不完整都是十分急需解决的问题，并且这些

问题是不可避免的。我认为不仅仅我所在的实习单位会出现这样的问题，应该还会有

很多处于快速发展阶段的企业也会碰到这样的问题。我希望可以写一篇关于组织结构

的论文，给存在相似情况的公司一个参考。

（二）理论研究综述

杨春华、李建设、钱士茹、时书玲等人从企业组织结构演变的思路方面提出企业

组织结构发展主要呈现以卜趋势：1、组织结构扁平化；2、组织弹性的无边界化；3、

组织结构网络化，其中主要包括内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络四种；

4、组织结构虚拟化和柔性化等

魏栓成、王核成、王建辉、董文良、贺盛瑜等人从组织结构演变的类型方面提出，

企业的组织结构发展趋势主要有以下类型：学习型组织、虚拟组织、有机式组织结构

（团队组织）、战略联盟等。

按照之前学者的观点有以下几种组织结构具有这些特点：

第一，横向型组织。横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边

界，注重横向的合作与协调。其特点是：⑴组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门

职能建立起来的，传统的部门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级，使组织结构扁

平化；⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；⑷

体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，建立相应的横向联系。

第二，无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r

最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。

无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内

部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外

部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。

第三，组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的

具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间。

（三）研究意义

现在的很多公司都不是很重视组织结构的架构，大多把注意力放在能够直接产生

利润的部门。但是一个合适本公司的组织结构能够帮助公司提高工作效率、传递信息、

执行命令，这都是帮助公司发展不可缺少的条件。而好的组织结构会在无形之中减少

公司的营业费用，增加公司各个部门的配合默契。我希望可以通过我的研究，让公司

可以将组织结构的问题重视起来，帮助公司更好的发展，不会因为组织结构的问题而

拖慢了公司前进的脚步，

研究组织结构可以方便企业进行组织结构调整，解决关于人员调配的问题，使得

组织结构更加适用干本公司，用以提高效率，增加信息传递的准确性，提高人员的凝

聚力等等。总的来说，只要是有公司的地方就需要组织结构的存在，所以组织结构对

于每个公司来讲都是非常重要的。

二、相关理论概述

（―）组织结构的定义

组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组

织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种

模式，是整个管理系统的“框架”。

（二）组织结构类型及其利弊

1、直线型组织结构

直线型的组织结构是最早也是最简单的一种组织结构，它是一种下属直接由一个

上级负责，一切管理上的问题都由主管自己执行。这样的好处就是权责分明，命令

可以更快的下达并且执行，但是这样的组织结构对管理层要求很高，如果人数增加的

话可能导致管理层不能把事情做得面面俱到，容易出现疏漏。所以这种组织结构i般

都只适用于规模较小的或者刚成立的企业。

2、矩阵组织结构职能制

