运营技术基础及管理 3

第8章-精益生产精益生产概述精益生产的基本手段精益生产的支撑条件精益生产与ERP的关系精益生产生产方式下的库存管理案例分析目录CONTENTS第一节精益生产概述精益生产的起源精益生产的基本思想和理念精益生产的目标与管理要求精益生产的起源在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——精益生产（LeanProduction，LP）。我国国家标准《物流术语GB/T18354-2021》对精益物流（leanlogistics）的定义为：消除物流过程中的无效和非增值作业，用尽量少的投入满足客户需求，并获得高效率、高效益的物流活动。背景和概念精益生产的基本思想和理念（1）精益生产的基本思想精益生产的基本思想，是一种以顾客定义的价值为起点，通过持续识别并消除全流程中的一切浪费，并依托由需求精准拉动的准时化生产系统，最终构建起一个能灵活响应变化、不断自我完善的卓越运营体系的根本性方法论。（2）精益生产的理念精益生产主张精简产品结构，不断简化与改进生产和管理过程，消除一切浪费。在生产现场控制技术方面，精益生产的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。精益生产的基本思想和理念3)精益生产的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使产品在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。4)精益生产提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间5)精益生产使生产资源合理利用，强调劳动力柔性和设备柔性。6)精益生产强调全面质量管理，目标是消除不合格品。精益生产的目标和管理要求1、精益生产的目标（1）零库存（2）高柔性1）组织柔性

2）人员柔性3）设备柔性（3）零缺陷精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产有以下三个子目标：精益生产的目标和管理要求（1）精益生产对包装的要求（2）精益生产对运输与配送的要求1）准时可靠，精准匹配

2）高效经济，持续优化3）柔性响应，协同整合（3）精益生产对仓储与库存的要求（4）精益生产对信息技术的要求精益生产模式要求物流管理必须与生产高度协同，以实现减少浪费、快速响应和流动顺畅的目标。其核心是建立拉动式物流系统，即以实际需求为导向，精准、准时地组织物料配送，消除库存积压与等待时间。具体体现在：2、精益生产的物流管理要求精益生产的目标和管理要求3、精益生产的特点第二节精益生产的基本手段密切的供应商关系适时适量生产弹性配置作业人数精益生产的基本手段为了达到目标，精益生产的基本手段也可以概括为下述四个方面：密切的供应商关系、适时适量生产、弹性配置作业时间及质量保证。精益生产体系如图所示：精益生产的基本手段（1）长期合作的伙伴关系（2）小批量、频繁的供货模式（3）就近供货的地理选址偏好（4）分层化的供应网络结构1、密切的供应商关系精益生产的基本手段2、适时适量生产（1）减少批量规模小批量生产的优点精益生产的基本手段2、适时适量生产（2）减少生产转换时间快速转换法（SMED）换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。换模时间主要由四部分组成：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。SMED将换模作业分成内部活动和外部活动两种类型。

精益生产的基本手段2、适时适量生产（3）平衡生产能力1）基于生产率的主生产计划2）平稳式生产与型号混合排序精益生产的基本手段2、适时适量生产（4）在制品管理在制品（WorkinProcess，WIP）管理是指对在制品进行计划、协调和控制的工作，它的主要作用是保证各生产环节之间的衔接协调，按生产作业计划有节奏地、均衡地和成套地进行生产，同时有效地控制在制品的流转过程，缩短生产周期，减少在制品数量，避免在制品积压和损失，进而提高企业的经济效益。精益生产的基本手段2、适时适量生产（5）实现精益生产的重要工具——看板两种主要形式：生产看板（p看板）：需要生产零件的信号。移动看板（c看板）：需要将零件移交给下一个工作中心的信号。精益生产的基本手段3、弹性配置作业人数（1）合理的设备布置主要是U型布置，U型布置的模型如图所示：精益生产的基本手段U型生产布局要点：

1）以U字型，按工艺流程排列生产。

2）入口和出口由同一作业者负责，能够以生产时间按标准数量进行生产及管理，也便于调整生产数量。

3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。

4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。精益生产的基本手段（2）注重人员培训1）充分授权平等尊重2）重视培训3）团队合作及工作协作

