《运营管理-原理、方法与物流实践 第2版》 课件全套 第1-9章 运营管理基础 - 质量管理

第1章-运营管理基础目录

CONTENTS1.1运营管理概述1.2运营管理目标与特征1.3运营管理过程及产出1.4运营管理发展历程及趋势1.5案例：S公司智慧物流运营中心1.1.1运营管理概念不同学者对运营管理的不同认识出版时间著作作者概念2016.4生产与运作管理（第5版）刘丽文现代的生产与运作管理概念，从两个方面扩展了传统的生产管理概念：一是不仅关注有形产品的生产制造过程，也涵盖无形产品，即服务的提供过程；二是不仅关注企业内部的产品制造、服务提供过程，而且关注从采购、生产直至物流的整个供应链活动过程。2019.12运营管理（第13版）威廉·J·史蒂文森运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。2021.7运营管理（第6版）马风才运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。1.1.1运营管理概念出版时间著作作者概念2021.7运营管理（新形态版）刘蕾等运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总和。2022.5生产运作管理（第六版）陈荣秋马士华生产运作管理是对生产运作系统的设计、运作与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。2024.6生产与运作管理（第5版）陈志祥生产运作管理是对5P要素（people,plant,product,process,productionplanningandcontrolsystem）的管理，主要分为两个层次：生产系统设计与组织活动、生产系统运作管理活动。2025.6运营管理（第10版）奈杰尔•斯莱克等运营管理由一系列活动组成，涉及管理制造和提供服务以及产品的各种资源。1.1.1运营管理概念对资源开展规划与设计、运行与维持等一系列活动，实现从投入到产出的有效转化，为顾客提供产品或服务的管理过程。运营管理定义运营管理的起点各类资源，包括人力、物料、设施、技术、信息等，这些资源构成了运营管理过程的投入要素运营管理的终点向市场提供的产品或服务，这些是运营管理过程的产出成果各类资源经过“有效转化”成为向市场提供的产品或服务。因此，运营管理实质上是对“投入—转换—产出”这一过程的管理。1.1.2运营管理内容运营管理的主要内容包括：运营战略根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理有关的基本问题进行分析与判断，确保运营活动能够有效达到企业的整体运营目标；运营管理的规划与设计即设计一个高效、柔性的运营管理过程，解决运营管理过程的设计问题；运营管理的运行与维持即对运营管理过程的日常活动进行管理和维持。图1-1运营管理内容1.1.2运营管理内容运营管理的主要内容包括：1.1.2运营管理内容表1-2运营管理的决策范围及要解决的基本问题设计决策范围要解决的基本问题运营战略企业运营战略的选择产品开发与服务设计企业生产什么样的产品或提供什么样的服务产能规划企业生产产品或服务的产能有多大设施选址与布局生产/服务设施应选址何处以及如何规划布局流程设计与评价生产产品或提供服务宜采用何种流程以及结果企业资源计划企业怎样利用信息系统对运营资源进行全面规划、统筹安排和控制精益生产如何及时、快速地调整生产，实现最小成本、最高效率、最佳质量质量管理采用何种质量管理的方法和工具分析解决质量问题1.1.2运营管理内容运营管理的主要内容包括：（1）运营战略运营管理的顶层设计和决策基础，决定了企业如何通过运营活动实现竞争优势和运营目标。核心任务是明确运营方向、定位运营目标，并制定配套策略，确保运营活动与企业整体战略协同一致，指导后续的规划与设计、运行与维持等环节（2）运营管理的规划与设计主要涉及的问题包括：企业提供的产品或服务、企业提供产品或服务的产能有多大、生产这类产品或服务宜采用何种流程等。（3）运营管理的运行与维持主要解决以下问题：企业怎样利用信息系统对运营资源进行全面规划、统筹安排和控制；如何及时、快速地调整生产，实现最小成本、最高效率，最佳质量；如何应用工具识别并解决质量问题，确保产品/服务符合标准。第二节运营管理目标与特征1.2.1运营管理目标1.2.2运营管理特征1.2.1运营管理目标

通过合理组织运营管理过程，有效地利用组织有限的各类资源，达到高效、低耗、柔性、准时、高质量地生产产品和（或）提供服务的运营目标，以取得最佳的经济和社会效益。（1）高效采取一定的管理措施，能够迅速地满足用户对产品或服务的需要（2）低耗提供同样数量和质量的产品或服务，所消耗的人力、物力和财力最少（3）柔性很快地适应市场的变化，生产不同的产品和开发新产品，或提供不同的服务和开发新服务（4）准时在用户要求的时间，按用户需要的数量，提供其所需的产品和服务（5）高质量生产合格的产品和（或）满意的服务，如良好的产品质量、响应快速的售后服务等1.2.2运营管理特征（1）顾客导向性注重以顾客为中心，通过满足顾客的个性化需求和提供优质的服务来增强企业的市场竞争力。（2）动态性运营管理过程需要应对外部环境和内部资源的不确定性，优秀的运营管理具备灵活性和适应性，能够快速响应变化。（3）系统性运营管理并非孤立环节，而是与组织的其他部门（如营销、财务等）紧密关联，形成一个系统。（4）持续改进性运营环境在不断变化，因此运营管理不是一劳永逸的。持续改进是其内在要求和核心理念。第三节运营管理过程及产出1.3.1“投入—转换—产出”过程1.3.2产品概念及分类1.3.3服务概念及分类1.3.4产品与服务区别1.3.1“投入—转换—产出”过程“投入—转换—产出”的过程投入物料、人力、设备、资金、信息等资源经过多种形式的转换活动以产品或服务的形式提供给顾客，并实现增值的过程

不同的组织，其转换形式不同，主要的转换形式有四种：功能转换、时间转换、场所转换、形态转换。功能转换：赋予投入的原料全新的核心功能或使用效能，使转换后的产出具备投入前完全不具备的关键用途。时间转换：让物品在时间上“静置”，从而提升价值场所转换：借助运输等手段改变产品或服务的空间位置，使其价值随之变化形态转换：改变投入物的外在形态、结构或呈现形式，使其更符合顾客的使用场景、审美需求或后续加工要求1.3.1“投入—转换—产出”过程“投入—转换—产出”的过程投入物料、人力、设备、资金、信息等资源经过多种形式的转换活动以产品或服务的形式提供给顾客，并实现增值的过程（1）技术和实物角度物质与能量的转换过程，提供社会和用户所需要的产品或服务汽车厂：钢材、塑料、轮胎及其他原料转换成了汽车（2）经济和价值的角度价值的增值过程，把低价值体的生产要素集合转换为高价值体的产出顺丰快递：运输服务+增值服务1.3.1“投入—转换—产出”过程反馈机制