在划分时一般将既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横

向领导关系的结构，称为矩阵组织结构职能制。这种组织结构就是在一个公司同时接

了不同的项目时，由不同的人组成一个个的项目小组类似，一般由每个项目项目经理

或者产品经理负责。这样的组织类型比较灵活，可以在项目结束之后立即解散。同时

因为大家都是做相同的项目，所以一定会对这个项目有所准备，因此交流起来会更加

的顺利，更能发挥出自己的专长。但是有利就会有弊，这种组织结构是从不同的部门

抽调的人，但是仍然算是原来部门的员工，所以项目负责人在管理方面就会比较不方

便，而且在项目结束后，这些员工仍然需要回归原来的部门，这样就可能会造成不适

应的情况，并且无法避免。

3、直线职能制

这种组织结构是结合了直线制组织结构和职能制组织结构的优点形成的，这种组

织结构把领导人和人员分成两大类，一类是直线型机构和人员，另一类是职能性的机

构和人员。一类是与直线职能一样，有一个领导直接管理下边的成员，按照统一的命

令执行；另一类和职能制组织结构类似就是将相关权利交给各个职能的机构，这也导

致了下级除了需要接受上级部门的领导之外还需要接受各个职能机构的调配。这样的

管理会相对比较精细，可以让不同的负责人负责自己擅长的部分，与直线型组织结构

相比可以减少领导人的负担，对领导人的要求可以大大降低c像这样两者相结合的组

织结构既可以解决直线型组织结构对领导人要求过高的弊端，也可以解决职能制组织

结构不利于权利的集中，权责不明确的弊端，可以让组织的管理更加灵活。但是这样

的缺点也很明显，就是在职能部门的运作中处理事情的时候都需要向上级进行汇报才

能处理，这样会让领导处理大量的琐碎事情，给上层领导增加了工作量，并且这样还

会降低事情的处理速度，

4、事业部制

事业部制也叫联邦分权化，它是一种高度集权化的分权管理3它是公司按照地区

或者产品分成不同的事业部，每一个事业部将将自己承担相应的经营活动。以产品为

例，在设计产品、原料采购、产品制造以及最后的销售都由事业部门自己负责，但是

在人事决策，预算的控制、监督的权利都由总公司负责，并且通过利润等指标对事业

部进行控制。属于一种分级管理、分级核算、自负盈亏的管理模式。这种事业部制

适合大企业，企业的内部较为复杂，公司的产品种类较多，这样如果把不同的品种分

开管理的话，管理上会免松很多，上层部门只需要在大体上进行控制，会省去很多花

费在处理琐碎事务的时间，而下级部门也可以更加灵活专业的处理相应的事务。

5、模拟分权制

模拟分权制是一种在直线制组织结构和事业剖制组织结构之间的一种组织结构。

它是模拟事业部制的一种组织形式，这样的组织结构主要适用于一些大型的生产类企

业。一般企业将生产部分分成若干个类似于事业部的结构，这样的模拟事业部结构不

能像真正的事业部那样自己负责从产品设计到销售的过程，只是针对生产部门进行拆

分，这样主要是为了激励各个生产部门的经营积极性，可以让各个生产部门有较大的

自主权利，模拟自负盈亏。但是由于生产材料和生产过程等原囚，各个生产部门不能

完全分开，所以只能模拟事业部制。这种组织结构不仅可以提高生产积极性，还可以

解决企业不方便管理的问题；领导将自己的权利分给下级员工之后，可以减少自己对

行政事务的处理时间，这样可以有更多时间放在处理战略决策上。但是这样也不方便

对生产部门分派任务，在企业考核的时候会出现困难，同时因为权力的分散，导致领

导不能很轻易的了解到企业全部情况，在信息的沟通与命令的下达方面会产生一些不

方便。

三、金友信诚科技发展有限公司组织结构现状

（一）公司简介

北京金友信诚科技发展有限公司是由原用友优普北京分公司核心团队整体迁移

而成：1998年，用友成立北京分公司，致力于为北京地区广大企业、行政事业单位

提供信息化普及服务。2014年，用友集团战略型重组，用友优普从集团独立，致力

于中大型企业信息化服务，用友北京分公司亦随之划分为用友优普北京分公司。2015

年，用友优普全分销，原用友优普北京分公司核心团队整体迁移成立北京金友信诚科

技发展有限公司，持续服务原用友北京地区用户。公司是以软件销售、研发和服务为

主营业务的科技公司。拥有以研发、实施、服务为核心竞争力的业务体系。目前已成

功为1000余家企事业单位提供了专业的软件实施和开发服务方案，公司为用友优普

