第三方物流企业核心竞争力的提升研究论文-本科毕业设计论文

陈籽锜：基于提升竞争力的第三方物流企业客户服务研究前言中国加入世贸组织以及经济的快速增长,给我国的物流行业带来了发展的机遇,同时也带来了竞争的挑战。越来越多的企业由于核心化的发展战略,选择将物流业务外包给第三方物流企业,从而导致我国第三方物流企业的快速发展,不仅大批国内传统物流和货代企业向第三方物流企业转型,还有很多第三方物流企业如雨后春笋般的出现,而且国外的大型物流企业也纷纷涌入。在这激烈的竞争中,如何求得生存与发展,并努力的保持一个有竞争力地位则是我国第三方物流企业目前所需要考虑的。随着物流行业的进一步整合以及物流服务逐步走向一体化和系统化,客户服务质量水平的高低将是笫三方物流企业获取市场份额的关键因素,仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。第三方物流企业只有塑造个性化的核心竞争能力,提高客户满意度,使客户认同物流企业的价值,真正为客户企业的物流管理带来战略价值和管理效率,才能维持并增加市场份额。客户服务是所有物流活动或供给链过程的产物,它是营销和物流运作之间的重要连接面,表征着企业市场组合中的地点要素。客户服务水平是衡量物流系统为外部客户购买商品所创造的时间和空间效用能力的尺度。客户服务在发展和保持客户的忠诚和持续满足方面起着重要的作用。职能运作部门的服务水平,如市场营销、生产制造等部门,直接影响着企业满足客户需求的能力,并且将决定着这些职能在日常工作中能否与物流环节进行良好的沟通与交流。而直接提供给客户的服务水平则决定了企业能否留住现有的客户以及可以吸引多少新客户。目前绝大多数传统物流相关的企业仍然停留在低水平的服务层面上。同时必须指出,目前很多地方和企业只看到具体的物流作业,而看不到物流运作过程中的服务与被服务的客户服务关系和合作伙伴的互动协作关系,看不到因物流运作的差别化而产生的市场竞争优势,看不到因物流运作的一体化而形成的市场竞争战略联盟和企业战略意义上的物流体系,因而出现了追求"圈地运动"、"基础建设"、"招商引资","重复建设","轰动效应",甚至是房地产开发炒作的"题材"等把发展物流简单化的做法,这是对物流进行狭义理解的必然结果,对于物流产业的健康发展是有很大危害的。实际上,就现阶段发展我国物流产业的条件而言,政府、企业、学界、包括环境的积极性一个都不缺,缺的就是对物流作为地区和企业战略发展意义上客户服务的理解,缺乏共同的物流理念和共同的物流意志,缺乏从市场竞争环境变化、客户需求变化以及企业经营管理和战略发展层面上以客户服务为导向的物流思维是我国物流产业物流企业发展的最大障碍。论文从提升企业核心竞争力的角度分析了客户服务的重要性及影响因素,并利用波特的行业五力分析了我国的第三方物流市场环境,通过对基于提升竞争能力的第三方物流企业客户服务的理论模型的讨论及比较,结合丹马士环球物流有限公司客户服务模式,提出了我国第三方企业物流服务模式及我国第三方物流企业通过提升客户服务来增强企业核心竞争力的战略建议。目录摘要 IABSTRACT II第1章绪论 11.1研究目的和意义 11.1.1研究目的 11.1.2研究意义 11.2研究内容和研究方法 21.2.1研究内容及框架 21.2.2研究方法 3第2章我国第三方物流市场竞争环境分析 42.1波特五力分析模型简介 42.1.1供应商的讨价还价能力 42.1.2购买者的讨价还价能力 52.1.3潜在竞争者的进入能力 52.1.4替代品的替代能力 52.1.5行业内现有竞争者的竞争能力 52.2用波特五力分析模型分析我国第三方物流企业的所面临的竞争环境 62.2.1供应商讨价还价能力 62.2.2购买者讨价还价能力 62.2.3新进入者的威胁 62.2.4替代品的威胁 72.2.5现有竞争对手之间的竞争激烈程度 7第3章第三方物流企业客户服务对企业竞争力提升的促进 103.1第三方物流企业的竞争力 103.2第三方物流企业竞争力的组成要素 103.2.1整合能力 113.2.2应变能力 113.2.3营销能力 123.2.4信息技术应用能力 123.2.5顾客价值创造能力 123.2.6高素质的物流人才 123.3客户服务对企业竞争力提升的促进 13第4章现阶段我国第三方物流客户服务及现状 144.1物流客户服务的重要性 144.1.1客户服务是真正驱动供应链物流的动力 