20072009运维滚动规划上海电信

2007-2009运维滚动规划上海市电信有限公司网络运行部·2006年11月Contents目录2007-2009运维滚动规划全景框架，覆盖体系现状、战略目标与三年演进路径。01运维体系现状与主要挑战02运维三年发展战略与目标03面向客户的运维体系04面向产品的运维体系05面向网络的运维体系06基础管理与支撑体系07三年演进路径与2007年工作重点Chapter01运维体系现状与主要挑战从传统运维向转型运维过渡中的核心矛盾与突破方向CoreChallenges运维体系面临的三大核心挑战上海电信运维体系正处于从传统固网运维向综合信息服务运维转型的关键期，在业务模式适应、人员能力匹配和成本管理创新三个维度面临系统性挑战，亟需打破传统模式，从客户感知角度进行观念与体系的全面创新。转型业务运维模式空白传统业务已建立从工程建设到计费报障的完整规范流程，而商务领航等转型业务尚无现成维护模式可借鉴，急需探索适应新业务的运维举措。转型业务从验收标准到日常维护、从计费帐务到报障响应均缺乏系统性规范，现有运维体系对新业务的支撑能力存在明显短板。商务领航·模式探索运维人员能力结构不匹配DID业务用户数从2002年底30家增至2006年277家，维护对象从局内少数交换机扩展至用户端数十种机型，人员对新设备认知不足。传统维护集中于机房内设备操作和局数据配置，转型后需面向用户端进行个性化数据配置和现场维护，人员技能转型压力巨大。30→277家·技能转型维护成本管理模式滞后当前维护成本严格按财务制度面向固定资产核算，用户自行投资的设备无法纳入维护成本体系，导致转型业务网运条线无法维护。面向转型业务的用户端设备维护将越来越普遍，如何探索新的维护成本使用规范和管理要求是亟待解决的课题。固定资产·核算瓶颈CHALLENGES运维体系运作层面的具体挑战运维体系在日常运作中面临综合调度能力不足、人员结构与业务网络不匹配、网络末梢管控薄弱三重压力，这些问题若不系统性解决，将直接影响运维转型的推进速度和服务质量提升。综合调度待完善跨专业跨区域协同调度响应速度不足，难以满足客户时效性要求，需要建立统一指挥平台与标准化流程协同调度人才结构失衡传统专业人员冗余，IP与IT新兴领域人才缺口明显，复合型技术人才培养周期长、储备不足人才缺口维护范围扩大业务扩展至互联星空、系统集成等新领域，知识储备要求提升，技术更新迭代加速带来持续学习压力新领域末梢管控薄弱面向客户端的末梢管控机制不健全，影响服务交付稳定性，最后一公里服务质量难以有效保障末梢管理监控体系起步集中化监控与智能运维工具覆盖率低，体系建设尚处起步阶段，数据驱动决策能力有待加强智能化StrategicGapAnalysis核心矛盾：传统运维模式与转型战略的系统性落差上海电信运维体系的根本矛盾在于：公司战略要求成为'综合信息服务价值链主导者'，而运维体系仍停留在面向设备的传统模式，在观念、流程、人员和成本四个维度存在系统性落差，需要通过三年滚动规划实现体系性转型。观念层面运维工作必须打破'以设备为中心'的传统思维，从客户感知的角度出发进行观念创新，这是所有转型举措的前提和基础。客户感知流程层面现有规范化流程主要覆盖传统固网业务，转型业务从工程建设到日常维护的全流程体系尚属空白，需系统性重建。系统性重建人员层面运维队伍的技术结构和能力模型与NGN、3G等新网络技术要求存在代际差距，人员转型培养周期长、任务重。代际差距资源层面维护成本的核算和使用方式仍基于传统固定资产管理模式，无法灵活支撑转型业务中用户侧设备的维护需求。