为确保实现预期的产出，有必要监控运营过程的各个阶段，并将实施结果与预先制定的标准进行比较，以确定是否采取纠正措施

运营管理过程=“投入—转换—产出”过程+反馈机制运营系统增值盈利组织：顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格非盈利组织：产出（如建成的高速公路、治安与消防等）是指所实现的社会价值典型组织的输入、转化与输出组织投入转换产出工厂原材料，设施设备，工具，工人加工制造产品运输公司起始地的物品，车辆，装卸设备，司机，装卸工装卸搬运、驾驶位移，目的地的物品修理公司损坏的机器，专用设备，修理工维修修复的机器医院病人，设备，医护人员诊断与治疗健康人大学高中毕业生，设备，教师教学与科研专业人才咨询公司现状与问题，设备，专家咨询建议与方案1.3.2产品概念及分类广义产品：可以是有形实体、服务、人、组织和思想等；狭义产品：专指有形的实体产品。本书将产品定义为向市场提供的用来满足顾客需求的有形物品出版时间著作作者广义产品的概念2019.12运营管理（第13版）威廉·J·史蒂文森产品是实物，包括原材料、计算机主板这样的零部件以及移动电话和汽车这样的产成品2020.4《市场营销学》张启明等产品是指通过交换来满足顾客某一需求或欲望的任何有形物品和无形服务。2020.7《市场营销原理与实践》（第17版）加里·阿姆斯特朗等产品是向市场提供的，引起注意、获取、使用或消费，以满足欲望或需要的任何东西。1.3.2产品概念及分类广义产品：可以是有形实体、服务、人、组织和思想等；狭义产品：专指有形的实体产品。本书将产品定义为向市场提供的用来满足顾客需求的有形物品出版时间著作作者广义产品的概念2024.3《市场营销学》（第6版）熊国钺等产品是指能够提供给市场进行交换，供人们取得使用或消费，并能够满足人们某种欲望或需要的任何东西。2024.11《市场营销学》（第8版）吴建安产品一般是指通过交换提供给市场的、能满足消费者或用户某一需要或欲望的任何有形物品和无形服务。2025.6运营管理（第10版）奈杰尔•斯莱克等从一个简单的层面看，产品是一种看得见摸得着的实物。1.3.2产品概念及分类产品的三个层次（1）核心产品提供给购买者的直接利益和效用（2）形式产品在市场上展现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等（3）延伸产品提供给顾客的一系列附加利益，在消费领域给予消费者的增值例：大家电核心产品是指大家电满足消费者的生活需求形式产品是指大家电的材质、尺寸、商标设计等延伸产品是指在购买大家电后，还提供包括运输、安装、维修等服务1.3.3

服务概念及分类1.服务的概念--不同学者从不同角度对服务的概念进行阐述时间著作作者概念2019.12运营管理（第13版）威廉·J·史蒂文森服务是活动，是有关时间、地点、行为等的组合。2020.7《市场营销原理与实践》（第17版）加里·阿姆斯特朗等服务是由活动、利益或满足组成的用于出售的一种产品形式。2024.3《市场营销学》（第6版）熊国钺等服务是作为购买和交换的产品。2025.6运营管理（第10版）奈杰尔•斯莱克等服务是一种活动，通常会涉及服务提供者与服务对象之间的互动（如医生与患者），或是提供者与服务对象代表物之间的互动（如快递业务）。1.3.3

服务概念及分类服务不会导致所有权的产生所有权意味着对产品实际的持有，一件产品的所有权可以通过购买、交换、赠予的方式获得，赠予方可以是产品的制造者，也可以是拥有者。所有权从法律上认定一件产品的物主。服务的付费购买，都没获得实际的所有权。例如：住一晚酒店，你并没有获得那个酒店房间的所有权；去做一次理疗，也并不需要拥有那位理疗师；听了一场音乐会，你也并不是音乐会的所有者。服务是用一种“租用”的形式让消费者受益。消费者愿意为之付费的是希望获得的体验和解决方案，而不是将其买断。1.3.3

服务概念及分类服务的概念一种需要与顾客进行一定程度的互动的，无形的、多变的、具有时间依赖性和易消亡的过程（活动）。1.3.3

服务概念及分类2.服务的特点（1）服务的无形性、不可触摸性与有形产品的最本质、最重要的区别（2）同步性，生产与消费不可分（3）易逝性，不可储存（4）互动性两种形式：主动参与和被动参与两种结果：促进服务的进行和妨碍服务的进行1.3.3

服务概念及分类--3.服务的分类（1）按服务范围分类1）专业服务：如物流规划、咨询、财务金融、银行、房地产等2）贸易服务：如采购、批发、零售等3）基础设施服务：如交通运输、通信、仓储等4）社会服务：如餐饮、理发、旅店等5）公共服务：如教育、公用事业、政府等（2）按顾客的需求特征分类1）通用型服务：零售、学校2）专用型服务：医院、汽车修理、咨询（3）按顾客参与程度分类1）顾客参与较多的服务：理发、教育2）顾客参与较少的服务：修理、邮政1.3.3

服务概念及分类--3.服务的分类（4）按运营系统的特征分类1）大量资本密集型服务：航空、酒店2）专业资本密集型服务：医疗、车辆修理3）大量劳务密集型服务：快递、零售4）专业劳务密集型服务：律师、会计师（5）按服务功能分类1）流通服务：交通运输、零售、物流2）生产服务：金融、法律、物流3）社会服务：医疗、教育、物流4）个人服务：家政、住宿、物流其他分类方式按服务提供的内容分类、按服务对象分类、按是否提供有形产品分类、按市场类型分类、按购买途径和购买动机分类等。1.3.4

产品与服务的区别区别有形产品服务本质有形，产出可储存，生产消费可分离无形，产出不可储存，生产消费不可分离设施规模设施规模较大设施规模较小市场范围可服务于地区、全国乃至国际市场主要服务于特定区域范围内业务管理重点在结果管理重点在流程管理业务拓展品牌张力和创新功能，结合促销标准化的流程管理以及文化感受体验资金管理先销售再回款，有可能为负现金流先付款再服务，多数是正现金流销售重点产品特性的介绍服务内容、服务理念、服务环境、服务文化的传递客户粘性价格粘性，易取代体验粘性，不易取代响应速度响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较短质量度量质量易于度量质量不易度量生产率测量生产率容易测量生产率不易测量第四节

运营管理发展历程及趋势1.4.1运营管理的发展历程1.4.2运营管理的发展趋势1.4.1运营管理的发展历程--1911年以来运营管理发展的重大事件年份概念和方法发源地1911科学管理原理，标准时间研究和动作研究，工业心理学美国1913流水装配线美国1914作业计划图（甘特图）美国1917库存控制中的经济订货批量模型（EOQ）美国1931抽样检验和统计图技术在质量控制中的应用美国1934抽样分析英国1940处理复杂系统问题的多种训练小组方法英国1947线性规划的单纯形解法英国1950-1960运筹学的快速发展，如排队论、决策论、数学规划；计算机软、硬件技术；网络计划技术（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT）和关键线路法（CriticalPathMethod,CPM）美国、欧洲1970生产车间计划、库存控制、工厂布置、预测和项目管理、MRP和MRPII等美国、欧洲1980全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）普及化，各国推行准时化生产方式（Justintime,JIT）和工厂自动化美国、欧洲和日本1990ISO9000系列，业务流程重组（BPR）、企业资源计划、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、电子商务（EC）、供应链管理等美国、欧洲和日本21世纪初大规模定制美国2011—智能制造中国1.4.1运营管理的发展历程1.科学管理2.流水装配3.运筹学4.物料需求计划5.精益生产6.供应链管理7.大规模定制8.智能制造1.4.2运营管理的发展趋势1.智慧化AI优化生产与调度系统实时监控与预警智能仓储及物流2.绿色化产品全周期环保设计严守法规与ISO标准废弃物控制与再生3.全球化拓展海外市场布局全球优势资源构建协同供应链第五节