144.1.2物流客户服务是整个物流体系设计和运作的必要组成部分 154.2影响第三方物流客户服务的因素 154.2.1时间 154.2.2可靠性 164.2.3沟通 164.2.4灵活性 164.3中国第三方物流企业客户服务面临的问题 164.3.1缺乏有效的沟通机制,不能真正理解客户需求 174.3.2缺乏一套完整的质量保证体系并使之有效执行 174.3.3缺乏一个足以支撑物流业务的可靠的实体网络 173.3.4缺乏一套反应快捷、高效准确的信息管理系统,和能与客户企业对接的信息处理平台 17第5章基于提升核心竞争力的第三方物流企业 19客户服务理论模式 195.1基于核心竞争力的企业发展战略理论 195.2基于提升竞争能力的第三方物流企业客户服务的理论模式[14] 205.2.1国际物流市场客户需求的特点及影响因素 205.2.2基于提升核心竞争力的物流企业发展战略 225.2.3基干提升竞争力的物流企业客户服务模式 23第6章丹马士环球物流有限公司客户服务模式研究 256.1丹马士环球物流有限公司背景介绍 256.1.1发展沿革 256.1.2服务的范围 266.2企业优势劣势分析 276.2.1企业优势分析 276.2.2企业劣势分析 296.2.3丹马士环球物流主要的竞争对手分析 296.3丹马士客户服务流程浅析 326.3.1丹马士环球物流的客户分析 326.3.2丹马士客户服务的原则和标准 336.3.3丹马士客服服务流程 356.4从丹马士客户服务流程操作中得到的启示 396.4.1加强培训,提高第三方物流企业员工职业素养和职业技能。 396.4.2应该对第一线服务人员适当授权。 396.4.3想客户所想,急客户所急,尽可能为客户提供方便。 406.4.4正确对待和处理客户的抱怨和投诉。 406.4.5创建"服务至上"的物流企业文化。 40第7章提升我国第三方物流企业客户服务能力的若干建议 427.1深刻理解客户需求,树立客户至上观念 427.2保持与客户的紧密联系,成为客户的战略合作伙伴 427.3针对不同客户实行不同的运营策略 437.4与客户业务流程有效地协调和对接 437.5持续地改进自身的服务能力 43第8章论文总结与展望 448.1论文主要研究工作及结论 448.2尚待研究的问题 44致谢 45参考文献 462010届物流管理专业毕业论文PAGEII摘要物流作为一个新兴产业,已成为新的经济增长点,第三方物流则是现代物流发展的主流模式。随着科学技术的进步和经济的不断发展,特别是随着网络技术的发展,物流市场的竞争开始加剧。面对竞争的挑战,第三方物流企业培育自身的核心竞争力是当务之急。第三方企业物流客户服务已成为一种经营理念,重视和完善客户服务成为物流企业确保拥有立于市场不败的核心竞争力的重要组成部分。目前国内第三方物流企业中普遍缺乏对通过客户服务提高企业核心竞争能力的认识,物流客户服务的重要性和优势还没有得到真正的发挥。论文从提升企业核心竞争力的角度分析了客户服务的重要性及影响因素,并利用波特的行业五力分析了我国的第三方物流市场环境,通过对基于提升竞争能力的第三方物流企业客户服务的理论模型的讨论及比较,结合丹马士环球物流有限公司客户服务模式,提出了我国第三方企业物流服务模式及我国第三方物流企业通过提升客户服务来增强企业核心竞争力的战略建议。关键字:第三方物流企业,核心竞争力,客户服务陈籽锜：基于提升竞争力的第三方物流企业客户服务研究PAGE44ABSTRACTLogisticsasanewindustryhasbecomeaneweconomicgrowthpoint,third-partylogisticsisthemainmodeofdevelopmentofmodernlogistics.Withthescientificandtechnologicalprogressandthecontinuouseconomicdevelopment,especiallywiththedevelopmentofnetworktechnology,logistics,competitionbegantointensify.Tofacethechallengesofcompetition,third-partylogisticsenterprisesdevelopitsowncorecompetitivenessisapriority.