用户侧设备CHAPTER02运维三年发展战略与目标建立适应转型、面向客户、产品、服务的高效网络运行维护体系STRATEGICPOSITIONING运维体系总体战略定位上海电信运维条线的三年战略目标是建立"适应转型、面向客户、面向产品、面向服务"的高效网络运行维护体系，核心是从传统设备导向的运维模式全面转向以客户感知为中心的综合信息服务运维模式，支撑公司成为综合信息服务价值链主导者。战略愿景成为上海建成"四个中心"和现代化国际大都市进程中最具影响力和推动力的综合信息服务提供商的运维支撑力量，为城市数字化转型提供坚实底座。四个中心核心转型方向从面向设备和网络的传统运维，全面转向面向客户感知、产品质量和服务交付的综合运维体系，实现运维价值从"保网络"到"保体验"的跃迁。客户感知效率目标以3G、NGN等新网络引入为契机，适应网络技术演进，健全集中操作能力，同步降低运维成本和资本性投资，实现资源集约化配置。3G·NGN服务目标综合提升运维效率和服务质量，确保在网络规模持续扩大的同时实现运维人效比的显著改善，打造行业领先的运维服务能力。人效比StrategicFramework战略实施框架：三二二一体系运维转型战略通过"三个调整、两个强化、两个精确、一个拓展"的体系化框架落地执行，涵盖人员结构优化、维护范围扩展、新型监控体系建设、网络安全保障、末梢维护加强、成本定额管理、资源配置优化和客户终端网络拓展八大维度。三个调整人员结构调整：运维人员配置结构与业务网络结构相匹配，解决传统专业人员冗余与新兴领域人才短缺的结构性矛盾维护范围调整：将互联星空业务平台、系统集成等新业务领域纳入运维范畴，实现运维能力的全业务覆盖运维体系调整：建设新型集中监控和维护体系，推动运维模式从分散式向集中化、智能化方向演进两个强化+两个精确强化网络安全保障：构建覆盖全网的网络安全防护体系，确保转型期间网络运行的安全性和稳定性强化网络末梢维护：加强面向客户端的末梢设备和线路管控，提升"最后一公里"的服务交付质量精确维护成本定额：建立基于业务类型和服务等级的维护成本定额管理体系，实现成本的精细化管控精确网络资源优化配置：通过网络资源的动态优化配置，提升资源利用效率，降低冗余投资一个拓展拓展客户终端网络运维服务：将运维能力从局端网络延伸至客户端，为用户提供端到端的网络运维服务，创造新的价值增长点服务边界延伸端到端运维价值增长驱动KEYPERFORMANCEINDICATORS2009年关键指标目标值2009年关键指标覆盖运维效率、服务质量、成本管控和人员效能四大维度，目标值的设定综合考虑了集团考核要求、行业发展趋势和上海电信实际基础，确保三年规划目标可量化、可追踪、可考核。2009年运维关键指标目标体系指标维度关键指标目标要求战略意义运维效率集中操作覆盖率大幅提升集中监控和操作比例降低分散维护的人力成本故障响应时效缩短平均故障修复时长提升客户感知和服务满意度服务质量网络可用率保持行业领先水平的网络可用率确保转型期间网络质量不降级客户投诉率持续降低网络相关投诉占比以客户感知为导向衡量运维成效成本管控维护成本定额覆盖率实现主要业务类型成本定额管理推动成本管理从粗放向精确转变人员效能运维人效比在业务规模扩大基础上优化人效实现运维效率与业务增长同步提升2009年关键指标体系从效率、质量、成本、人员四个维度量化运维转型目标，确保战略规划可追踪、可考核Chapter03面向客户的运维体系以客户感知为中心重构运维服务交付与响应机制Customer-OrientedO&M面向客户的运维体系建设面向客户的运维体系核心是建立从客户感知出发的主动式服务闭环，通过质量监测前移、差异化服务保障和快速响应机制，实现运维视角从'设备故障驱动'向'客户体验驱动'的根本转变。