案例：S公司智慧物流运营中心在党中央、国务院关于“加快发展新质生产力”“建设现代化产业体系”战略部署下，现代物流业正加速向智能化、绿色化、融合化转型升级。低空经济作为国家战略性新兴产业，被纳入“十四五”规划。在此背景下，S公司依托自主创新打造了全国首个“空地协同”智慧物流运营中心，重构区域物流体系，服务粤港澳大湾区建设，落实交通强国战略。1.5案例：S公司智慧物流运营中心1、创新模式：空地一体化运输协同模式：无人机+无人车+快递员流程闭环：空中运输→地面接驳→末端配送效率提升：配送效率提升4倍，解决“最后十公里”难题智能调度系统：智能分配订单动态规划路径实时调配运力运营能力：每日处理超2000单，保障时效性1.5案例：S公司智慧物流运营中心2、功能布局一层：智慧分拣与地面运营区（自动化分拣设备）二层：无人机运营与综合服务区（指挥调度、展示、会务）楼顶：无人机起降场（起降位、装卸区）园区配套：无人机区、无人车区、接驳区、停放区硬件支撑：起降平台、物流交互设施、专用通讯网络1.5案例：S公司智慧物流运营中心3、区域服务能力本地服务：深圳社区“两小时送达”跨城覆盖：东莞、珠海、中山“三小时覆盖”全域覆盖：所在区（禁飞区除外）优先无人机运输产业带动：吸引产业链企业入驻成立低空经济产业协会打造省级产业集群1.5案例：S公司智慧物流运营中心思考题1．结合智慧物流运营中心的案例，分析运营管理的任务是什么？2．分析智慧物流运营中心的运营管理过程，并画出运营管理过程图。3．智慧物流运营中心的跨城运输管理涉及哪些有关运营管理过程的规划与设计问题？Thank

You!第2章-运营战略

运营战略概述

运营战略理论的观点

运营战略的制定

运营战略的实施案例：UPS的运营战略目录CONTENTS第一节运营战略概述战略管理与运营战略的概念

运营战略与企业战略的关系41Whatisthestrategy战略是什么？

在较长时间内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。运营战略产品选择与设计工艺选择生产能力需求计划厂址选择设施布局生产计划库存管理……战略与运营战略

4243SouthwestMissionStatementThemissionofSouthwestAirlinesisdedicatedtothehighestqualityofcustomerservicedeliveredwithasenseofwarmth,friendliness,individualpride,andcompanyspirit.44ActivityMappingCourteous,butLimitedPassengerServiceStandardizedFleetofBoeing737AircraftCompetitiveAdvantage:LowCostLean,ProductiveEmployeesShortHaul,Point-to-PointRoutes,OftentoSecondaryAirportsHighAircraftUtilizationFrequent,ReliableSchedulesWhoisthis?45Southwest:策略权衡公司战略(定位)价格和质量的竞争(方便)为运营策略定制活动Full-ServiceAirlinesSouthwest航线结构中心-辐射点对点头等舱AvailableN/A餐饮服务AvailableN/A指定座位AvailableN/A飞机类型全列Boeing737订票有代理没有代理46春秋航空春秋航空SpringAirlines47春秋航空是中国第一家低成本航空公司春秋航空的票价往往低于其他航空公司30%，比如上海飞香港99元，上海飞泰国曼谷99元春秋航空是怎么做到盈利的呢？春秋航空盈利模式严格的行李大小及重量的规定（手提加托运15KG）简单的票务及登机系统，无免费餐食、无免费饮料、飞行过程中有许多推销活动有偿的座位选择减少座椅与座椅之间的距离，使得增加了40%的机舱座椅数量直销，只能在春秋航空官方网站上购票48春秋航空的票价往往低于其他航空公司30%，比如上海飞曼谷99元

低价吸引消费者严格的行李大小及重量的规定（手提加托运15KG）节能，降低运营成本简单的票务及登机系统，无免费餐食、无免费饮料、飞行过程中有许多推销活动降低运营成本有偿的座位选择区分消费者，增加获利的机会

减少座椅与座椅之间的距离，使得增加了40%的机舱座椅数量增加顾客容量，满足更多消费者

直销，只能在春秋航空官方网站上购票控制渠道.控制价格，执行动态定价49春秋航空盈利模式ProfitModel50运营战略的概念为了实现企业经营的目标，运营活动必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，充分利用有限的资源来实现组织产出的最大化。早在1969年，美国哈佛商学院的斯金纳教授（WichamSkinner）就在《哈佛商业评论》中提出了运营战略的概念。他指出：生产运营不仅是单纯的执行，更是企业总战略的一个关键组成部分。在这里，生产运营资源由人力（People）、工厂（Plant）、部件（Parts）、工艺（Processes）以及计划控制系统（PlanningandControlSystem）等五部分组成。运营战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。运营中的战略决策涉及企业运营过程的设计以及支持运营过程的运营系统基础结构的设置。战略管理与运营战略的概念战略管理的概念和意义（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化（4）对于大企业或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，争取企业整体的协调发展战略管理与运营管理的联系（1）运营管理是围绕战略管理而展开的管理手段（2）战略管理是指导着运营管理的方向战略管理与运营战略的概念运营战略与企业战略的关系企业战略的层次图2-1企业战略的层次运营战略与企业战略的关系企业战略的层次（1）公司层战略公司层战略定义公司所从事的业务；公司层战略应当决定每一种业务在组织中的地位。（2）业务层战略成本领先战略差异化战略集中化战略（3）职能层战略各自职能、使命的定义业务部门对各职能规定的目标实现目标的战略措施运营战略与企业战略的关系运营战略在企业战略中的地位（1）从运营与企业整体发展角度看运营战略是企业取得战略成功的关键因素。（2）从运营与其他职能部门的关系角度看运营战略对其他职能战略起着中心协调作用。运营战略的特征（1）全局性运营战略并非独立存在，而是企业总体战略在运营层面的具体落地。（2）竞争性通过运营活动强化企业竞争力，帮助企业在市场竞争中形成独特优势。（3）相对稳定性预判市场趋势、竞争格局及资源约束等，提前布局关键能力，确保企业运营业务的连贯性和稳定性。第二节运营战略理论的视角“自上而下”的运营战略“自下而上”的运营战略侧重市场需求的运营战略侧重运营资源的运营战略“自上而下”的运营战略主要针对进行多元化经营的大型公司主要影响因素是上级部门所选择的战略方向不同的公司目标将会导致不同的运营战略图2-3关于运营战略的“自上而下”的视角“自下而上”的运营战略某个特定业务部门的运营战略既要符合公司总体的战略和目标，也需要兼顾该业务部门的内部条件运营战略来自基层的经验，而“高层”战略决策在必要时对其进行认可，并提供资源、以保证其得以推广和实现又称自发性战略，以一种相对非结构化、相对分散的方式出现关键条件：

