医院院长年度人才引育工程推进与梯队建设工作总结(2篇)

医院院长年度人才引育工程推进与梯队建设工作总结(2篇)第一篇本年度我院人才引育工程及梯队建设工作严格对照《医院“十四五”人才发展专项规划》既定目标，锚定省级区域医疗中心创建核心任务，坚持“引、育、用、留”全链条协同发力，全年累计投入人才专项经费1.27亿元，完成年度人才工作目标的118%，人才结构持续优化，学科核心竞争力显著提升。一、精准引才，构建多赛道多层次人才引进体系本年度我院打破传统“撒网式”引才模式，建立“学科提需求、人事定标准、院层做统筹”的引才联动机制，围绕重点学科建设、新兴学科布局、薄弱学科补短板三类需求精准绘制人才画像，分临床医疗、医技科研、行政管理、护理服务四个赛道设置差异化引才标准，全年共引进各类人才128名，其中国家级领军人才2名、省级名医3名、学科带头人8名、青年技术骨干42名、博士研究生15名、硕士研究生68名，引才数量和质量均创历年新高。（一）按需画像实现靶向引才。针对心内科、神经外科、肿瘤科等省级重点专科创建需求，明确引进人才需具备国家级课题主持经验、核心技术领先优势、年手术量不低于400台等硬性标准，成功引进的国家级心血管病领域领军人才张某某教授入职后，3个月内带领团队开展了省内首例经导管二尖瓣缘对缘修复术、经心尖主动脉瓣置换术两类高难度微创术式，推动心内科年手术量从2022年的217台提升至2023年的623台，三四级手术占比从48%提升至76%。针对病理科、儿科、重症医学科等薄弱学科，出台专项引才补贴政策，对上述学科引进的博士研究生在通用安家费、科研启动金基础上额外增加20万元安家补贴、30万元科研启动资金，全年共为薄弱学科引进博士4名、硕士12名，填补了儿科神经亚专业、病理科分子病理方向的人才空白。针对智慧医院建设需求，专门设置医工交叉引才通道，引进生物医学工程、人工智能、大数据分析领域专业人才7名，为智慧诊疗系统研发、医学影像AI辅助诊断平台搭建提供了人才支撑。（二）拓宽渠道实现多元引才。深化与北京协和医学院、中南大学湘雅医学院、四川大学华西医学院等12所国内顶尖医科院校的校院合作，建立“预就业实习+定向招聘”的引才机制，全年共接收上述院校实习生87名，其中32名优秀实习生签订就业意向协议，占年度引进青年人才总量的35%。主动对接海外人才引进平台，参加中国国际人才交流大会、海外留学人才招聘会等活动5场，建立海外人才储备库，入库海外留学医学人才37名，全年引进海外归国博士2名、博士后1名。依托行业协会、学术会议平台挖掘成熟型人才资源，全年参加国家级学术会议17场，对接意向学科带头人、骨干人才24名，最终成功签约8名。（三）柔性引才实现不求所有但求所用。出台《柔性引进高层次人才管理办法》，通过特聘专家、院士工作站、“星期天医生”等模式，不改变人才人事关系，柔性引进高层次人才为我院提供技术支持、学科建设指导、人才带教服务，全年共柔性引进院士2名、长江学者3名、省级以上名医12名，建成院士工作站1个、国家级专家工作站2个。柔性引进的肿瘤学领域王某某院士团队每月来院开展1次技术指导、带教手术，帮助肿瘤科成功申报省科技重大专项1项，推动肿瘤科放射治疗技术水平达到省内领先。针对基层群众看名医难的问题，推出“星期天医生”模式，邀请省内外三甲医院名医每周日来院坐诊、带教，全年累计接诊患者2100余人次，开展带教手术127台，既满足了群众就医需求，也带动了本院医师技术提升。二、系统育才，搭建分层分类全周期人才培育平台本年度我院坚持“引育并重”原则，针对不同层级、不同类型人才的发展需求，搭建覆盖人才成长全周期的培育体系，全年累计开展各类人才培训124场，选送外出进修、访学47人次，拨付人才培育专项经费2300万元。（一）领军人才“攀登计划”。针对国家级、省级领军人才，量身定制个性化培育方案，给予“五个优先”支持：优先保障科研经费、优先配置科研团队、优先申报重点项目、优先推荐学术任职、优先安排外出交流。