财务基础及管理11

第十二章财务控制第一节财务控制概述第二节责任中心的财务控制第三节责任报告与业绩考核1基本要求：本章主要介绍有关财务控制的内容。学习本章，要了解财务控制的概念，重点掌握其方法。了解责任中心的含义，重点掌握并理解成本中心、利润中心和投资中心，并掌握相关的计算。了解责任报告，掌握其编制过程。2【思维导图】财务控制财务控制概述概念、种类、特征、原则、方法责任中心的财务控制概念与特征分类责任报告与业绩考核责任预算及其编制责任报告及其编制业绩考核差异调查奖励与惩罚纠正偏差3财务控制概述第一节41.财务控制的概念

控制是对客观事物进行约束的调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的过程。财务控制是按照一定的程序和方法，确保企业及其内部结构和人员全面落实并实现财务预算的过程。财务控制是对企业的资金投入于收益过程和结果进行衡量和校正，目的是确保企业目标以及为达到次目标所制定的财务计划得以实现。5按内容分一般控制是按企业财务活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，包括组织控制·人员控制·财务预算·业绩评价·财务记录等。应用控制是直接作用于企业财务活动的具体控制，包括业务处理程序中的批准和授权、审查及复核以及为保证资产安全而才去的限制措施等控制。2.财务控制的种类6按功能划分预防性控制是企业为了预防风险、错弊和非法行为的发生，或减少其发生机会所进行的控制。侦查性控制是为了及时识别已存在的风险、已发生的错弊行为和非法行为，或增强识别风险能力所进行的控制纠正性控制是对那些由侦查性控制查出来的问题所进行的调整和纠正。指导性控制是为了实现有利结果而进行的控制。补偿性控制

针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制7按时序分事前控制是预防财产资源在质和量上发生偏差，而在行为发生前所实施的控制事后控制是对财务收支活动结果的分析、评价和考核事中控制是财务收支发生过程中所进行的控制。83.财务控制的特征

财务控制的特征主要归结为三方面：财务控制以价值形式为控制手段；财务控制以不同岗位、部门、层次的不同经济业务为综合控制对象；财务控制主要以控制日常现金流量为主要内容。9注：财务控制是内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。从工业化国家发展的经验来看，企业的财务控制存在着宏观和微观两种不同模式。其中，财务的宏观控制主要借助于金融、证券或资本市场对被投资企业直接实施影响来完成，或者通过委托注册会计师对企业实施审计来进行。前者主要反映公司的治理制度、资本结构以及市场竞争等对企业的影响，后者实际是外部审计控制。两者都必须以确保单位经营的效率和效果、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性为目的。它们的作用主要有以下三方面：

一是有助于实现公司经营方针和目标。这既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；

二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；

三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。10第一

目的性原则第二充分性原则第三及时性原则第四客观性原则第五灵活性原则第六全面性原则第七成本效益原则4.财务控制的原则115.财务控制的方法

建立有效组织机构健全和完善内部控制制度创建良好的内控环境建立反应灵敏的信息反馈系统制定奖罚制度并严格执行

控制必须严格按照思考步骤进行授权书控制正确处理各责任中心之间的关系正确处理好控面和控点的关系121．建立有效的组织机构

建立有效的组织机构是财务控制运行得以保证的首要条件。没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，就会出现孤军奋战，孤立无援的局面，进而导致失控。但如果就被控主体而言，为了确定财务预算便建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算又建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果再建立相应的考评机构。这样不但会使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构，从而做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。13

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。142．健全和完善内部控制制度

建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理。而有效的协调与管理是不能通过人治来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。15建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定着组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟。控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。欲创建良好的控制环境，首先，管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有充分的控制觉悟和自主的控制态度；其次，高级管理层对内部控制的态度必须一定要积极主动；另外，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。3.创建良好的内控制度164．建立反应灵敏的信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反应灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：

第一，它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求；

第二，它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保信息内容真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。175．制定奖罚制度并严格执行财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评结果的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事项。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，还可以是两者的有机结合。186．控制必须严格按照步骤进行

财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤如果乱了，那么控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：首先，合理制定控制标准，层层分解，落实责任；然后，实施追踪控制，及时调整误差；最后，认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。197．授权书控制

这里的授权书控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书由授权人持有，并且公司的各相关部门需一律在授权范围内严格执行。208．正确处理好各责任中心之间的关系

财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先，应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责和任务，避免相互侵占，相互推委等现象。其次，当内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三，财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。最后，控制主要是做人的思想工作，矫正人的不当行为。这就需要财务人员有相应的组织、指挥和协调工作能力，需要不断地更新知识，提高其操作能力。219．正确处理好控面与控点的关系

严谨的财务控制制度不仅要对企业财务管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节实行重点控制。只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能发挥良好的效益。但如何找到控制点，然后通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是十分关键的。

总的来说，财务控制的方法和技巧有很多，这些方法和技巧在实践中也不断地被完善、探索和创新。但无论是哪一种，其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，使得财务预算能够在财务控制下有条不紊的进行，继而实现公司的预算目标。22大家一起来思考？1.财务控制的定义是什么?2.简述财务控制的方法。23第二节责任中心的财务控制一、责任中心的概念与特征二、责任中心的分类24