全国最大内部创业团队，取得用友集团授予的五星级服务伙伴。金友信诚科技发展有

限公司拥有完善、成熟的管理和开发流程，确保为客户提供高质量的服务和产品，遵

循严格的安全标准，实施严密的安全措施，以保护客户的信息安全。

（二）公司组织结构现状

北京金友信诚科技发展有限公司现在使用的是直线型组织结构。具体情况如下：

1、现在的公司规模较小，一共不足100人，所以一直采用直线型的组织结构，

但是现在的公司处于发展阶段，人员招聘一直在继续，而直线型组织结构可能很快就

不能满足公司的需求了，

2、而且现在公司的组织结构也存在很多的问题，使公司在服务客户的时候会出

现很多问题，其中很多问题是因为员工之间不能很好的交接工作产生的。而在这样的

情况下就需要向客户反复询问客户基本情况，这就导致了客户可能因为反复阐述情况

而产生烦躁的情绪。

3、有一些部门像实施部是需要不停参加项目的，虽然有一些小的项目是一个人

单独完成的，但是还有很多的项目是需要不同人员来配合完成的，所以这就需要人员

之间进行交接沟通，但是但在的组织结构并不能满足现在的需求。

在公司的日常人员配合的时候可能会出现各种各样的情况。经常出现的情况有以

下几种情况：

1、在销售部门需要向客户介绍产品的时候，由于销售人员对软件的操作不是很

熟悉，所以销售人员会像服务部申请售前顾问，要售前顾问帮忙演示软件功能。

2、在实施部门人手不足的时候会向服务部门调配人手，中间部分项目交由服务

部门进行处理。

3、销售人员销售商品的时候，需要提前向商务部进行订货和报备，在有新的商

机的时候也需要在商务部进行登记。

4、有的客户需要开销售专用发票，这时候就需要销售人员向财务部提交申请。

5、还有很多需要各个部门配合的情况发生。而在这些情况下，可能在直线型组

织结构下这些调配过程就会变得十分复杂和麻烦。

现有的组织结构见下页图1

四、北京金友信诚科技发展有限公司组织结构存在问题分析

现在的组织结构是直线型的组织结构，因为现阶段公司人员较少，所以用直线型

的组织结构会相对的方便管理，并且方便人员调配和命令的传达。公司目前属于上升

期，项目较多，事务繁忙，人员的调动会十分的频繁，所以现在的直线型组织结构十

分方便人员的调动，对现在的公司有一定的好处。虽然现在的公司的组织结构有一定

的好处，但是弊端也十分的明显。

（-）现有的组织结构制约组织的发展

现在的公司是处于上升期间，并且也在持续不断的向外界进行招聘。直线型组织

结构只适用于刚刚成立的人员较少的企业，而现在的公司正不断地向外界招收人手，

一旦公司扩张到了一定程度，那么现有的直线型组织结构可能很快就不能满足公司的

需要了。

（-）现有结构影响部分部门日常工作

1、有一些的部门的情况并不适用于直线型组织结构。像实施部门，这个部门需

要经常在外做项目，要是遇到问题像领导请示可能就不是很方便了，而且做项目的时

候遇到的问题可能领导也不是很了解情况，所以可能很好给出解决方案。同时这样也

会给领导增加工作量，而且会降低工作效率。

2、有些时候需要各个部门互相配合，这样的话如果用直线型的组织结构，

图1现有组织结构

可能就会在互相配合的时候出现这样的问题：在工作中遇到问题的时候是要像哪

个上级领导进行反馈呢，因为不同的部门有不同的领导，而在直线型组织结构中公司

各个部门都是从上到下实行直接领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级经理负

责人对所属部门的一切问题负责，公司不另外设置职能机构，一切管理职能基本上都

由经理负责人自己执行，在这样的情况下像哪个领导进行反馈就是一个很重要的问

题。

（三）审批环节较多使得工作效率低

由于公司是从事软件服务相关行业，所以在日常处理事务的时候，不可避免的需

要由多个部门进行合作完成事情。但是如果在直线制组织结构的条件下，则需要一层

层审批，同一件事情可能需要多个领导进行审批，这样的话会增加处理事务的时间。

不仅会增加处理事情的时间，还会增加很多不必要的工作量，这样带给公司的危害是

十分大的。举个例子，销售人员销售出一个产品之后（由于行业性质的原因，产品是

需要先销售然后才能订货的，每一个产品都是专门定制的），如果耗费在审批的时间

过长就会让客户等的时间更长，客户很可能就会觉得公司的办事效率低，从而不信任

公司的能力，转而向其他公司寻求合作。