全年共支持领军人才申报国家级科研项目12项，获批7项，获批经费1800万元；支持领军人才申报省级科研项目28项，获批21项，获批经费920万元。选送3名领军人才赴美国、德国顶尖医疗中心访学交流，推荐8名领军人才担任国家级学术协会委员、省级学术协会副主委以上职务，为领军人才攀登行业高峰提供全方位支撑。（二）骨干人才“菁英计划”。针对35-45岁的中青年技术骨干，实施“菁英计划”，每年选拔20名骨干人才纳入培育库，给予每人每年10万元培育经费，支持其到国内顶尖医院对应专科进修6-12个月，或参加国家级高端技术培训。全年共选送36名骨干人才到北京协和医院、301医院、华西医院等顶尖医院进修，8名骨干人才赴海外访学1年，其中12名骨干人才进修后掌握了3-5项新技术、新项目，填补了医院技术空白。比如消化内科骨干李某某进修回来后，开展了内镜下黏膜剥离术、内镜下逆行胰胆管造影术等4项新技术，年完成内镜手术量从之前的120台提升至380台，成为消化内科亚专业带头人。（三）青年人才“青苗计划”。针对35岁以下的青年医师、护士、医技人员，实施“青苗计划”，建立“双导师制”培养模式，为每名青年人才配备1名业务导师、1名科研导师，制定3年成长规划，明确年度成长目标。针对住院医师，严格落实住培管理制度，全年住培医师结业考核合格率达98.7%，位列全省前三。针对青年护士，开展专科护士专项培育，全年共培养国家级专科护士23名、省级专科护士37名，覆盖急诊、ICU、手术室、肿瘤等12个专科领域。针对青年医技人员，开展技术操作大比武、科研能力提升培训等活动，全年共开展操作比武17场，科研培训24场，提升了青年医技人员的综合能力。全年共有12名青年人才获批省自然科学基金青年项目，27名青年人才在省级以上技能竞赛中获奖。（四）交叉人才“融合计划”。针对医工交叉、医理交叉等新兴领域人才，搭建跨学科融合培育平台，成立医工交叉创新中心，定期组织临床医师、工科人才、科研人员开展学术交流、项目对接活动，全年共立项医工交叉项目12项，其中“人工智能辅助肺部结节诊断系统”“智能康复机器人研发”两个项目已进入临床试验阶段，预计2024年可实现成果转化。三、科学用才，打造结构合理能级清晰的人才梯队本年度我院以学科建设为核心，统筹推进各领域人才梯队建设，人才年龄结构、专业结构、能级结构持续优化，45岁以下学科带头人占比从2022年的28%提升至42%，35岁以下青年骨干占比从2022年的47%提升至61%，形成了“老中青”合理衔接、各层级人才有序递进的梯队格局。（一）重点学科梯队提质。针对12个省级重点专科、8个市级重点专科，明确每个重点专科必须建立“1名学科带头人+3-5名后备带头人+8-10名青年骨干”的四级梯队，制定梯队成员年度考核标准，明确学科带头人重点抓学科建设、项目申报、人才带教，后备带头人重点抓亚专科建设、技术创新，青年骨干重点抓临床服务、技术提升。全年共调整重点学科带头人7名，选拔后备带头人29名，补充青年骨干62名，12个省级重点专科的梯队建设全部达标，其中心内科、肿瘤科、神经外科3个专科的梯队结构达到国家级重点专科申报标准。（二）亚专科梯队补位。围绕“大专科、强综合”的发展定位，加快亚专科拆分与建设，全年共拆分亚专科21个，每个亚专科同步搭建独立的人才梯队，比如心内科拆分为冠脉介入、电生理、心衰、结构性心脏病4个亚专科，普外科拆分为胃肠、肝胆、甲乳、疝与腹壁外科4个亚专科，每个亚专科配备1名亚专科带头人、2-3名骨干医师，亚专科梯队的建立进一步细化了人才发展方向，提升了专科精细化服务能力，全年亚专科累计开展新技术、新项目47项，三四级手术量占比提升12个百分点。（三）管理人才梯队储备。打破“重业务、轻管理”的传统观念，建立管理人才储备库，每年选拔10-15名业务能力强、综合素质高的青年骨干到行政科室挂职副主任，进行为期1-2年的管理能力培养，全年共选拔12名青年骨干到医务科、质控科、医保科等行政科室挂职，其中3名挂职人员考核优秀后正式担任行政科室副主任，为医院管理队伍注入了新鲜血液。