感知驱动监测建立客户感知驱动的服务质量监测体系，将网络质量指标与客户体验指标进行关联映射，实现从技术指标到感知指标的转化感知映射差异化保障构建面向大客户和政企客户的差异化服务保障机制，提供SLA等级保障和专属运维通道，确保高价值客户的服务体验SLA保障主动预警维护建设主动式预警和预防性维护能力，通过网络数据分析和趋势预判，在客户感知到故障之前完成隐患排除趋势预判快速响应闭环优化客户投诉到运维派单的端到端响应流程，缩短故障修复平均时长，建立面向客户承诺的修复时效考核机制端到端OperationStrategy综合调度与末梢维护能力提升综合调度和末梢维护是面向客户运维体系的两个关键落地环节。通过建立'一单到底'的跨专业协同调度模式和标准化的末梢维护流程体系，解决客户侧多次上门、多次沟通的服务断点问题。全业务综合调度体系建立跨专业"一单到底"的综合调度模式，消除传输、交换、数据等多专业间的调度断点，实现客户故障的统一受理和闭环跟踪构建智能化的工单派发和资源调度系统，基于故障类型、地理位置和人员技能进行最优派单，提升首次上门修复率网络末梢维护强化建立标准化的客户端设备维护流程和操作规范，覆盖从上门诊断到故障排除的全流程，确保末梢维护的服务一致性构建末梢维护人员的技能认证和持续培训体系，针对数十种主流客户端机型建立分级技能矩阵和定期考核机制CHAPTER04面向产品的运维体系针对不同业务产品建立差异化的运维保障与质量管理体系运维策略面向产品的差异化运维策略面向产品的运维体系将业务分为传统语音和转型业务两大类，传统语音业务重点应对NGN等技术演进带来的运维模式变革，转型业务则需从零建立涵盖工程建设、验收、日常维护的全流程运维规范。语音业务运维演进以NGN软交换技术引入为契机，建立适应IP化语音网络的集中操作和远程维护能力，降低传统程控交换机的分散维护成本制定传统语音网络向NGN过渡期间的双网并行运维方案，确保网络迁移过程中服务质量的连续性和稳定性转型业务运维建设为商务领航等转型业务建立从工程建设、设备验收到计费帐务、报障维护的全流程运维规范，填补当前模式空白探索面向用户自行投资设备的维护成本使用规范，建立与转型业务特点相适应的运维成本核算和管理机制ProductQuality&LifecycleO&M产品质量监控与全生命周期运维面向产品的运维不仅关注网络层技术指标，更要从客户使用视角建立产品质量监控看板，同时将运维评估前置到产品设计和上线阶段，实现产品全生命周期的运维参与，避免建设与运维脱节。QualityDashboard客户视角产品质量监控看板为核心业务产品建立监控看板，覆盖产品可用性、功能完整性和服务响应时效等关键维度，实时呈现客户体验指标。可用性监控体验指标FullLifecycle全生命周期运维参与机制在产品设计、开发和上线阶段引入运维可维护性评估，确保新产品上线即具备完善的运维保障能力。设计评审上线评估Collaboration平台与内容运维分工协作针对互联星空等平台类业务，明确各方在故障处理和内容管理中的职责边界，建立高效协同机制。职责边界协同机制ClosedLoop产品质量问题闭环管理从问题发现、根因分析到改进措施落地形成完整管理链条，推动产品质量持续优化提升。问题追踪持续改进CHAPTER05面向网络的运维体系以新网络技术引入为契机推动网络运维向集中化、智能化演进OPERATIONSSTRATEGY集中操作能力与网络技术演进面向网络的运维体系以集中操作能力建设为核心抓手，借助NGN、3G等新网络技术引入的契机，推动维护操作从分散式向集中化转型，在保障网络质量的同时实现运维成本的系统性降低。01建设集中操作中心以NGN软交换和3G核心网引入为契机，将分散在各区域的设备操作和局数据配置集中到统一平台执行NGN/3G02光缆线路集约化管理通过巡检路线优化和预防性维护策略，降低线路故障率和抢修成本预防性维护03设备全生命周期管理建立网络末梢设备从入网、运行监控到退役报废的全程可追溯管理体系全程可追溯04运维操作标准化将专家经验固化为标准操作流程并推进知识库建设，降低对个人经验的依赖度知识库STRATEGICFOCUS网络安全保障与资源优化配置网络安全保障和资源优化配置是面向网络运维的两大战略支点。