从经验中学习的能力以及一种以连续性和渐进性改善的能力图2-4关于运营战略的“自下而上”视角侧重市场需求的运营战略公司的运营战略应该反映市场的需求运营竞争重点选择的两个主要因素（1）顾客需求（2）竞争者行动图2-5侧重市场需求运营战略侧重市场需求的运营战略顾客需求对运营战略的影响

公司必须在产品服务的特定细分市场满足顾客需求竞争要素：构成顾客需求的要素，对各绩效目标的优先级别有着很大的影响。确定运营战略重点相对重要性：顾客订单赢得要素：对获取业务有着重要而直接影响的事情顾客订单资格要素：对某种产品的最基本的资格要求图2-6不同的竞争要素要求不同的绩效目标侧重市场需求的运营战略竞争者对运营战略的影响方法：竞争要素中注入其他新的内容以有别于竞争对手前提：继续保持较低的成本或对顾客需求的适应能抵偿成本的增加注意：在顾客偏好没有发生直接变化的情况下，公司也可能必须改变自己的竞争方式，进而改变其绩效目标的优先级别。公司还可以通过选择与对手不同的竞争模式将自己与对手区分开来。侧重运营资源的运营战略资源决定论：任何企业，其主要的竞争优势都可能来自于内部资源的核心竞争力（或能力）图2-7给出了运营战略的运营资源观点的基本轮廓。图2-7关于运营战略的运营资源视角侧重运营资源的运营战略资源投入水平对运营战略重点的影响公司在选择自己的市场定位时，会考虑自己生产满足该市场需求的产品和服务的能力。运营转换能力对运营战略重点的影响运营转换能力是指企业为实现资源转化目标而对任务进行的分解与安排。即使是同一项业务，不同的任务分解方式也会直接影响企业在时间、质量、成本等方面的表现运营管理的核心任务：确保企业战略决策模式可以通过其资源投入水平和运营转换能力得以实现基础性与结构性战略决策结构性战略决策对运营转化活动发生影响的决策，通常要考虑到运营转换行为基础性战略决策影响计划与控制、员工组织以及运营改善的决策，一般要考虑运营管理过程中的运营资源表2-1基础性战略决策与结构性战略决策领域64--GoodOM沃尔玛公司由山姆•沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过六十余年的发展，沃尔玛公司在20个国家经营超过10,500家门店和多个电子商务网站。沃尔玛全球2023财年营收达到6,110亿美元，全球员工总数约210万名，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首。沃尔玛致力于通过实体零售店、在线电子商店、以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地的人们随时随地节省开支，并生活得更好。沃尔玛将继续在可持续发展、企业社会责任以及就业机会领域担任领军者的角色。（Mission)与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”的四大核心价值观及行为，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。65

OM+策略

OperationalandSupplyCapabilitiesLowcostLowinventoryFastturnoverQualityBusinessStrategy:Enableeverydaylowpricesandaboveaverageprofitabilitybyprocuring,distributing,andsellingproducts,whenandwhereneeded,atlowercoststhananycompetitor(andmakingmoney).meetCompatible!OperationsandSupplyStructuresOutsourcingFasttransportationsystemEDI,crossdockingFocusedlocationsCommunication:CPFR,RetailLinkRFIDOrderWinnersLowpriceGoodproductselectionConvenience第三节运营战略的制定

企业内外部环境分析制定运营战略的关键因素

运营战略制定方法

运营战略制定过程企业内外部环境分析（1）企业的外部环境分析1）宏观环境“PEST”分析法（政治、经济、社会和技术）2）一般环境“波特五力”模型（竞争的五种主要来源）（2）企业的内部环境分析企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素。另外，企业过剩生产能力的利用、专利保护等能力对运营战略的制定也有影响，企业应综合考虑。制定运营战略的关键因素企业战略运营战略必须支持企业战略和企业使命，符合本企业现有的运营技术、满足市场需求。市场需求运营战略应与市场需求相匹配，否则就会产生风险。技术因素选择生产运营技术应当注意：（1）与生产运营系统功能目标之间的匹配性。（2）条件限制，如原材料来源、资金来源、企业素质的支持程度，是否符合有关环保规定等。（3）与技术发展趋势的协调性。产品的生命周期运营系统应随着产品生命周期的变化而调整。运营战略制定方法-外部波特五力模型波特五力模型可用于运营管理的外部环境分析，如图2-9所示。图2-9波特五力模型顾客供应商潜在进入者替代品生产者运营战略制定方法-内部内外部矩阵（IE矩阵）横坐标表示竞争地位纵坐标表示行业吸引力内部因素评价矩阵（IFE矩阵）对企业内部各因素综合分析得出的加权值外部因素评价矩阵（EFE矩阵）对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度图2-8IE矩阵图运营战略制定方法-内部对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：（1）落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务增长型和建立型（growandbuild）业务加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）投资/扩展战略（2）落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务坚持和保持型（holdandmaintain）战略选择/盈利战略（如市场渗透和产品开发战略等）（3）落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务收获型和剥离型（harvestanddivest）战略收获/放弃战略运营战略制定方法-内部SWOT分析法（1）以营销部门为主导企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会（opportunities）和造成的威胁（threats）外部环境分析新的市场潜力消费者不断变化的需求法律、经济、政治和环境变化技术进步竞争对手的活动（2）以运营部门为主导企业自身的优势（strengths）企业自身的劣势（weaknesss）运营战略制定过程确定企业的运营宗旨和目标运营宗旨：与公司战略相关的运营职能的目的，说明不同运营目标的优先顺序。运营战略目标：对企业运营预期要达到的结果的量化指标。注意：这些目标相互关联；这些目标相互之间又往往是相互矛盾的。图2-10

运营战略制定过程表2-2

运营战略目标与指标编号运营战略目标运营指标产出指标1高效速度交货期2低耗成本价格3柔性品种顾客偏好4合格质量顾客满意度5环保环境公众利益6安全健康员工、顾客健康运营战略制定过程识别运营的特殊能力特殊能力是指业在运营领域中所拥有的有竞争优势的特性或能力。1）运营目标最低的成本、最高的质量、最好的交货服务、最大的灵活性等2）运营资源以人力为导向的资源，独占原材料资源，和竞争对手相比有更好的技术资源等企业运营的特殊能力虽然会保持一定的稳定性，但也会随着企业的发展发生阶段性的变化。这种特殊能力的变化，支撑着企业战略的改变。表2-3运营中的特殊能力运营战略目标特殊能力公司或服务低耗低成本电子商务合格高性能设计和（或）稳定的高质量、优良的顾客服务五星级饭店高效迅速交货、准时交货数码快照、外卖柔性种类多、方便便利店运营战略制定过程重新评价企业的运营宗旨和目标企业外部环境分析：可以评估企业有哪些机会可以发掘，以及可能面临着哪些威胁企业内部环境分析：可以确定企业内部的优势和劣势运营战略的形成利用企业的资源并适时抓住环境中的机会，获得领先于竞争对手的优势综合考虑企业运营中的成本、质量、时间、柔性等因素并进行权衡取舍根据市场需求，针对竞争对手行为，充分发挥自身能力，并与其他职能战略相配合具体战略选择可以多种多样，但必须有利于持续提高企业的竞争优势。图2-11企业机会的识别第四节运营战略的实施实施运营战略对运营系统的要求