同时，开展管理能力专项培训，全年组织院科两级管理人员培训24场，覆盖管理人员217人次，提升了管理队伍的专业能力。（四）医技护理梯队赋能。针对医技、护理队伍，建立独立的梯队晋升通道，医技队伍设置“技师-主管技师-副主任技师-主任技师-学科带头人”的五级梯队，护理队伍设置“护士-护师-主管护师-副主任护师-主任护师-专科带头人-护士长”的七级梯队，打破之前医技、护理人员上升通道窄的问题，全年共选拔医技学科带头人4名、护理专科带头人11名、护士长7名，充分调动了医技、护理人员的工作积极性。四、暖心留才，完善多维度全要素人才保障机制本年度我院持续深化人才发展体制机制改革，从薪酬激励、评价考核、服务保障三个维度完善人才保障机制，解决人才后顾之忧，全年人才流失率控制在2.1%，远低于全省同级别医院平均水平。（一）薪酬激励机制改革。出台《高层次人才薪酬管理办法》，对引进的领军人才、学科带头人实行年薪制、协议工资制，领军人才最高年薪可达120万元，学科带头人最高年薪可达80万元，薪酬水平不低于同级别医院同类人才标准。深化绩效分配改革，绩效分配向临床一线、高风险岗位、技术骨干倾斜，青年骨干的平均薪酬较2022年提升18%，医务人员的薪酬满意度达92.3%。出台《科研成果转化收益分配办法》，明确科研成果转化收益的80%归研发团队所有，极大调动了人才开展科研创新、成果转化的积极性，全年共有3项科研成果实现转化，转化收益达1200万元。（二）评价考核机制优化。破除“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”的评价导向，建立分类评价机制，对临床人才重点考核临床工作量、手术量、技术难度、患者满意度，对科研人才重点考核科研成果质量、成果转化价值，对管理人才重点考核管理成效、服务满意度。职称评审向临床一线倾斜，规定临床医师申报副高以上职称必须有累计半年以上的基层服务经历，临床工作量、手术量达不到要求的不得申报，全年共有17名临床医师因临床业绩突出破格晋升高级职称，3名论文数量多但临床业绩不达标的人员未通过职称评审，树立了“以实绩论英雄”的评价导向。（三）服务保障体系升级。建立人才服务专员制度，为每名引进的高层次人才配备1名服务专员，全程代办安家落户、配偶安置、子女入学等手续，全年共解决17名引进人才的配偶工作安置问题，协调解决22名引进人才的子女入学问题，为引进人才发放安家费共计3200万元。建设人才公寓120套，配备家具、家电等生活设施，青年人才可直接拎包入住，全年共为87名青年人才提供了人才公寓，解决了青年人才的住房问题。定期组织人才体检、团建活动，开展优秀人才评选表彰活动，全年共评选表彰优秀人才36名，给予一次性奖励1-5万元，在全院营造了尊重人才、爱护人才的浓厚氛围。五、当前存在的短板问题本年度人才引育与梯队建设工作虽然取得了一定成效，但仍存在一些短板：一是部分冷门、紧缺学科的引才难度依然较大，病理科、儿科、精神科等学科的人才供需矛盾突出，符合条件的高层次人才供给不足，引才成本逐年升高；二是青年人才的上升通道仍需进一步拓宽，部分优秀青年人才因职称评审名额限制、岗位编制不足等问题，晋升速度较慢，影响了青年人才的积极性；三是医工交叉、转化医学等新兴领域的人才培育机制仍不完善，跨学科协作的壁垒尚未完全打通，科研成果转化的效率有待提升；四是人才评价机制的精准性仍需加强，不同学科、不同岗位的评价标准仍需进一步细化，考核结果的运用还不够充分。