（四）交接不当使信息传递不准确

现在的组织结构在各部门之间信息沟通上也存在着很大的问题，如果一个项目开

始是由实施部开始进行的，那么如果之后需要其他部门进行对接，之前进行的位置需

要现场和客户进行了解，而这样的话了解到的信息很可能不全面，甚至可能会发生客

户什么都不太清楚的事情发生。信息传递不准确可能造成有很多的问题无法被及时的

发现，这样就会对事情的开展造成难度，很有可能造成项目无法按照计划进行实行。

如果可以和专门负责项目的人员进行对接，就可以省下很多不必要的麻烦，减少很多

因为信息传递不全面而发生的问题。

（五）领导集权琐碎事务处理较多

在公司，现在的服务部门仅仅只有一个领导在管理，也就是说部门经理直接领导

了20人左右。而根据管理幅度适度的原则，一个领导者手下直接领导的人员不宜超

过15人，因为一旦超过了15人，领导者就会花费大量的时间在处理琐碎的事务上。

不仅如此人的精力是有限的，一个人来管理将近20人怎么样也无法做到面面俱到，

这也导致了在日常工作中有很多突发事件不能够得到及时的处理.。而且这些突发的事

件往往是最需要领导人进行处理的，要是因为重复而且没有技术含量的问题而忽略处

理突发事件，我认为这是一个非常本末倒置的行为，并不可取。

综上所述，现有的组织结构也有很多的缺点，在一些部门比如说实施部和服务部

就不是很适合使用。因为在实施部中，员工需要经常参加项目，所以在这个部门不适

合使用直线型的组织结构。参加项目的时候有的时候需要一个人独立完成，这个时候

直线型的组织结构也可以适用，但是有很多时候，这一个项目需要多个人配合完成，

有的时候是一天去一个人，但是每天的人员不一样，而且这种情况还有两天去的人员

不是一个部门的情况；有的时候事多个人同时去，这样是需要多个人分工完成每天的

项目，这样的话直线型的组织结构就不能很好的处理这样的情况。因为如果多个人互

相配合还需要联系部门的领导进行沟通的话，就会降低很多的效率，而1=1领导不一定

了解项目的情况，可能给出的处理方法不能很全面的解决情况。因为公司的经营性质，

可能会经常需要各个部门之间的配合，在直线型组织结构的条件下，如果要实现各个

部门的配合，就需要先向本部门的领导提出申请，经过审批之后再向其他部门的领导

提出申请，在对应部门的领导审批之后才能将相应的任务进行派发，这样操作之后就

会使事情处理的效率变慢很多，而且会增加很多不必要的工作量。

五、金友信诚科技发展有限公司组织结构优化方案

（一）优化方案目标

北京金友信诚科技发展有限公司现有的组织结构调整目的就是为了可以将现在

存在的如现有的企业结构无法满足部门的需要、部分部门不适用于直线型组织结构、

审批环节过多、办事效率低、信息传递不全面、领导者处理大量重复工作等问题进行

改进。以便于新的组织结构可以使企业变得更加完善与适合发展。我希望通过我的改

进之后，可以让北京金友信诚科技发展有限公司不会因为组织结构上的问题而影响的

公司的发展。

（二）优化方案设计原则

1、管理幅度适度原则

管理幅度也称管理宽度或管理跨度，它是每个经理下面可以管理的人员数目，这

个数目根据每个不同的管理人员的能力不同而有所改变的。也就是说如果一个管理人

员的能力大，那么他的手下就可以管理更多的人员；如果管理人员的能力不大，那么

他的手下就可以管理较少的人员。也就是说，管理者能够管理人员的多少是他可以有

效管理的人员。有效的管理幅度受很多因素的影响，除了领导者的能力之外，还有手

下员工的素质，工作的条件与性质等的因素影响。根据数据显示，一般管理人员可以

管理的员工平均在6-8人，一般来讲一但管理的人员超过了15个人，就会出现管理

人员把大量的时间放在管理琐碎的事情上面。一般来讲，管理的幅度越大越能减少管

理的层级；而管理的幅度越小，越会出现更多的层级。管理幅度过大或者过小对公司

都是有害处的。管理幅度大的情况下，企业结构更加扁平，可以增加信息传递的准确

性，减少费用，但同时的也会出现对管理人员要求过高的情况发生，一个人的精力是

有限的，所以管理的员工过多就回出现事情处理的效率低，工作出现疏漏的情况发生。

而管理幅度过小的情况正好相反，会出现管理成本高,信息传递出现错误等情况发生。

2、分工适度的原则

科学的企业结构的优势主要体现在劳动分工和专业化的优势上，这两者是提高生