运营战略实施的关键因素实施运营战略对运营系统的要求成本效率（CostEfficiency）

衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。质量（Quality）

衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。可靠性（Dependability）

衡量企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。柔性（Flexibility）

衡量企业为了适应外部环境变化和市场需求，迅速改变产品设计、产品组合以及产品生产批量的能力。运营战略实施的关键因素战略决策的清晰性战略越清晰，其内涵的确定就越简单；否则很难付诸实践。运营战略的监测在运营战略的实施过程中，监测可以提供更早的指示（或者“警钟”）。它是通过周期性的诊断，并对计划作出恰当的调整来确保计划正常执行。人员对运营战略的支持（1）领导者对运营战略实施的重要意义战略实施领导者应具备如下素质：1）具有远见卓识2）具有战略思维能力3）具有丰富的想象力4）具有较强的应变能力5）具有较好的组织协调能力（2）员工对运营战略实施的作用要求企业做好以下3个方面的配套工作：1）传递运营战略的理念2）合理的工作设计3）公平的工作考核和报酬第五节案例：F公司在中国的运营战略引言F公司作为国际物流行业的巨头，自进入中国市场以来，凭借丰富的运营经验和创新的战略布局，深度融入中国物流市场的发展浪潮。其运营网络不仅助力中国外贸企业高效连接全球市场，更在民生保障领域发挥关键作用——通过稳定运输医疗物资、生鲜食品及日常消费品，成为保障产业链供应链畅通、支撑居民消费升级的重要力量。在中国持续扩大开放和物流行业蓬勃发展的大背景下，F公司不断调整运营战略，以适应市场需求，提升竞争力。据国家邮政局数据，2024年中国国际/港澳台快递业务量累计完成38.7亿件，同比增长26.3%，这为F公司提供了广阔的发展空间。F公司在中国的早期运营战略F公司在进入中国市场初期与国内一家企业组建了合作公司。这种合作模式使得F公司能够依赖该集团的灵活性和高效性，快速进入中国市场。90年代中期，F公司收购了一家国际航空公司，这大大缩短了美中主要城市之间的快递时间，仅需3天。到2000年代初期，F公司每周有11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳，拥有最多的美中直飞货运航班。F公司在香港和中国内地大量投资飞机群，以增强其运输能力。除了飞机群，F公司还投资于地面运输和包裹处理设施，尽管在中国内地不能直接拥有配送设施和运输网络，但它通过与中国企业的合作，间接增强了中国内地的包裹处理能力。F公司几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深圳、广州地区作为中国最重要的生产加工基地密不可分。为了保护这一市场，F公司和美国交通部及其主要竞争对手公司达成协议，让出两条珍贵的美中航线，以此换得其主要竞争对手公司货机不得进入深圳的保证。通过这些策略，F公司在中国的早期运营中成功地建立了稳固的市场地位，为其后续的发展奠定了坚实的基础。。适应市场变化的战略调整深耕二三线城市随着中国二三线城市经济快速发展，物流需求逐渐释放，F公司敏锐捕捉到这一市场趋势，将业务拓展至这些地区。通过新增航线、优化现有航线网络，加强二三线城市与主要枢纽城市的连接。升级转运中心F公司对其投入使用的上海国际快件和货运中心进行升级打造洲际转运中心，通过拓展连接上海与二三线城市的航线，增强网络辐射范围数字化与智能化服务升级打造在线物流跟踪平台，推出智能仓储管理系统，利用大数据分析预测物流需求等。特殊时期与电商大促的运营策略电商大促期间，F公司提前增配人员、设备、仓储及运输资源，联动电商平台优化订单处理流程，提升分拣配送效率，并依托全球物流网络保障跨境电商货物高效清关与运输，保障物流时效与消费体验。特殊时期（如突发公共卫生事件、自然灾害），F公司快速启动应急机制，凭借全球资源调配能力优先运输医疗与生活物资，开通绿色通道、简化流程，积极履行社会责任，获得社会认可。可持续发展战略顺应全球绿色发展趋势，F公司力争2040年实现全球碳中和运营，并在中国积极落地可持续发展战略。通过推进运输车辆电动化、在仓储设施布局太阳能等清洁能源、推广无纸化寄件等举措，降低碳排放与资源消耗，既契合绿色物流发展要求，也提升了品牌形象与市场可持续发展能力。F公司运营战略成效：业务上，中国市场覆盖持续扩大，服务跨国、国内大中小及电商等多元客户；运营上，转运中心与航线网络优化，大幅提升货物处理、运输效率及准时交付率；经济上，业绩稳步增长，中国市场营收逐年攀升，有力支撑全球业务发展。思考题：1．在F公司发展的不同时期，其运营战略各是什么？2．这些运营战略使F公司具有哪些竞争优势？是怎样支持公司的总体战略的？3．运用SWOT分析方法对F公司在中国市场的运营战略环境进行分析，并提出运营战略建议。Thankyou!

第3章-产品开发与服务设计产品开发概述产品开发过程与策略产品开发方法产品工艺设计与选择服务设计目录CONTENTS第一节产品开发概述新产品的概念与分类

产品开发的方向与方式

产品的生命周期新产品的概念与分类1.新产品的概念新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等几方面（或仅一方面）具有显著改进或独创性的产品。新产品可以是在各方面都是创新的、前所未有的全新产品，也可以是对老产品做出改进的产品。作为新产品应具备下列特点：1）具有新的原理、构思或设计。2）具有新的使用价值。。3）在相对独立范围内（可为一个国家、省、市、自治区等）第一次试制成功的产品。2.新产品分类方法1）按新产品的新颖程度可分为全新产品、改进产品和换代新产品。2）按照新产品的地域特征可分为国际性新产品、国家性新产品、地区性新产品和企业性新产品。产品开发的方向与方式产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计等，直到投入正常生产的一系列决策过程。广义而言，产品开发既包括新产品的研制，也包括原有的老产品的改进与换代。产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。1.产品开发原则（1）设计用户需要的产品（2）设计可制造性强的产品（3）设计符合企业能力的产品（4）设计符合国家政策的产品2.产品开发的方向（1）产品性能（多能化、高能化、标准化）（2）产品外观、型号（小型化、简化、多样化、美化）（3）产品的绿色化（节能化、环保化）3.产品开发的方式（1）自行研制（3）自行研制与技术引进相结合（2）技术引进