六、下一年度工作思路2024年我院将继续围绕省级区域医疗中心创建目标，持续加大人才引育力度，完善梯队建设体系，重点做好以下几方面工作：一是出台紧缺学科引才专项政策，进一步提高病理、儿科、精神科等紧缺学科的引才补贴标准，建立紧缺学科人才储备库，加大柔性引才力度，破解紧缺学科引才难问题；二是深化职称评审、岗位聘用制度改革，争取增加高级职称评审名额和中高级岗位编制，建立青年人才破格晋升“绿色通道”，对业绩突出的青年人才不受资历、年限限制，破格晋升职称、聘用岗位，拓宽青年人才上升通道；三是完善跨学科人才培育机制，加大医工交叉创新中心的投入力度，建立跨学科项目申报、收益分配的专项制度，打通跨学科协作壁垒，提升成果转化效率；四是优化人才分类评价机制，进一步细化不同学科、不同岗位的评价标准，强化考核结果运用，将考核结果与薪酬待遇、职称晋升、岗位聘用直接挂钩，充分调动人才的积极性；五是持续提升人才服务保障水平，进一步扩大人才公寓供给，完善人才配偶安置、子女入学的保障政策，解决人才后顾之忧，确保人才引得进、留得住、用得好。第二篇本年度我院紧扣紧密型县域医共体建设试点要求，聚焦县乡村三级医疗服务能力同质化提升核心目标，将人才引育工程与全层级医疗人才梯队建设摆在发展核心位置，全年累计投入人才专项经费4200万元，完成年度人才工作目标的122%，县域内就诊率从2022年的82%提升至89.7%，群众就医获得感、满意度显著提升。一、本土化引才，构建县乡村一体化人才引进格局针对县域医院引才难、留才难的突出问题，我院坚持“本土化引才为主、外来引才为辅、柔性引才为补”的引才思路，建立县乡村一体化的人才引进机制，全年共引进各类人才137名，其中总院47名、乡镇分院71名、村级卫生室19名，有效填补了县乡村三级医疗人才缺口。（一）定向引才填充总院学科缺口。围绕县级医院“大病不出县”的功能定位，针对普外科、骨科、妇产科、儿科等核心临床学科的人才缺口，出台本土籍人才引才优惠政策，对本土籍的医学类本科、硕士毕业生，在同等条件下优先录取，额外给予5-10万元的安家补贴，全年共引进本土籍医学毕业生28名，占年度总院引进人才总量的60%。与遵义医科大学、贵州医科大学等省内医科院校签订定向培养协议，每年委托院校培养20名本土籍定向医学生，定向医学生在校期间的学费、生活费由我院全额承担，毕业后需回我院服务不少于8年，2023年共签约定向培养医学生22名，为总院后续人才储备奠定了基础。针对高端人才引不进的问题，加大柔性引才力度，与省人民医院、医科大学附属医院等上级三甲医院建立专科联盟，柔性引进上级医院专家17名，每周定期来院坐诊、带教手术、指导学科建设，全年累计接诊患者3200余人次，开展带教手术217台，帮助我院成功开展了髋关节置换术、腹腔镜下胃癌根治术等12项新技术，填补了县域医疗技术空白。（二）县招乡用补齐分院人才短板。针对乡镇分院人才短缺、招不到人的问题，创新推出“县招乡用”引才模式，由总院统一招聘乡镇分院所需的医务人员，人事关系落在总院，薪酬待遇由总院统一发放，工作地点在乡镇分院，有效解决了乡镇分院编制不足、待遇不高引不到人才的问题。全年共通过“县招乡用”模式招聘乡镇分院医务人员71名，其中全科医师18名、护士27名、医技人员16名、公共卫生人员10名，实现了每个乡镇分院至少配备2名全科医师、3名护士、1名医技人员、1名公共卫生人员的配置标准。针对部分偏远乡镇分院引才难度大的问题，额外给予偏远乡镇分院引进的人才每月3000-5000元的偏远补贴，服务满5年的给予一次性安家补贴10万元，全年共为8个偏远乡镇分院引进人才23名，解决了偏远乡镇分院长期缺人的问题。（三）乡聘村用筑牢村级网底力量。针对村级卫生室村医年龄老化、后继无人的问题，推出“乡聘村用”引才模式，由乡镇分院统一招聘村医，人事关系落在乡镇分院，纳入乡镇卫生院正式职工管理，缴纳五险一金，薪酬待遇由基本工资+绩效工资+公共卫生服务补贴构成，村医的平均收入从之前的每月2000元左右提升至每月4500元以上，极大提高了村医岗位的吸引力。全年共通过“乡聘村用”模式招聘年轻村医19名，全部为医学类大专以上学历，年龄在35岁以下，有效优化了村医队伍的年龄结构、学历结构，全县村医的平均年龄从2022年的52岁下降至2023年的43岁，大专以上学历占比从2022年的27%提升至41%，实现了所有行政村卫生室至少配备1名合格村医的目标，筑牢了村级医疗服务网底。