前者应对网络IP化和业务多元化带来的安全威胁升级，后者通过动态资源调度提升利用效率，两者共同构成网络运维降本增效的核心路径。网络安全保障体系建立覆盖核心网、接入网和业务平台的全网安全防护体系，构建多层级的安全监测、预警和应急响应机制针对3G和NGN等新网络引入的新型安全威胁，制定专项安全防护方案，定期开展安全演练和应急预案更新网络资源优化配置建立网络资源的动态调度和精确管理机制，通过网络容量分析和业务预测实现资源的优化配置和弹性调度推动闲置网络资源的盘活利用，建立资源使用效率评估和通报机制，降低网络资产的闲置率和冗余投资OperationsCapability生产操作能力建设与规范化管理生产操作能力建设聚焦自动化、规范化和绩效化三个方向，通过运维工具平台升级降低人工操作比例和出错率，通过分级授权和操作审计确保操作可追溯，通过综合绩效评估推动操作质量持续提升。自动化平台建设将高频标准化操作封装为自动化脚本，减少人工操作比例并降低出错率脚本封装分级授权审计对核心网络设备每次操作实施全过程记录和审计追踪，确保合规可追溯全程追溯综合绩效评估构建效率、质量和安全的评估体系，定期开展技能比武与最佳实践评选持续改进光缆线路管理建立基于GIS系统的线路资源可视化管理平台，提升巡检和故障定位效率GIS可视化Chapter06基础管理与支撑体系夯实运维管理基础，构建支撑三大运维体系运转的底座能力基础管理与支撑体系运维IT支撑系统与管理制度建设基础管理和支撑体系从IT系统和管理制度两个维度为三大运维体系提供运转底座。IT系统建设聚焦运维管理、资源管理和故障管理等核心平台的升级，制度建设则涵盖运维规程、成本定额标准和人员认证体系的完善。运维IT支撑系统升级01升级运维管理系统和资源管理系统，实现网络资源的可视化管理和运维工单的全流程电子化流转02建设统一的故障管理平台，整合各专业告警信息，实现故障的统一发现、智能关联和快速定位运维管理制度完善01修订完善运维规程和操作规范，覆盖传统业务和转型业务的全业务场景，确保各项运维工作有章可循02建立维护成本定额标准体系和人员技能认证体系，推动运维管理从经验驱动向标准化、精细化管理转变数据中心运维部署场景制度文件与档案管理体系STRATEGICPRIORITY维护成本定额管理与人员结构优化维护成本从固定资产核算转向业务定额管理，人员通过转岗与引进优化结构，两者构成运维升级核心突破。01成本定额标准体系建立按业务类型和服务等级的维护成本定额标准体系，实现对主要业务维护成本的精确核算和预算管控。精确核算02客户端设备维护规范探索面向用户自行投资设备的维护成本使用规范，为转型业务中日益普遍的客户端设备维护提供成本保障依据。成本保障03运维人员转岗培训制定转岗培训计划，重点将传统交换、传输专业人员向IP、IT和综合运维方向培养，缓解结构性人才短缺。IP·IT·综合运维04岗位能力与绩效体系建立运维岗位能力模型和绩效考核体系，将客户满意度、故障修复时效等服务质量指标纳入个人绩效评估。客户满意度CHAPTER07三年演进路径与2007年工作重点分阶段推进运维转型，明确2007年优先落地的关键举措和里程碑EvolutionRoadmap·2007–2009三年演进路径总体框架三年演进路径遵循"打基础—见成效—上台阶"的递进节奏：2007年夯实基础建立框架，2008年深化推进形成能力，2009年全面提升达成目标。