TheThirdPartyLogisticsCustomerservicehasbecomeabusinessphilosophy,attentiontoandimprovecustomerserviceintoalogisticscompanyhasastandtoensurethatthecorecompetitivenessofthemarketunbeatenimportantpart.Currentlythethird-partylogisticscompaniesinthegenerallackofcustomerservicethroughincreasedunderstandingofcorecompetitiveness,theimportanceoflogisticscustomerserviceandadvantagehasnotyetbeenreallyplay.

Papertoenhancecorecompetitivenessofenterprisesfromtheperspectiveoftheimportanceofcustomerserviceandinfluencingfactors,andtousePorter'sFiveForcesanalysisoftheindustry'sthird-partylogisticsmarketenvironmentinChina,basedonenhancingcompetitivenessthroughthird-partylogisticsenterprisecustomersservicestodiscussandcomparetheoreticalmodels,combinedwithDanMashiGlobalLogisticsCo.,Ltd.customerservicemodel,putforwardChina'sthird-partylogisticsservicesbusinessmodelandourthirdpartylogisticsenterprisestoimprovecustomerservicetoenhancethecorecompetitivenessofthestrategicrecommendations.

Keywords:Thirdpartylogisticsenterprise,Corecompetencies,Customerservice

PAGE47第1章绪论1.1研究目的和意义1.1.1研究目的本文主要是以分析现阶段我国第三方物流的发展状况以及存在的问题,拟基于提升核心竞争力的理论,对我国第三方物流企业客户服务策略作一研究。从客户服务的方面,以丹马士为例来给我国第三方物流企业提供一个借鉴的模式。1.1.2研究意义中国加入世贸组织以及经济的快速增长,给我国的物流行业带来了发展的机遇,同时也带来了竞争的挑战。越来越多的企业由于核心化的发展战略,选择将物流业务外包给第三方物流企业,从而导致我国第三方物流企业的快速发展,不仅大批国内传统物流和货代企业向第三方物流企业转型,还有很多第三方物流企业如雨后春笋般的出现,而且国外的大型物流企业也纷纷涌入。在这激烈的竞争中,如何求得生存与发展,并努力的保持一个有竞争力地位则是我国第三方物流企业目前所需要考虑的。目前绝大多数传统物流相关的企业仍然停留在低水平的服务层面上。同时必须指出,目前很多地方和企业只看到具体的物流作业,而看不到物流运作过程中的服务与被服务的客户服务关系和合作伙伴的互动协作关系,看不到因物流运作的差别化而产生的市场竞争优势,看不到因物流运作的一体化而形成的市场竞争战略联盟和企业战略意义上的物流体系,因而出现了追求"圈地运动"、"基础建设"、"招商引资","重复建设","轰动效应",甚至是房地产开发炒作的"题材"等把发展物流简单化的做法,这是对物流进行狭义理解的必然结果,对于物流产业的健康发展是有很大危害的。实际上,就现阶段发展我国物流产业的条件而言,政府、企业、学界、包括环境的积极性一个都不缺,缺的就是对物流作为地区和企业战略发展意义上客户服务的理解,缺乏共同的物流理念和共同的物流意志,缺乏从市场竞争环境变化、客户需求变化以及企业经营管理和战略发展层面上以客户服务为导向的物流思维是我国物流产业物流企业发展的最大障碍。市场在不断变化,企业要关注市场变化情况,及时跟进,对方案进行调整,使其与客户服务需求相一致。第三方物流企业应该充分了解客户群体,基于客户需求,结合自身企业的特点,选择最佳的客户服务水平,提升自身的核心竞争力,以期在激烈的竞争中处于不败的地位。1.2研究内容和研究方法本文首先是运用波特的五力模型来分析我国第三方物流企业的市场的竞争环境。要使得其在激烈的市场竞争中处于不败的优势地位就应该分析其核心竞争力的组成。