产力的最有效的方式。基本每一个工作都可以将之不断细化，然后每一个人完成其中

的一部分，实行分T的制度(在牛产企业中尤为明显)，在不断的机械化操作之下，

工人的熟练程度越来越高，工作的效率也会大大加强，也会使得他们在这一方面越加

的专业。这样也有利于公司对员工的管理，在需要复杂精细的制造企业体现的特别明

显，因为分工越精细，每一步的操作就会越简单，这也就给机械化代替人工创造了条

件，而机械往往要比人工效率更高。但是专业化到达很高的程度之后，人们长时间面

对机器，就会使工作变得亳无乐趣，慢慢的人们就会开始厌烦工作，直至超过了带来

的经济效益，人们就会开始消极怠工甚至做出有损于公司利益的情况发生。如果到达

了这一步，那么分工的意义就会丧失，并且工作的效率也会大大下降。

3、角色一致原则

角色一致原则在组织结构设计中是一种十分重要的原则，这个原则要求企业内的

员工只能担任一种角色，只承担一种责任。也就是要求企业的成员不能担任某一种用

色再兼任另一种角色，这是为了防止企业的成员在扮演多种角色的时候产生矛盾的情

况发生。这样的话就是不要求企业员工在处理问题的时候从全局出发。举个例子，如

果一个公司的负责人事招聘的员工同时兼任另一部门的经理，这就可能会造成在招聘

过程中可能会有意无意为把素质较好的人员招聘到自己所在的部门之中，这样的话虽

然可以促进本部门的发展，但是从公司的整体来讲，可能会妨碍到其他组织的发展。

另外在一些家族式的企业之中也可能会出现这样的状况：可能某一部门的经理是公司

总经理的长辈，这样的话在处理事物的过程中产生矛盾，就会不好处理。所以为了防

止这类事情的发生，这就要求在企业之中的成员，每一个人有且只有一个角色。

4、集权与分权相垢合的原则

集权与分权的程度在企业组织结构设计上必须要着重的把握。如果权力过于集中

就会使得领导在日常工作中处理很多琐碎的事情，这样不仅会降低效率，浪费时间，

还会出现事情考虑不全面的问题，容易出现疏漏。但是如果权力过于分散，就会使得

下属员工权力过大，隐瞒领导，导致许多可以避免的问题发生。所以把握好集权和分

权的程度十分重要。而且在不同的外界环境下，面对不同的问题，企业也需要做出针

对性的调整。下面是集权与分权的一些基本原则：

(1)决策指挥代价。决策指挥代价越高，权力越应集中。

(2)部属能力。部属能力越强，越应分权。

(3)控制系统的完善性。控制系统比较完善，分权程度可以高一些。

(4)危机程度。如果企、也危机严重，如市场环境恶化，就应集权。

(5)对决策速度的要求。客观上要求快速决策，则要提高集权程度。

(6)政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么这些决策就不能由各部门

分散作出，而应集权，由高层作出决策。

(7)决策影响面大小。决策影响到多个单位，决策权应上移，实行集权。

5、权责对等原则：

在组织结构确定下来以后，就会有相对应的管理卤信产牛每一个管理岗位都有它

特有的权力，当企业成员担任这些管理岗位时，就会被赋予这个管理岗位的权力，但

同时也需要企业的成员承担起这些权力背后的责任，履行起相应的义务，正所谓权力

越大责任越大。在权责对等的要求下，有助于发挥各个管理层的权力，能够有效的避

免一个人同时被多个人指挥，或者跨越等级进行指挥，很好的保证了权力的连贯性。

如果在一个企业中光赋予管理卤位权力而没有规定好相应的责任，就有可能会造成管

理人员滥用职权的现象发生；相对的，如果只规定了责任而没有相应的权力，就会使

得没有人听从指挥，根木无法展开工作。由此可见，在组织结构中的权责对等是多么

重要，这也就要求我们在设置管理岗位权力的过程中需要明确的划分出权力与责任。

6、执行与监督分设原则：

在组织结构中监督部门是一个相当重要的一个部门，它是属于职能部门中的一

个，在组织中是不可缺少的。而在设立这个部门的时候就需要考虑到执行与监督分设

的原则了。在执行与监督分设的原则要求下就需要企业在设计组织结构的时候将执行

部门与监督部门分别设立。其中执行部门要有指挥的权力、执行的权力，但是实施执

行的部门不能有实施监督的权力；相应的，监督阳门只有知情的权力和反应的权力，

并不能具备执行的权力，因为如果一个监督的部门有了执行的权力，那么它本身的监

察职能的权力就会降低，因为监察部门不能监察自己本身的执行行为。同时一个执型