（4）协作研究产品的生命周期我们将产品的生命周期划分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。产品生命周期不同阶段的运营策略选择导入期产品开发、流程修改和改善、发展供应商成长期企业对自身生产能力进行预估，为适应产品需求的增长而增加生产能力成熟期提高产量以及对生产进行创新；进一步控制成本、减少产品种类以及缩短产品线长度衰退期产品停产（除非即将退出市场的产品对公司声誉或其产品线具有某种独特的贡献或者能赚取高额的利润）表3-1产品生命周期不同阶段的特点第二节产品开发过程与策略3.2.1产品开发过程3.2.2产品开发策略产品开发过程产品开发过程，是指从产品的总体设想、调查研究、设计、工艺、试制、鉴定到正式投产销售所经历的阶段和步骤。图3-1新产品开发过程图产品开发过程1.调查研究和前期开发阶段（1）确定开发目标（2）产品开发创意（3）调查和预测（4）提出方案和方案评价、选择（5）编制产品开发技术建议书2.产品设计、试制、评价、鉴定阶段（1）产品设计：初步设计、技术设计和工作图设计（2）试验性生产（试制）：样品试制、小批试制（3）产品评价：技术、经济、生产准备及其他评价指标（4）产品鉴定：发现问题，解决问题，避免损失3.产品的市场开发阶段（1）主要工作：市场分析、样品试用、市场试销和产品投放市场（2）影响因素：考核期内新产品开发的数量、开发周期、计划的完成率、技术的复杂性、团队成员的合作情况及满意度等4.正式生产和销售阶段（1）必备的生产条件（技术、工艺和设备等）（2）切实可靠的原材料、动力和外协配套的供应（3）销售渠道和市场产品开发策略产品开发策略就是把有限的资源有效地运用到最适宜的产品上去，以求得最佳经济效益。产品开发策略往往和产品的竞争力因素有关。影响产品竞争力的因素包括产品品种、质量、价格和服务等。这些因素构成一个统一的有机整体，并表现为动态平衡，如图3-2所示。图3-2产品竞争因素产品开发策略1.产品线策略一个企业生产具有相同的使用性能但规格不同的一组产品，构成一条产品线。概念：产品线的深度，产品线的宽度，产品的组合（产品线的组合）影响产品结构的因素：社会需要及企业经营环境的相对稳定性竞争对手及企业实力的对比资源条件、资金筹集及盈利能力（1）产品线宽度策略产品线扩充策略、产品线简化策略（2）产品线深度策略向上延伸策略、向下延伸策略、上下延伸策略2.产品的质量策略概念：企业根据产品定位、使用场景和目标用户需求，在成本、性能与用

户体验之间找到平衡点的系统性规划产品质量策略不是追求“最高”质量，而是追求“最合适”的质量——精准匹配目标用户在其使用场景下的核心需求和预期，并在成本、功能、性能、可靠性等维度做出明智的权衡图3-3产品线的宽度和深度产品开发策略产品的三种策略（1）高质量策略适用于中高端市场，目标用户看重产品性能、可靠性、耐用性与体验，需在材料、工艺、功能、品控上加大投入，保障长期稳定使用并超出用户预期。（2）中质量策略面向大众主流市场，主打性价比，在满足核心功能与基础耐用性的前提下，合理简化非核心细节，平衡成本与体验。（3）低质量策略

面向价格极度敏感、短期使用的市场，仅满足基础功能与安全底线，极致压缩成本，不追求附加体验。3.产品的价格策略（1）质量定价组合策略表3-2质量定价组合策略表策略价格质量高中低高优质优价渗透倾销中高价投放常规占据市场低侥幸尝试常规产品开发策略（2）价格促销组合策略产品在导入期，可以采用以下不同的价格与促销组合策略，如图3-4所示。其中各类策略的介绍如表3-3所示。图3-4价格与促销组合策略表3-3四种组合策略及其适用条件策略策略运用目的适用情况双低策略以低价格和低促销费用推出新产品，又称缓慢渗透策略为了使消费者迅速接受产品，扩大市场占有率，和竞争对手有效抗衡，实现更多的盈利一般在市场容量大、竞争激烈，产品的知名度比较高，产品的价格弹性较大的情况下采用密集式策略密集型渗透策略最快的市场渗透，有重点的占领某一市场，使产品市场占有率达到最高一般在市场大、潜在顾客多、竞争激烈、对价格很敏感的情况下使用低促销策略以高价格、低促销费用推出新产品可以使企业获得更多的利润（以较少的支出，获得较高的利润）市场容量大，产品通常是原有产品的改进，消费者已对该产品有所了解；消费者对价格不敏感双高策略以高价格、高促销费用推出新产品，又称为快速掠去策略以高价格配合大规模的促销活动，先声夺人，占领市场，迅速引起消费者注意，增加购买欲望，尽快收回投资一般在市场上有较大的需求潜力，目标顾客求新心理强，愿以高价购买，面临潜在竞争者的威胁，需及早树立品牌的情况下使用产品开发策略4.服务策略服务策略不仅包括传统的售前、售中和售后服务，更强调在产品全生命周期中，服务与产品功能、用户体验、品牌价值的有机融合。为了提高产品的竞争力，企业也会采用以下策略：1）服务整合策略在产品开发过程中，将服务与产品功能紧密结合，使服务成为产品不可分割的一部分，从而提升产品整体竞争力。2）服务延伸策略通过服务拓展产品的功能边界和使用周期，增强用户黏性与重复购买意愿。具体包括产品功能延伸服务和产品生命周期服务。第三节产品开发方法3.3.1价值工程3.3.2并行工程3.3.3田口算法价值工程价值工程的概念价值工程是一种以提高产品价值为目标的定量分析方法。它以功能分析为核心，通过功能分析正确处理功能和成本之间的关系，以求利用最低成本获得产品所必需的功能，从而提高产品的价值。价值工程的主要目标是提高生产制造企业的经济效益，其核心内容是通过对某一产品进行价值分析来促进产品改进、替代和开发。价值工程的基本含义可以用以下等式表达：V-价值系数：某一事物的有益程度F-功能系数：某一产品所具有作用或用途C-成本系数：实现产品功能所支付的费用价值工程的主要特点1）从满足消费者的需要出发，以最低费用保证产品的必要功能。2）以功能分析为核心，通过减少各种费用和剔除不必要的功能来降低成本和提高价值3）价值工程以有组织的活动为基础价值工程的的一般步骤1）选择对象2）收集信息3）功能分析4）提出改进方案例3-1设某次物流活动中，主要包括运输、仓储、装卸搬运和配送4项物流环节，怎样对这4项环节进行有效改善，使物流活动的价值更高？请在该问题中，采用价值工程的方法为其提供改进建议。首先需要确定4个物流环节的功能系数Fi，其次通过计算各物流环节成本占总成本的比例得到成本系数Ci，再用各物流环节的功能系数除以成本系数得到价值系数Vi。价值系数越低则说明成本相对于功能过高，越是需要改进。（1）物流功能专家打分价值工程表3-5专家打分表

运输仓储装卸搬运配送专家15253专家24152专家35243专家45333专家54351专家64343（2）分数标准化处理（3）利用公式求第j个专家的熵及熵权（4）获得各个专家的权重之后，运用加权平均法来确定各个物流环节的功能系数（5）确定物流成本系数（6）确定物流价值系数仓储和装卸搬运的价值系数大于1，是保证竞争优势的环节；运输和配送的价值系数小于1，说明该环节的功能与成本不匹配，需要进行改进。价值工程表3-6分数标准化处理结果