认为要从提高其客户服务水平的方面来提升其核心竞争力。在对我国现阶段第三方物流客户服务及现状进行分析了以后,得出我国现阶段第三方物流企业客户服务所面临的问题。然后提出基于提升核心竞争力的第三方物流企业客户服务理论模式。本文对丹马士的客户服务的操作流程做了一个简要的分析,其优质的服务流程以及对客户需求的积极响应。对我国第三方物流企业的客户服务的提升有一个借鉴的模式。1.2.1研究内容及框架基于提升竞争力的第三方物流企业客户服务研究,本文共分八个部分:第一部分为绪论部分,介绍了研究本文的目的和意义、写作思想和框架和研究方法。第二部分是对于第三方物流市场的竞争环境的研究,运用波特五力模型分析了供应商的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在竞争者的进入能力,替代品的替代能力,行业内现有竞争者的竞争能力。

第三部分为结合我国第三方物流企业的竞争环境,分析了我国第三方物流企业要处于激烈竞争的不败地位需要巩固及发展自身的核心竞争力。分析并得出客户服务对企业竞争力提升的促进的和重要性。第四部分是关于第三方物流企业客户服务的分析,包括客户服务重要性,影响客户服务的各因素,并分析了现阶段我国第三物流企业客户服务所面临的问题。第五部分我们对核心竞争力的理论进行简单介绍,同时对第三方物流企业客户服务的核心能力进行理论剖析,结合国际市场的宏观环境与物流行业的产业结构进行分析,从而总结了我国第三方物流企业企业的弱势与它们面临的挑战与未来的发展趋势。在第三方物流企业客户服务核心竞争力的分析中,我们分析了客户需求的特点及影响因素,并基于此确定了基于提升竞争力的第三方物流企业发展战略与客户服务模式。第六部分我们结合上述理论分析对丹马士环球物流有限公司的客户服务战略,流程和操作模式进行了简单的介绍,得出了一些对于国内第三方物流企业要提升自己的客户服务水平和质量需要借鉴的部分。第七部分是对提升我国第三方物流企业客户服务能力的若干建议。第八部分是对本文的研究进行总结及展望部分,希望在日后的研究中,更加完善本研究。1.2.2研究方法研究中应用了在四年大学课程学习期间的相关理论,并利用文献研究法、调查研究法、比较分析法等方法、对我国第三方物流企业发展现状以及其客户服务现状进行了较深入的分析并通过调查、文献研究和理论研究之后提出了基于客户服务方面来提升我国第三方物流企业竞争力的途径。(1)调查与理论分析相结合调查与理论分析相结合,对第三方物流企业竞争力概念、内涵及特征和客户服务的相关理论进行研究,提出了研究客户服务对于第三方物流企业竞争力提升的必要性,从调查分析的角度并结合丹马士环球物流公司的客户服务标准和操作流程。提出了就提升客户服务质量方面来提升我国第三方物流企业竞争力的方法。(2)系统性和重点性相结合对问题进行分析时,既要考虑问题研究的全面性和完整性,又要避免面面俱到,要突出重点。本论文在研究时注重两者的结合,因为物流企业竞争力受到诸多方面因素的影响,全部铺开讨论显然不能突出重点,所以本文主要就客户服务为重点来进行讨论。第2章我国第三方物流市场竞争环境分析迈克尔•波特(MichaelE.Porter)是竞争优势理论的大师,他提出的五种竞争力量、三种竞争战略理论,已成为经典的战略管理理论。本章节运用波特的五力模型来分析我国第三方物流企业的市场竞争环境,以期对其今后的核心竞争力的发展提供借鉴和思考。2.1波特五力分析模型简介波特五力分析模型[1]是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分析如图2.1所示:图2.1波特五力分析图2.1.1供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。(本文主要讨论我国第三方物流企业的服务与定价能力)2.1.2购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。(体现物流服务需求者的谈判力强或是弱)。2.1.3潜在竞争者的进入能力新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。(本文讨论第三方物流服务提供者有哪些以及竞争者进入能力的强弱)。2.1.4替代品的替代能力两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。(本文讨论第三方物流企业服务提供的替代品)2.1.5行业内现有竞争者的竞争能力大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。(本文讨论了第三方物流企业现有的行业竞争者)。2.2用波特五力分析模型分析我国第三方物流企业的所面临的竞争环境2.2.1供应商讨价还价能力其一,目前,我国物流市场的供应商差异小,第三方物流企业购买的转换成本低。其二,供应商集团的支配力量相对分散。第三方物流企业在采购服务的过程中有一定的选择能力。