在现代企业财务管理中，财务控制作为财务管理循环的关键环节，它对实现财务管理目标，具有决定性作用。没有控制，任何预测、决策和预算都是徒劳无益的。由于财务控制是借助货币手段对生产经营活动所实施的控制，它在企业经济控制系统中处于一种特殊地位，起着保证、促进、监督和协调等重要作用。企业为了实行有效的内部协调与控制，通常按照统一领导、分级管理的原则，在内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权利和利益，促使各责任单位尽其责任协同配合25

责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位（或责任单位）。企业为了保证预算的贯彻落实和最终实现，必须把总预算中确定的目标和任务。责任预算执行情况的揭示和考评可以通过责任会计来进行。责任会计围绕各个责任中心，把衡量工作成果的会计同企业生产经营的责任制紧密结合起来，成为企业内部控制体系的组成部分。因此，建立责任中心是实行责任预算和责任会计的基础。划分责任中心的目的是为了充分调动一切积极因素，使各中心在其权责范围内，各尽职守，努力工作，然后按成绩优劣进行奖惩，以免“在一个大锅里吃饭”，功过难相分。26

第一，责任中心是一个责权结合的实体。它意味着每个责任中心都要对一定的财务指标的完成而责任。同时，企业应赋予责任中心与其所承担责任的范围和大小相适应的权利，并规定出想要的业绩考核标准和利益分配标准。

第二，责任中心具有承担经济责任的条件。责任中心既具有履行经济责任中各条款的行为能力，同时，一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。

第三，责任中心所承担的责任和行使的权利都应该是可控的。每个责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资负责。一般而言，责任层次越高，其可控范围就越大。

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第四，责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。它是确定经济责任的客观对象，是责任中心得以存在的前提条件。第五，责任中心便于进行责任会计核算和单独核算。责任中心不仅要划清责任而且要单独核算，划清责任是前提，单独核算是保证。只有既能划清责任又能进行单独核算的企业内部单位，才能作为一个责任中心。28二、责任中心的分类根据企业内部责任单位的权限范围及业务活动的特点不同，责任中心一般包括成本中心、利润中心和投资中心三类。291、成本中心

成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。30

技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本。如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。31

成本中心具有如下的特点：第一，成本中心只考虑成本费用而不考评收益；第二，成本中心只对可控成本承担责任；第三，成本中心只对责任成本进行考核和控制。其中，可控成本具备四个条件，即可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任。32

成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）—预算成本（费用）

成本（费用）变动额=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）*100%332、利润中心（1）、利润中心的概念利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。34（2）、利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。自然利润中心指可以对外销售产品并取得收入的利润中心，本身直接面向市场，具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心只对内部责任单位提供产品或劳务而取得“内部销售收入”的利润中心，一般不直接对外销售产品，仅具有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。35（3）、利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。36（4）、利润中心的考核指标①、当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标为利润中心边际贡献总额=利润中心销售收入总额

-可控成本总额（或变动成本总额）②、当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括以下几个：利润中心边际贡献总额=收入总利润中心销售收入总额

-该利润中心变动成本总额利润中心负责人可控制利润总额=该利润中心边际贡献总额

-该利润中心负责人不可控固定成本公司利润=各利润中心可控利润总额-不可分摊的各种管理费用、财务费用37例12-1，某企业的甲车间是一个人为利润中心。本期实现内部产值收入160000元，产值变动成本120000元，该中心负责人可控固定成本12000元，中心负责人不可控应由该中心负担的固定成本为11000元，试计算该利润中心各项指标。利润中心边际贡献总额=160000–120000=40000（元）利润中心不可控利润总额=40000–12000=28000（元）利润中心可控利润总额=28000–11000=17000（元）383、投资中心（1）、投资中心的概念投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。39（2）、投资中心的考核指标

除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。40①、投资利润率

投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：投资利润率=利润÷投资额×100%=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。41

为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。42②、剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为：剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率43

剩余收益指标能够反映投入与产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。成本中心、利润中心和投资中心之间有着密切的关系。最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身的经营的收入、成本（含下层转来的成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润和剩余收益向总经理和董事会负责。44一二三四五第三节责任报告与业绩考核一、责任预算及其编制

二、责任报告及其编制

三、业绩考核

四、差异调查

五、奖励与惩罚

六六、纠正偏差

45一、责任预算及其编制

责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。责任预算由各种责任指标组成，这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的预算编制方式；在分权管理制度下，企业则往往采用自下而上的预算编制方式46二、责任报告及其编制1.概念：责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。2.目的：（1）形成一个正式的报告制度，使人们知道他们的业绩将被衡量、报告和考核。（2）责任报告显示过去工作的状况，提供该进工作的线索，指明方向。（3）责任报告向各级主管部门报告下属的业绩，为他们采取措施纠正编差和实施奖惩提供依据。3.内容：（1）业绩实际完成的资料。（2）责任目标的资料。（3）两者之间的差异和原因。4.良好的控制报告以满足的要求：（1）报告的内容应与其怎人范围一致。（2）报告的信息要适合使用人的需要。（3）报告的时间要符合控制的要求。（4）报