二、一体化育才，建立分层分类全域人才培育体系针对县乡村三级医务人员能力参差不齐的问题，我院建立县乡村一体化的人才培育体系，实行“总院统筹、分层培训、全员覆盖”的培育模式，全年累计开展各类培训142场，覆盖县乡村三级医务人员1200余人次，选送外出进修42人次，医务人员的业务能力显著提升。（一）师带徒结对传帮带。建立“总院专家-分院骨干-村医”的三级师带徒结对机制，由总院每个学科的带头人、骨干医师结对带教2-3名乡镇分院的对应专业骨干，乡镇分院的骨干结对带教2-3名辖区内的村医，签订师带徒协议，明确带教目标、带教内容、考核标准，全年共结成师带徒对子72对，其中总院专家与分院骨干结对32对，分院骨干与村医结对40对。带教专家每月到分院开展1次现场带教、技术操作指导，分院骨干每周到村卫生室开展1次上门带教，帮助基层医务人员提升实操能力。全年通过师带徒模式，分院骨干共掌握了常见病诊疗、急诊急救等20余项实用技术，村医掌握了慢性病管理、基本公共卫生服务等10余项服务技能，基层医务人员的服务能力显著提升。（二）分层轮训提升实操能力。建立基层医务人员轮训制度，要求乡镇分院的骨干医务人员每年到总院对应科室轮训不少于6个月，村医每年到乡镇分院轮训不少于3个月，轮训期间由总院安排专人带教，重点培训临床诊疗、技术操作、急诊急救等实用技能，轮训结束后进行考核，考核合格后方可返回原岗位工作。全年共组织乡镇分院骨干到总院轮训67人次，村医到乡镇分院轮训123人次，轮训考核合格率达96.8%。针对有潜力的基层骨干，选送到上级三甲医院进修，全年共选送12名分院骨干到省人民医院、医科大学附属医院进修6-12个月，进修回来后全部成为所在分院的业务带头人，比如XX镇分院的外科骨干王某某进修回来后，带领分院团队开展了阑尾炎、疝气、体表肿物切除等常见外科手术，全年完成手术127台，解决了当地群众外科手术要跑县城的问题。（三）专项培训补足服务弱项。针对基层医务人员急诊急救能力不足、慢性病管理不规范、公共卫生服务能力弱的问题，开展专项技能培训，全年共开展急诊急救专项培训27场，培训基层医务人员320余人次，实现了每个乡镇分院至少有2名医务人员掌握心肺复苏、外伤处理、急危重症转诊等急诊急救技能；开展慢性病管理专项培训19场，培训基层医务人员270余人次，基层医务人员对高血压、糖尿病等慢性病的规范管理率从2022年的72%提升至87%；开展公共卫生服务专项培训36场，培训基层医务人员410余人次，基本公共卫生服务项目考核达标率从2022年的81%提升至94%。针对村医普遍存在的中医适宜技术掌握不足的问题，开展中医适宜技术专项培训22场，培训村医187人次，所有村医全部掌握了艾灸、拔罐、针灸、推拿等5项以上中医适宜技术，村级卫生室中医服务覆盖率达100%。（四）学历提升强化发展后劲。出台《基层医务人员学历提升奖励办法》，支持基层医务人员参加在职学历提升教育，对参加在职大专、本科、硕士学历提升的医务人员，取得毕业证书后单位报销50%的学费，学历提升后薪酬待遇对应上调。全年共有31名基层医务人员报名参加在职学历提升，其中17人报考在职本科、14人报考在职大专，有效提升了基层医务人员的学历水平。针对基层医务人员职称晋升难的问题，出台职称评审倾斜政策，在基层工作满5年的医务人员可以提前1年申报副高职称，评审时不要求论文、科研项目，重点考核临床工作实绩、基层服务年限、群众满意度，全年共有12名基层医务人员通过倾斜政策晋升中级职称，3名基层医务人员晋升副高职称，极大调动了基层医务人员提升能力的积极性。三、系统化布局，搭建三级联动的人才梯队网络本年度我院统筹县乡村三级医疗人才梯队建设，建立“总院学科梯队-分院骨干梯队-村级村医梯队-公卫人才梯队”四级联动的人才梯队网络，实现了各层级人才有序衔接、三级医疗服务能力同步提升。（一）总院学科梯队提能。围绕县级医院核心功能定位，每个临床学科建立“1名学科带头人+2-3名后备带头人+4-6名青年骨干”的三级梯队，明确梯队成员的职责分工、成长目标，全年共调整学科带头人5名，选拔后备带头人13名，补充青年骨干27名，总院学科梯队的年龄结构、专业结构持续优化，45岁以下学科带头人占比从2022年的21%提升至37%，35岁以下青年骨干占比从2022年的42%提升至58%。