其三,供应厂商集团形成一种前向一体化的威胁小。由于我国大多数的第三方物流企业的规模和业务量较小的关系,第三方物流企业在对其相应物流供应商的采购中,供应商们往往会以采购批量小为由不愿意给比较优惠的价格,这使得我国小型的第三方物流企业的物流采购成本相对其他大型的第三方物流企业来说较高。其次,我国第三方物流企业与物流供应商间的长期合同形式少,供应质量和成本可能产生问题。这就需要第三方物流企业在对于供应商的管理上面对其合作战略进行调整,与供应商企业结成战略同盟,以期获得相对优势的采购价格和优质有保障的服务质量。2.2.2购买者讨价还价能力其一,目前我国第三方物流市场的买者数量多、但规模不大。即大客户少、中小客户多。但大量购买倾向正逐步增加。其二,目前我国第三方物流市场存在大量规模较小的卖者。其三,购买者不大可能形成后向一体化的威胁。我国第三方物流服务的需求在不断的增加,很多第三方物流其业务的业务也在不断的攀升。但是也有较多国内客户对于物流服务要求并不高,关键在于价格。很多物流企业都是由于报价太高导致最终被客户公司淘汰,因此,在保证服务质量的同时,我国第三方物流企业在运输报价和成本也是关键部分,降低物流成本成为很多国内第三方物流企业需要思考的问题。2.2.3新进入者的威胁其一,物流业是资本密集型产业,进入障碍主要表现在:足够的资本、规模经济、许可证、场地供应、市场信誉的建立等。其二,规模经济要求服务范围扩大,需要服务网络的投资资本。其三,商标的偏好和顾客的忠诚。目前客户体察不到服务的明显差异性(比如安全、及时、准确),客户忠诚度低。其四,政府行动和政策,如政府的补贴等政策还没有显著的刺激作用。近些年来,随着我国经济的发展以及外资企业的进入,我国第三方物流市场一直保持着较快的增长速度,我国己经出现了一批现代物流企业,并显示出良好的发展势头和巨大潜力。在国内,由于第三方物流公司的进入门槛较低,对于新进入者来说难度较小,所以在这方面现存的第三方物流企业还是有着其竞争威胁。在2006年中国全面开放物流业,联邦快递、联合包裹、荷兰邮政集团和顿号等国际物流业的巨头迅速进入中国市场,国际竞争对手的加入,使得原有的市场份额减小,这对我国的第三方物流企业的业务而言是个不小的威胁和挑战。2.2.4替代品的威胁目前国内出现了一些第四方物流公司,第四方物流与第三方物流相比,其服务的内容更多,覆盖的地区更广,对从事货运物流服务的公司要求更高,要求它们必须开拓新的服务领域,提供更多的增值服务。"第四方物流"最大的优越性在于它能保证产品得以"更快、更好、更廉"地送到需求者手中。当今经济形式下,货主／托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要,跨国公司由于要集中精力在其核心业务上因而必须更多地依赖于物流外包。基于这个道理,它们不只是在操作层面上借助外力,而且在战略层面上也需要借助外界的力量,昼夜都能得到"更快、更好、更廉"的物流服务。据专家分析,第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚,因为他们拥有专业化的咨询服务。尽管这一块服务目前规模尚小,但在整个竞争激烈的中国物流市场上将是一个快速增长的部分。因此,我国现有的第三方物流企业必须通过集约化提高效率,降低成本,提高其服务水平和能力以显示其服务优势。目前也有部分由生产制造企业剥离出来的第三方物流企业。这类企业原来是大型生产制造企业的组成部分,为专注于核心业务,经对企业物流资源进行整合和剥离,借助于企业物流管理的成功经验与资源优势扩展其物流功能,偏重于销售与配送。如海尔物流、宝钢物流等。2.2.5现有竞争对手之间的竞争激烈程度目前我国参与第三方物流市场竞争的企业大致有以下几种类型:=1\*GB3①由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业主要是指地区的商业储运公司,他们一般依托原来的仓储系统,并拥有自己的车队,在本地区提供基本物流务和部分增值服务。虽然与其他地区的原兄弟公司有联系,但还不够紧密,尚不能成为网络。这类企业的仓库结构和设施比较旧,很多地方还采用的是楼库(4~5层)。这对于租用楼上库房的企业的进出库速度有所影响。由于历史遗留的体制问题,多数企业负担沉重。在管理方法和对物流服务的认识上,多数企业还局限于传统、分离、单一的基本业务。但其收取的服务费用比较低。随着市场竞争的加剧,他们也开始不断提高自己的能力,以适应客户的需求。个别的企业,随着不断的积累,也能做得比较出色。如成都的商业储运公司已成为多家外资企业(宝洁、飞利浦、纳贝斯克)在西南地区的第三方物流合作伙伴。