运输仓储装卸搬运配送专家11.00.51.01.0专家20.00.01.00.5专家31.00.50.51.0专家41.01.00.01.0专家50.01.01.00.0专家60.01.00.51.0表3-7物流成本与物流成本系数物流环节成本成本系数Ci运输1,781.20.372仓储797.50.167装卸搬运1,324.70.297配送880.00.184合计4,783.41表3-8各物流环节价值系数物流环节功能系数Fi成本系数Ci价值系数Vi运输0.3210.3720.862仓储0.1740.1671.042装卸搬运0.3500.2971.178配送0.1540.1840.837并行工程1.并行工程的涵义并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的一种系统方法和综合技术。这种方法要求产品开发人员在产品开发设计的初期就要考虑到整个生命周期的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求等。通过信息反馈，使产品在开发的早期就能及时发现问题，从而缩短产品开发周期，提高产品质量，降低成本，缩短产品开发周期和产品上市时间，增强企业在市场上的竞争能力。2.并行工程的特点（1）生命周期导向性（2）集成性（3）整体性3.并行工程的主要内容（1）开发过程改进或重组（2）多功能开发团队建设图3-5并行工程中产品开发团队并行工程例3-2

某产品在开发过程中主要包括设计、工艺、试制、鉴定、投产等阶段，应用最短路径的方法给出产品开发的时间图，图3-6(a)是产品串行产品开发的示意图，图3-6(b)为利用并行工程产品开发的示意图，图中箭头边数字表示产品开发所需时间。串行产品开发和并行产品开发具有不同的时间图，从而具有不同的产品开发周期，请通过计算产品开发周期，比较说明哪种开发方式较优？图3-6产品开发过程并行工程产品开发时间：第j点完成时间：终点事项最早完成时间记为，通常称为最早完成时间，从网络图中看，就是从起点到终点的最长路所代表的时间。通过计算可得：串行产品开发最早完成时间；并行产品开发最早完成时间385。可见，并行产品开发时间较串行产品开发时间大大提前，可使产品适应市场能力加强，加快产品开发周期。田口方法1.概念由日本质量工程学家田口玄一提出的一种以稳健设计（RobustDesign）为核心的质量工程方法。该方法强调在产品设计阶段就充分考虑生产和使用过程中的不可控因素（噪声因素），通过系统化的实验设计，使产品性能对噪声因素的敏感度最低，从而在低成本条件下实现高质量。2.主要思想（1）稳健性设计，使产品在各种噪声因素影响下仍能保持性能稳定（2）信噪比，作为衡量产品稳健性的指标，信噪比越高，说明产品性能波动越小。（3）损失函数，质量损失量化为性能偏离目标值的函数，强调“质量损失与偏离目标的平方成正比”田口方法主要步骤：（1）确定系统功能、目标值与噪声因素明确产品的理想功能与目标性能，识别可能影响性能的噪声因素（如环境变化、材料差异、使用磨损等）。（2）选择控制因素与水平，设计正交实验通过正交表（OrthogonalArray）安排实验，以最少的实验次数分析多个控制因素对产品性能的影响。（3）进行实验并计算信噪比常用的信噪比类型包括：望目特性：性能值越接近目标值越好，如尺寸、重量。望小特性：性能值越小越好，如损耗、延迟、成本。望大特性：性能值越大越好，如强度、效率、收益率。（4）分析实验数据，确定最优参数组合通过分析各因素对信噪比的影响，找出使信噪比最大化的因素水平组合，即为最优设计参数。（5）验证实验（6）通过验证实验确认最优参数组合在实际生产中的有效性田口实验案例：某工厂生产零件，目标尺寸为10mm（望目特性），设计了2种工艺参数（控制因素）：方案A的加工速度5mm/s，方案B的加工速度8mm/s。每种方案测试5个零件，尺寸数据如下（单位：mm）：方案测试数据1测试数据2测试数据3测试数据4测试数据5A9.810.2109.910.1B9.510.59.710.39.8表3-9方案测试数据田口实验解：计算各方案的平均值y：方案A：

yA=(9.8+10.2+10.0+9.9+10.1)÷5=10.0方案B：

yB=(9.5+10.5+9.7+10.3+9.8)÷5=9.96计算各方案的标准差s（简化计算：用“极差近似”）标准差简化公式：s≈(最大值−最小值)/3得到：sA≈2/15，sB≈1/3代入望目特性SN公式：方案A：SNA=20log10(