的部门有了监察的权力也会产生一样的结果，所以只有将执行部门与监管部门分别设

立，才能够有效的起到监督约束的作用，同时也能够防止监管的人员发生徇私舞弊的

行为发生。

7、分权与控制系统同步建设原则

分散权力之后企业就会面对一个不得不解决的问题，那就是如何有效的控制各个

管理部门，避免各个部门出现以权谋私，挪用公物的现象。如果一个公司的权利不知

道被使用在那里，也不知道被分配下去的权力有没有被恰当的使用就会是一件很可怕

的事情，这就要求企业内部需要具有较为完善的控制系统了。如果在分权的同时建设

完善的控制系统，通过控制系统来了解和反映各部门的问题，并且赋予控制系统以重

大问题的临时停止的权力，那么就可以保证公司上层及时发现各部门问题并采取有效

的措施予以解决。这就可以减少很多知情不报，超过岗位赋予的职权范围行使自己权

力的事情发生，这就会对企业的发展起到良好的作用。

8、最影响利润的部门直属原则

组织中的有些部门，如采购部门，它们的工作绩效对公司，对公司的利润具有决

定性的影响。正是由于其重要性，这些部门应当直属总经理，直接对总经理负责。这

样可以增加企业决策的及时性，避免因决策时间过长而造成不必要的损失。同时，总

经理控制最影响利润的部门，还可以对之实施最有效的监控，避免这些部门内的贪污

和舞弊行为。用采购部门举个例子，采购部门的采购价格决定了企业的生产成本，直

接的影响了企业的利润，但是采购部门的采购人员很可能会出现吃回扣的现象发牛,

这样就会损害了企业的利益，而增加个人的利益，这样对公司的整体发展当然是有害

的。但是如果采购部门直接对总经理负责，总经理直接制定采购政策，下面的人敢以

权谋私的人就会减少，如果监管严厉一些，可以让采购人员进行多家比对，再将比对

的信息汇总上交，这样就可以很大程度上保证了吃回扣的现象的减少。

9、企业文化与组织建设同步的原则

企业文化在组织建设中起到十分重要的作用，企业文化是企业的灵魂，是推动企

业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里

的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营

活动中所秉持的价值观念。在组织建设的初期企、也文化可以使员工的凝聚力更强，让

大家一起向着一个方向努力，增加企业的凝聚力。虽然在企业建设的过程中，会出现

的大部分的问题都可以由规章制度进行的行为规范进行解决，但是作为软性管理因素

的企业文化也发挥这很重要的作用，它可以调动员工的积极性，调整员工的态度和行

为。企业文化与组织建设相辅相成，在一起实施可以起到事半功倍的效果。

（三）优化方案具体内容

针对企业产生的问题，为企业设计了一种较为灵活的组织结构。现阶段的北京金

友信诚科技发展有限公司（以下简称公司）还处于刚刚开始起步，公司员工还相对较

少的阶段，所以我认为公司还是应该坚持以直线型的组织结构为主的模式，但是还需

要对一些细节进行调整，使得组织结构更加适合本公司。

设计的组织结构，首先大的方向还是要坚持以直线型的组织结构为主的企业模

式。但是因为工作性质的需要，可以将实施部的内部结构改为矩阵制的组织结构，在

必要的时候可以将服务部门也加入到矩阵制的组织结构之中，这样就会让部门人员处

理起事情更加灵活。矩阵制组织结构就是在一个公司同时接了不同的项目时.，由不同

的人组成一个个的项目小组类似，一般由每个项目项目经理全权负责，当一个项目结

束以后，就会自动解散，在项目完成以后再由项目经理像上级汇报。这样会不仅可以

增加处理事情的效率，还可以减少领导人员的工作。而且因为实行矩阵制组织结构的

部门是实施部偶尔加上服务部人员，而这两个部门的任务分派情况都很特殊，像实施

部主要就是完成一个个狗项目，而服务部的人员就是帮助客户解决软件使用中的问

题，主要都是以派单的形式来分派任务，这两个部门都是不需要向财务部等部门那样

一个部门一起配合，而项目中的配合和日常工作中的配合不一样，从项目到日常会不

适应但是从项目到项目就不会有这样的问题，这两个部门的日常的工作就是参加项

目，或者做一个个单独的任务和参加项目类似，这样就把矩阵制组织结构中的从不同

的部门抽调人员，但是仍然算是原来部门的员工，项目负责人在管理方面就会比较不

方便，而且在项目结束后，这些员工仍然需要回归原来的部门而造成的不适应的情况