上海的商业储运公司近期还参与了联合利华在中国的投标。=2\*GB3②由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业如中外运(Sino-Trans)、中国邮政、铁路系统、中远(Cosco)、中储等。他们在各自的行业、领域处于垄断或领先地位,规模都比较大,资金实力较雄厚,且物流设施比商业储运公司要好。虽然他们是全国性的公司,但地方的子公司都是独立核算,因此,除非是很大的客户,多数客户很难享受到较为全面的配合和统一的协调。这类物流企业一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务,但价格较商业储运公司稍高。除了象中外运、中远这样的已有多年的涉外经营经验的企业,其他的服务商在观念上还是比较落后,且效率也不是很高。部分企业还残留着有行业老大的痕迹,对客户需求不够重视,灵活性也较差。=3\*GB3③大型外资跨区域物流企业虽然由于政策法规的限制,目前这类外资物流企业在绝对数量上不多,但他们在物流行业中还是有着相当的影响力。在新设备投资(特别是IT方面)、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上,这些企业都有着较大的优势。他们往往能够提供较为全面的、跨地区的服务。但这类企业主要集中在东部沿海的大城市,而且其服务对象主要是三资企业。个别的企业已渗透到内地,如宝隆洋行的物流网络,已可覆盖全国50多个城市。另外,由于要负担他们的投资以及大量的人力成本(特别是外籍员工),他们的收费水平也是较高的。值得注意的是,部分物流企业并不拥有运输车辆、仓库等物流设施,它们主要是提供代理服务,通过转租、联营等方式寻求中方物流企业的合作。这样,一方面可以充分利用国内的闲置资源,降低其固定资产的投入,从而可以大大降低运营成本;但另一方面,其中方合作伙伴的能力、收费以及双方的沟通,也会给外资物流企业的服务质量和收费水平造成影响。这类具有代表性的企业有宝隆洋行(EAC)、英之杰(Inchape)、海陆(Sea-Land)、新科安达、马士基、华商、大通等。=4\*GB3④新兴跨区域的民营物流企业它们由于机制灵活、管理成本低等特点,发展迅速,是我国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。如宝供、九川、新杰物流等。其主要特点是:定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者;要在短期内打入市场,规避物流设施投资大、回收期长的风险,很多都采取了非资产型的第三方物流代理模式;服务水平与外资物流企业相近,但服务地域要广些,不仅仅限于大城市和沿海地区;与外资企业相比,在当地市场的运作上更具有适应性和灵活性;在服务、管理方法以及现代信息技术的应用方面要高于一般国内物流企业。

其存在的问题是:价格相对较高;资金实力有限,业务拓展、规模扩张和网点铺设都受到限制;属于新进企业,在基本业务操作上经验积累不够。现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位,战术应用通常是价格竞争、广告战、新服务引进、增加顾客售后服务内容。现在第三方物流企业在争夺其物流服务市场份额时采用的价格战略是极不稳定的,如果没有将物流线路及仓储管理进行优化,从利润的角度看,很有可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减,这种情况一点发生,所有的企业的收入都减少。从总体看,激烈的竞争往往导致利润率的下降。因此我国第三方物流企业有必要整合并拓展业务,提高其物流服务的水平和质量,不断拓展其增值服务,开辟国际物流市场,是企业在激烈的竞争中立于不败之地。第3章第三方物流企业客户服务对企业竞争力提升的促进3.1第三方物流企业的竞争力第三方物流企业的竞争力是该物流企业在市场经济环境中相对于其他竞争对手所表现出来的生存能力和发展能力的总和。随着经济全球化以及我国对外开放程度的不断提高,我国第三方物流企业将要面临激烈的竞争环境,所以提高自身的竞争力显得更加重要[2]。第三方物流企业竞争力包括"有形’’竞争力和"无形"竞争力。"有形"竞争力表现为由成本规模等优势而形成的市场优势,例如:物流服务基础设施或资产、市场规模、设备技术层次、物流网点数、提供服务的种类等;"无形"竞争力是指维持有形竞争力并使其长期存在、取得最大化的内在因素,主要体现为:生产效率、人力资源、设备利用效率、管理组织水平、服务质量、创新能力、市场控制能力或应变能力等。在市场经济中,第三方物流企业的竞争力主要有:物流企业管理和协调层面的能力,包括电子信息技术在内的技术层面的能力、市场占有率和控制力层面的竞争能力、运营和盈利等方面的能力、服务的个性化和持续改进方面的能力[3]。