yA/sA)=20log10(75)方案B：SNB=20log10(

yB/sB)=20log10(29.88)SNA>SNB结论：方案A的SN更高，因此方案A更稳健，尺寸更接近目标值。第五节服务设计3.5.1服务设计的概念及特点3.5.2服务设计原则3.5.3服务设计方法服务设计的概念及特点服务设计的概念服务设计是以用户为中心，对用户体验的整个系统进行设计，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。两个关键点服务要求的变化程度顾客接触并介入服务系统的程度服务设计的特殊关注点服务设计通常更注意气氛、用户感受等不可触摸因素服务不能储存，因此极大挑战了产能的柔性便利性是服务设计的一个重要因素便利性是服务设计的一个重要因素，所以选址对服务设计极为重要不同的服务内容顾客接触程度差别很大服务需求的变化可能会造成服务资源的闲置高效率服务和高质量服务的均衡考虑减少顾客的选择（提升服务效率，但可能使顾客满意度大幅降低）标准化或简化特定的服务要素（减少提供服务的成本，但是忽视了客户服务的个性化需求）通过兼职员工或缺乏培训的员工来融入弹性产能的管理方式（可能会使服务质量下降）服务设计原则1.以用户为中心站在用户的角度思考，在服务设计过程中，需对顾客与企业进行充分了解，在明确顾客需求的基础上结合企业自身的战略资源条件，设计出使顾客满意的服务系统。。2.协同创造让用户、技术专家、市场营销人员、前台服务人员、服务设计师、体验设计师等共同探讨，彼此沟通之后设计出最理想的服务。3.可视化将不可见的服务，通过可视化的界面或可视化的内容来呈现服务设计方法1.服务标准化方法通过统一流程、环境、设备等要素，实现服务的高效复制与规模化交付，降低边际成本，适用于需求量大、个性化要求低的服务，如快递、快餐、连锁零售等需要快速扩张且顾客对个性化需求不敏感的行业。基本思想：将制造业的标准化、流程化方法应用于服务设计，确保服务的一致性和高效率。2.延迟定制方法在设计产品时公司可以尽可能推迟需要提供的定制服务。3.服务模块化方法通过模块化方法，以便服务制定时可以采用不同的模块。力求以少数模块组成尽可能多的产品，在满足客户定制需求的基础上通过模块的组合配置，可创建不同的产品。模块化设计的关键：模块划分服务设计方法4.顾客导向法在服务设计的过程中，以顾客满意为出发点，在满足顾客个性需求的前提下，提供与商品使用和人为感受相关的一系列服务。顾客化设计方法的要点：重视每一个顾客的偏好、特点和需要适用：对服务要求比较高的顾客5.技术核分离法将服务系统分为与顾客的高接触部分和低接触部分，即前台和后台，后台便可视为脱离于顾客服务环境的一个技术核。在后台应用现代技术方法以提高效率，而在前台采用顾客化设计方法，尽量满足顾客的多样化需求。适用：明显区分前后台服务的行业（银行、零售业等）不同行业按照与顾客的接触程度分为三类：接触程度较低的制造型服务类型，以后台运营为主（仓储、通信等）接触程度较高的纯服务类型，以前台服务为主（咨询、个人服务等）二者兼有的混合服务类型（零售行业等）第六节案例：S公司同城急送物流服务设计S公司同城急送作为国内领先的独立第三方即时配送服务平台，自2016年启动项目以来，通过持续的服务设计创新，逐步构建起覆盖全场景的即时物流网络。2019年独立运营后，其战略定位从S集团内部业务扩展为开放的第三方平台，2021年在港交所上市时已覆盖全国超1300个县域，注册骑手超280万名。作为服务民生、连接千家万户的“城市毛细血管”，S公司同城急送不仅提升了城市物流效率，更在促进就业、服务社会方面发挥了积极作用，体现了现代物流企业对国家“以人民为中心”发展理念的践行。随着即时消费需求的爆发，S公司同城急送需应对两大核心挑战：一是如何在激烈竞争中建立差异化优势；二是如何通过服务设计优化效率与体验，实现从“送餐饮”到“送万物”的转型。（1）强大的信息系统自主研发CLS智能调度系统，通过整合前端营销策略、骑手分布、路线规划等动态数据，实现订单与骑手的秒级匹配。该系统通过大数据分析和人工智能算法，能够实时处理海量订单信息。当客户下单后，系统会根据订单的取件地址、送达地址、物品类型、时效要求等因素，快速匹配最合适的配送骑士。同时，系统会结合实时交通状况、天气情况等动态因素，为骑士规划最优配送路径，有效减少无效里程，提高配送效率。例如，在早晚高峰等交通拥堵时段，系统会自动避开拥堵路段，选择耗时更短的路线，确保订单能够按时送达。该系统在2024年双十一期间，将3公里内订单平均送达时间压缩至22分钟，节假日时效波动控制在1%-3%以内。（2）弹性运力网络S公司同城急送构建了“驻店+商圈+全城”三层运力体系。驻店骑士、商圈众包、全城四轮运力。驻店骑士固定服务特定商家，熟悉商品特性与配送路线，保障高峰期运力稳定；商圈众包覆盖3-5公里半径，通过智能调度填补运力缺口；全城四轮运力满足大重量、长距离订单需求，如家电、酒水配送。在城市范围内，S公司同城急送建立了“区域中心仓+前置仓+配送站点”的多层级网点体系。区域中心仓主要负责区域内的货物集散和储备；前置仓靠近消费密集区域，用于存放高频需求的物品，缩短配送距离；配送站点则是骑士的集结地和订单分发中心，每个站点覆盖一定的服务半径，确保骑士能够快速响应订单。针对不同的配送场景，S公司同城急送对网络进行了针对性优化。在餐饮配送场景中，与各大餐饮品牌门店建立了紧密合作，在门店周边部署了充足的运力，确保餐饮订单能够快速取送；在生鲜配送场景中，结合前置仓的布局，实现生鲜产品的快速分拣和配送，保障生鲜产品的新鲜度；在药品配送场景中，与药店合作建立专门的配送通道，确保药品能够安全、及时地送达患者手中。（3）服务流程标准化设计S公司同城急送从用户端到商家端设立了标准化流程。用户端通过S公司同城急送APP/小程序下单，系统自动匹配最优运力。用户可选择“立即配送”或“预约时段”，并实时追踪骑士位置。骑士端采用“秒级派单”和“智能调度”机制，CLS系统根据订单密度、骑士位置、路况等因素动态优化路线，减少空驶率。例如，杭州“轻松游”项目中，骑士通过系统实时获取行李寄存柜位置，实现“存-送-取”线上闭环。商家端支持多平台订单统一管理，如与山姆、永辉等商超对接，实现跨平台订单高效履约同时，S公司同城急送建立了较为完善的骑手管理体系。为生鲜、医药等品类配备了保温箱、恒温袋等专业工具，制定了《特殊品类操作规范》；与品牌联名设计骑士工服、配送箱，如为天虹超市打造蓝色系专属装备，强化品牌认知；2024年开展2000场线上线下培训，覆盖120万人次，重点提升应急处理、客户服务能力。思考题：1.简述S公司同城急送的物流服务设计方案？2.这种物流服务设计有哪些优点？Thankyou!第4章-产能规划4.1产能规划概念及影响因素4.2产能规划过程和方法4.3服务能力规划4.4案例：E机场物流服务能力目录

CONTENTS4.1产能与产能规划4.1.1产能概念4.1.2产能规划概念4.1.3产能规划的影响因素4.1.1产能概念1.产能的概念即生产能力，是生产设施在一定的时间内可生产或储存产品的最大数量，或是一定时间内输出服务的能力。2.概念区分设计产能（最大能力）有效产能（正常能力）最佳运营产能（成本最低）柔性产能（适应变化）4.1.1产能概念有效产能企业在现行的运营条件下预期达到的产能设计产能生产或运营系统理论上在一定时间内的最大产出或最大服务能力最佳运营产能企业平均单位成本最低时的能力水平柔性产能指生产能力的可变性与适应性。包括：柔性工厂柔性生产过程柔性员工4.1.1产能概念产能绩效产能利用率=实际产出/设计产能能力缓冲=1-产能利用率产能效率=实际产出/有效产能4.1.1产能概念例：某配送中心有一台分拣装置，分拣配送中心内的千余种物品。上周这个分拣装置共计分拣148000件物品。配送中心现行运营条件下分拣数量为175000件物品，生产线每周工作7天，每天工作16个小时，其余时间用于设备维护和检修。生产线被设计每小时分拣1800件物品。计算该分拣装置的设计产能、产能利用率及产能效率。解：设计产能=7天/周

16小时/天

1800件/小时=201600件/周产能利用率=实际产出/设计产能=148000/201600=73.4%能力缓冲=1-产能利用率=1-73.4%=26.6%产能效率=实际产出/有效产能=148000/175000=84.6%4.1.2产能规划概念1.产能规划的概念产能规划是企业为满足目前和未来的产能需求量而对生产能力水平所做出的管理决策。2.产能规划解决的基本问题需要何种能力生产需要多大能力生产何时需要这些生产能力现有生产能力是否能满足生产要求4.1.2产能规划概念长期（超过一年）中期（3-18个月）短期（少于3个月）工厂整体能力资金能力设施能力选址其他劳动力部门能力采购能力库存其他员工技术等级设备能力现金库存其他产能规划的分类和规划内容产能规划对企业的重要作用产能规划对于组织满足产品和服务的未来需求具有深远的影响产能规划影响运营成本产能规划意味着资源的长期性投入产能规划影响企业的竞争力4.1.3产能规划的影响因素需求因素市场预测与趋势需求季节性波动产品生命周期阶段客户订单稳定性资源因素设施与设备容量人力资源数量与技能原材料供应稳定性