在一定程度卜避免了。所以我认为矩阵制组织结构是非常适合这两个部门的。而日我

认为还应该在服务部门中增加一个部门主管，因为现在的服务部门有将近2c人，全

部都有经理一个人直接负责，这也导致了部门经理一天会有大部分的时间来处理常规

的任务，比如审核每个人的工作报告，派发任务，还有一些日常工作中产生的问题。

这样的话，一天中的大部分时间都用来处理这些琐碎的事情上，而几乎没有时间来对

部门做一个战略性的规划，而如果有一个部门主管的话，就可以将一些不重要的问题

交给部门主管来执行，就可以分担很多的压力了。遇到问题也可以更加快速的解决。

接下来我将会根据公司实际发生的问题来阐述我做的组织结构调整的意义以及

调整后的组织结构会给公司带来哪些好处。

1、公司处于上升期，缺乏人手，招聘人员的已经成为了一个非常要紧的问题。

而随着人员的增加，慢慢的直线型组织结构会变得越来越不适合这个公司。根据我的

观察，公司人手主要短缺在实施部门和服务部门之中，而这两个部门都是任务制，一

般工作的时候都是完成项目或者具体问题等，如果实行矩阵制组织结构，就可以将部

门内的人员分工明确，更加方便管理。哪怕公司继续招人增加人手，这两个部门也可

以容纳下。而像财务部、商务部、销售部的人手都十分的充足，短时间应该都不会招

聘很多人手，所以这三个部门继续使用直线制的组织结构就可以满足现在公司的需

求，不需要现在就进行调整。

2、有些部门并不适合直线制组织结构，最主要出现这样问题的部门还是实施部

和服务部，因为这两个部门因为需要经常出项目，所以日常遇到的客户发生的问题较

多。而且平时都是每个人参加不同的项目，但是实施部参加项目较为凌乱，因为可能

会有很多时候出现多个项目窜着参加的情况发生，我觉得这样是很不规范的，对信息

沟通_L存在很多不确定性，这样就不能更好的服务客户。而服务部和实施部联合处理

同一个项目的时候也会出现分不同的天去到客户那里。我认为如果在这个时候视同矩

阵制组织结构的话就会避免这个情况发生。因为如果使用矩阵制组织结构的话，就可

以把某个人，或者某几个人固定在这个项目中，这样可以减少沟通进度的时间，而且

如果有熟悉客户的人在的话也可以更快的完成任务。如果在服务部和实施部合作的项

目上，如果有项目经理进行分派任务的话也可以减少思考从哪里做起，做那一部分的

时间，进一步的提高做事的效率。

3、在工作中如果多个部门合作的话，那么在汇报问题的时候到底向哪个领导汇

报的问题。因为在直线制的组织结构中，公司各个部门都是从上到下实行直接领导，

下级部门只接受一个上级的指令，各级经理负责人对所属部门的一切问题负责，公司

不另外设置职能机构，一切管理职能基本上都由经理负责人自己执行。在这样的条件

下如果每个人都向自己的领导汇报的话，就会给领导增加很多不必要的工作量，而且

所有人都汇报的话领导处理起事务也需要一定的时间，就会减少工作的效率c如果改

成矩阵制组织结构就会不一样了，因为在矩阵制组织结构中，在项目中遇到的问题宜

接汇报给项目经理就可以了，因为项目经理全权负责这个项目，所以项目经理处理日

常发生任务的周期肯定会比公司领导处理这个问题的时间要短很多，提高了工作效

率，而且这也可以避免了由多个领导同时处理一个问题的情况发生。同时也规避了领

导们下的命令冲突以至于无法执行的情况发生。

4、人员调配很困难的问题，由于公司是从事软件服务相关行业，所以在日常处

理事务的时候，不可避免的需要由多个部门进行合作完成事情。在直线制组织结构的

条件下，则需要一层层审批，同一件事情可能需要多个领导进行审批，这样会十分的

繁琐。而且在公司的内部，经常会发生这种需要人员调配的问题，像如果销售人员想

要给客户演示软件的使用效果就会从服务部门申请一个售前顾问；实施人员要是人手

不足也需要向服务部门调配人手；销售部门如果销售商品之后需要订货就需要向商务

部门提出申请等等。而这些情况如果一个个审批就是一件十分繁琐的事情了°但是如

果改为矩阵制组织结构可以直接成立一个项目小组，由项目负责人统一申请就会节省

很多时间了，而销售人员在销售商品之后就可以直接退出项目小组，不会有任何的影

响。这样的话就可以减少领导处理事务和审批的时间，提高了工作效率，减少了等待

的环节。

5、现有的组织结构下各部门之间信息沟通上也存在着很大的问题，如果一个项

目开始是由实施部开始进行的，那么如果之后需要其他部门进行对接，之前进行的位

置需要现场