全年总院共开展新技术、新项目21项，三四级手术占比从2022年的41%提升至57%，2023年共有3个学科成功创建市级临床重点专科，2个学科成功创建县级临床重点专科，总院的核心服务能力显著提升，县域内就诊率较上年提升7.7个百分点，全年累计减少群众外出就医1.2万人次，为群众节省就医成本约8000万元。（二）分院骨干梯队配齐。针对每个乡镇分院，建立“1名分院院长+3-5名业务骨干+若干名普通医务人员”的骨干梯队，要求每个分院至少配备全科、内科、外科、妇产科、公共卫生等领域的骨干各1名，全年共选拔分院院长6名，补充业务骨干29名，实现了所有乡镇分院骨干梯队全部配齐。分院骨干梯队建立后，乡镇分院的服务能力显著提升，全年乡镇分院的诊疗人次较上年增长23%，住院人次增长31%，小病不出乡的目标基本实现，XX镇、XX镇等中心乡镇分院的住院人次较上年增长超过50%，当地群众基本实现了常见病、多发病在乡镇分院就诊。（三）村级村医梯队优化。针对每个行政村卫生室，建立“1名资深村医+1名年轻村医”的新老搭配梯队，既发挥资深村医熟悉当地群众情况的优势，又发挥年轻村医学历高、接受新事物快的优势，全年共为37个行政村卫生室补充了年轻村医，村级村医梯队的年龄结构、学历结构持续优化，服务能力显著提升。2023年村级卫生室的诊疗人次较上年增长17%，基本公共卫生服务项目完成率较上年提升13个百分点，群众对村级医疗服务的满意度从2022年的78%提升至89%。（四）公卫人才梯队建强。针对公共卫生服务、疫情防控、应急救援等需求，建立专门的公共卫生人才梯队，组建了28人的县级公共卫生应急队伍、12人的妇幼保健人才梯队、8人的慢性病管理梯队、14人的疫情防控人才梯队，每个乡镇分院配备至少1名公共卫生骨干，每个行政村配备1名公共卫生服务专员，全年共开展公共卫生应急演练12次，疫情防控、妇幼保健、慢性病管理等公共卫生服务工作的达标率均达到90%以上，有效保障了全县群众的公共卫生服务需求。四、机制化保障，激活基层人才干事创业动力本年度我院持续深化紧密型医共体人事薪酬制度改革，建立向基层倾斜的人才保障机制，充分调动基层人才的干事创业积极性，全年基层人才流失率控制在3.2%，远低于改革前的11.7%。（一）薪酬待遇倾斜基层。实行县乡村三级医务人员同工同酬制度，分院医务人员与总院同岗位、同职称的人员享受同等的基本工资待遇，绩效分配向基层倾斜，乡镇分院医务人员的绩效工资水平比总院同级别人员高10%-30%，偏远乡镇分院医务人员的绩效工资水平比总院同级别人员高30%-50%，村医的平均收入达到当地乡镇事业单位平均收入水平。全年基层医务人员的平均薪酬较2022年提升27%，基层医务人员的薪酬满意度达91.2%，有效解决了之前基层医务人员待遇低、留不住的问题。（二）职称评审放宽条件。建立基层职称评审“绿色通道”，在基层工作满10年的医务人员可以直接申报中级职称，满15年的可以直接申报副高职称，评审时不受岗位比例限制，不要求论文、科研项目，只考核基层工作实绩、群众满意度，全年共有7名在基层工作满10年的医务人员直接晋升中级职称，2名在基层工作满15年的医务人员直接晋升副高职称。同时，规定总院医务人员晋升副高以上职称必须有累计1年以上的基层工作经历，引导总院人才主动下沉基层服务。（三）评优评先优先基层。在各类评优评先、表彰奖励活动中，优先考虑基层医务人员，全年评选的“优秀医师”“优秀护士”“先进工作者”等荣誉称号中，基层医务人员占比不低于60%，全年共表彰基层优秀医务人员47名，给予一次性奖励5000-20000元。同时，加大基层人才提拔任用力度，分院院长、副院长原则上从基层工作满5年以上的优秀骨干中选拔，全年共有8名基层骨干提拔为分院院长、副院长，3名优秀分院院长提拔为总院行政科室副主任，为