精益生产方式则要求员工在明确企业发展目标的前提下加强相互协作，主要体现在：a.小组化工作方式。b.服务于上下游客户。C.质量管理小组。精益生产的基本手段（3）标准作业与质量内建1）标准化：简化与效率的基础零件与模块的标准化工程方法的协同2）质量内建：从“检验”到“预防”质量源于设计与标准化作业系统性地消除非增值质量活动3）保障稳定运行的现场基石全员参与的预防性维护以5S为核心的现场管理第三节精益生产的支撑条件组织文化与理念基础管理层推动与资源保障员工能力建设与执行赋能流程、技术与供应链协同支撑精益生产的支撑条件1、组织文化与理念基础精益生产的本质是一场深刻的文化变革，打破传统生产模式下的固有思维定式，建立全员共同认同的精益理念是精益生产模式能够实现的基础。1）以客户为中心的价值认知2）持续改进的全员文化氛围3）长期主义的战略耐心精益生产的支撑条件精益生产变革涉及组织架构、流程体系、员工习惯多方面调整，必然面临部门利益冲突、员工抵触等阻力，需管理层以坚定决心与全方位投入突破障碍，为变革保驾护航。1）高层领导的深度参与2）全方位的资源投入保障2、管理层推动与资源保障精益生产的支撑条件精益生产的每一个环节都需要员工的参与和执行，从一线操作工的标准化作业，到研发工程师的精益设计，再到销售员工的客户需求反馈，每一位员工都是精益变革的“执行者”与“推动者”。1）分层培训：对于一线员工，培训重点应放在基础精益工具的应用上；对于班组长、部门经理等管理层员工，培训内容需要更具深度与系统性；对于企业高管等决策层员工，培训则应聚焦于精益战略规划与宏观协同2）现场授权与自主管理赋能3、员工能力建设与执行赋能精益生产的支撑条件4、流程、技术与供应链协同支撑1）流程稳定性：标准化与目视化的基石标准化作业程序（SOP）；可视化管理技术适配性：赋能流程与捕捉数据稳健的底层技术；数字化赋能的深度分析供应链协同性：价值流的延伸与供应商的深度协作；与客户需求的紧密联动2）技术与工具的支撑赋能3）供应链的协同延伸供应商精益化协同客户需求的精准对接第四节精益生产与ERP的关系基本目标相通精益生产与ERP的区别精益生产与ERP的关系1、基本目标相通1）降低存货投资，以提高投资回报率2）提高生产效率，降低生产成本3）提高准时交货的水平精益生产系统与ERP系统在基本精神上是相通的，两个系统都努力完成企业的三大目标。精益生产与ERP的关系2、精益生产与ERP的区别1）执行与管理方法不同a.执行方式不同；b.生产进度不同；c.管理方法不同；d.生产过程监督方面不同2）企业文化与协作关系不同3）适用范围不同4）企业应用形式不同第五节案例：精益生产方式下库存管理案例分析案例分析1.公司概况及生产基本情况W公司是北京W汽车零部件股份有限公司于2005年8月在秦皇岛注册成立的分公司，2018年北京W公司工厂因京津冀一体化搬迁至秦皇岛，现拥有3500名员工，年销售额约20亿。其地理位置便于服务北京奔驰和沈阳宝马等客户，交通距离短，能及时响应客户需求，稳固合作关系。作为中高端乘用车配套零部件企业，W公司秉持“稳健经营、和谐发展”理念，主营汽车内外装饰件，产品适用于各类中高档传统及新能源乘用车，客户涵盖国内外主流整车厂。面对行业配套水平不足的现状，公司已形成多基材汽车外饰件生产制造能力，是中高档乘用车内外饰行业领先者，尤其在中高档乘用车外饰领域优势显著。案例分析1.公司概况及生产基本情况W公司生产涉及规划部、生产部、物流部、技术部和质保部五大部门，各部门职责明确。规划部接收物流部订单并制定生产计划，起指导协调作用；生产部按计划准备作业、监督生产；物流部接收客户订单并反馈评审信息；技术部提供生产指导文件并解决技术问题；质保部检验产品并保留记录。公司有两大工厂、39个车间（含22个生产车间），拥有多条生产线，主要生产工艺包括材料成型、表面处理及装配。具体流程为铝锭熔铸、铝型材挤出、机加工（拉弯成型、铣削、三工位冲切、时效）、喷涂（电泳和喷涂前后线）以及组装包装，各环节均有严格监控以保障产品质量。案例分析2.问题诊断为解决产能问题，总经理先与生产经理讨论，生产经理提供2021年各产品年产量统计表和产品族划分表。数据显示公司22种产品产量占总产量92.1%，按关键工艺路径分为A、B、C三类产品族，其中A类产品产量占比45.59%，故确定A类产品为实地调研重点。总经理带领团队调研A类产品生产环节，发现生产车间设备陈旧老化，员工反映冲压1、2、3工艺分开进行，存在空档期，延长生产周期。在电泳生产车间，上挂和下挂工件区域物料堆积、混乱交织，员工找物料耗时久，劳动强度大。调研结束后，总经理要求各部门向生产部赵经理汇报A类产品关键信息，由生产部绘制价值流程图，运用精益生产理念消除浪费，提升生产效率。案例分析3.原因分析赵经理团队一周内完成A类产品价值流程图绘制，并细致分析各环节，发现关键问题。一是设备陈旧老化，功能难以满足现代生产精度要求，设备技术落后，效率低、资源浪费，增加维修成本、影响产品质量稳定。二是生产工序复杂，设备故障突发，导致生产计划难控，公司需延长生产时间，增加成本与压力，降低设备综合效率，拉长交货周期。三是生产线平衡率低，因工序分布不合理、作业不均衡，导致等待时间长，生产周期延长、效率降低。四是生产布局不合理，员工找物料耗时、移动频繁，增加劳动强度，影响效率。案例分析4.对策实施与验证在设备陈旧老化方面，团队制定设备需求计划表，明确自动化设备要求后开展市场调研。在生产布局调整上，机加车间将孤岛式布局改为单