2007夯实基础年01建立转型业务运维规范框架，完成商务领航等核心转型业务的运维模式设计和试点验证02启动集中操作中心建设，完成人员结构摸底和转岗培训规划制定，奠定后续深化推进的基础打基础2008深化推进年01推动综合调度体系全面运行，实现跨专业"一单到底"调度模式的全网覆盖02转型业务运维模式成熟化运行，维护成本定额管理覆盖主要业务类型，网络资源优化配置机制初步建立见成效2009全面提升年01各项关键指标达到规划目标值，面向客户、面向产品、面向服务的高效运维体系基本建成02运维人效比显著改善，在业务规模持续扩大的同时实现运维成本的合理控制和服务质量的稳步提升上台阶EXECUTIONPLAN·20072007年执行计划与重点工作2007年作为夯实基础年，聚焦转型业务运维模式试点、集中操作中心启动建设、人员转岗培训实施和成本定额标准试点四项核心工作，为后续两年的深化推进奠定坚实基础。PILOT转型业务运维模式试点以商务领航为试点建立转型业务运维全流程规范，覆盖工程验收、日常维护、计费帐务和报障响应各环节商务领航INFRASTRUCTURE集中操作中心建设启动集中操作中心的规划建设，完成平台选型、场地规划和首批集中操作岗位的人员组建与培训平台选型TRAINING人员转岗培训实施实施运维人员IP技术和综合运维技能专项培训计划，全年完成不少于总人数30%的转岗技能培训≥30%COSTSTANDARD成本定额标准试点选取2-3个典型业务类型开展维护成本定额标准试点，为后续全面推广积累数据和管理经验2–3类业务OperationsFocus20072007年网络运维执行重点2007年网络运维执行聚焦光缆线路维护加强、生产操作规范化、新网络运维准备和安全防护基础建设四大方向，既巩固现有网络运维能力，又为3G和NGN新网络时代的运维转型做好前瞻准备。Section01光缆线路维护响应集团要求加强光缆线路维护管理，建立规范化的巡检机制和预防性维护策略，降低线路故障率，提升网络传输质量与稳定性。预防性巡检降低故障率Section023G/NGN运维准备完成3G和NGN新网络引入后的运维准备工作，包括维护人员技术培训、运维工具准备和操作流程设计，确保新技术平稳落地。技术培训流程设计Section03生产操作规范化建立生产操作的分级授权和审计制度，确保核心网络设备的每一次操作都有记录、可追溯、合规可控，防范人为操作风险。分级授权合规审计Section04安全防护建设启动全网安全防护体系基础建设，完成安全现状评估和防护方案制定，建立安全事件应急响应机制，筑牢网络安全防线。现状评估应急响应STRATEGICROADMAP运维条线三年路径总览运维条线三年路径总览将面向客户、面向产品、面向网络和基础管理四大模块的工作按年度分解，每个模块在每个年度都有明确的阶段目标和关键交付物，形成可追踪、可对照的执行基准。运维条线三年演进路径分解表模块2007年夯实基础2008年深化推进2009年全面提升面向客户建立客户感知监测体系框架，启动综合调度模式试点差异化服务保障机制全面运行，综合调度全网覆盖客户满意度行业领先，一单到底修复率达标面向产品商务领航运维规范试点，产品质量监控启动转型业务运维模式成熟化，产品全生命周期管理覆盖产品质量持续优化机制建成，运维参与前置到设计阶段面向网络集中操作中心启动建设，新网络运维准备集中操作覆盖率大幅提升，资源优化配置机制建立集中操作能力全面达成，运维成本显著降低基础管理成本定额试点，人员培训启动，制度框架修订成本定额覆盖主要业务，IT支撑系统升级完成管理制度体系完善，运维人效比显著改善四大模块三年演进路径清晰分解，形成从夯实基础到全面提升的完整转型路线图CoreSummary规划核心要义总结上海电信运维三年滚动规划的核心要义是：以公司战略转型为驱动，以'三个面向'为方向指引，以'三二二一'体系为实施框架，通过'打基础—见成效—上台阶'的三年分步走策略，建成适应转型要求的高效网络运行维护体系。转型驱动运维工作必须打破传统模