只有对第三方物流企业竞争力进行科学地评估,才能对自身状况有一个正确了解,并通过与竞争对手比较,寻找出第三方物流企业竞争中存在的优势、劣势,以便更有效地制定对略,提高竞争能力。3.2第三方物流企业竞争力的组成要素过以上的总结分析,得出物流企业的核心竞争力主要由六部分组成,即整合能力、应变能力、营销能力、信息技术应用能力、顾客价值创造能力和具备高素质的物流人才[4]。如图3.1所示:图3.1第三方物流企业竞争力示意图3.2.1整合能力整合能力通过管理过程的制度化、程式化,将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。在核心竞争力构建中,要形成以一个或若干个关键环节为主导、对各种要素不断地进行有机整合。这种整合能力不仅表现为关键能力、有效能力的集中和人才、思维与管理等要素的集成,还表现为多余、落后、程序和职能的消除,并由此产生出1+1>2的增值放大效应。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用,整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。3.2.2应变能力企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式。由于竞争环境中存在着众多未知和不可知的信息,并且人们在认知方法和能力等方面有一定的障碍,这就大大限制了企业对实时信息的获取和理解。因此,企业只有把握市场、技术、需求等的变化及其发展趋势,并且能够不断根据变化了的市场、需求和技术发展来生产更新自己的产品和服务来与时俱进。这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。3.2.3营销能力营销能力是通过将潜在竞争优势转化为现实利润优势而直接或间接影响物流企业的核心竞争力。它主要包括第三方物流企业的服务营销能力、企业在顾客中的形象和声誉。满足顾客需要是物流活动的最终目的,第三方物流企业与现有顾客之间的关系和对潜在顾客的渗透能力是第三方物流企业核心竞争力的直接体现[5][6]。3.2.4信息技术应用能力信息化是当今现代物流企业的发展环境,同时,由于电子商务的兴起,以及客户对于物流服务的准时、高效、安全等等要求又使得信息化成为现代物流企业发展的必然趋势。现代信息技术的广泛应用,大大降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本,提高TN务的响应速度、运作的便捷与效率。物流企业的信息化水平高,不但可以提高客户的满意度,还可以控制企业的运营成本,降低物流成本。3.2.5顾客价值创造能力在顾客价值创造方面,物流企业需要根据用户的特别要求进行"顾客化定制",提供个性化的解决方案,利用现代物流技术JHEDI、GIS等以及现代物流设施如立体仓库等,并采用先进的物流管理经验来帮助用户增强顾客服务。对货主企业所看重的价值作出超越竞争对手的关键性的贡献例如:物流成本的降低、物流服务的享受、最终客户满意度等。并且应以满足货主需求为导向,帮助货主企业降低成本、提高效率、拓展市场、争取最终用户,以利于货主企业培植与维护其核心竞争力。3.2.6高素质的物流人才现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区甚至跨越国界的系统工程,因此,现代物流企业需要掌握现代知识的复合型人才。对于物流企业而言,物流、信息流和资金流的统一动作离不开高素质物流人才的筹划与实施。因此,企业具备了高素质的物流人才将是提高企业竞争力的至关重要的因素。以上六个要素是物流企业核心竞争力构建的重要要素,其中本文认为对于顾客价值的创造,提供高水平的客户服务和具备高素质的物流人才是最关键的要素,因为人是一切活动的主体[7],而信息化是物流企业获取资源的手段：整合能力、应变能力、组织协调能力和营销能力是行为主体利用信息化的具体体现。3.3客户服务对企业竞争力提升的促进物流市场的竞争开始加剧,并且从价格竞争逐步转向服务竞争,重视和完善客户服务已经成为物流企业确保拥有立于市场不败的核心竞争力的重要组成部分。向客户提供完善的服务,既是现代制造业和商业发展对物流服务商提出的客观要求,也是物流服务商积极参入市场竞争的必然结果。很显然,企业物流运作的过程,不管是企业自己运作还是外包给第三方物流公司运作,都是客户服务的过程,都是对客户服务过程的管理。由于客户服务的目标定位已经从满足客户需求上升到为客户提供超值的服务,客户需求已经成为引领企业进行研发和生产的原动力,响应客户的个性需求即客户服务就成为企业非常重要的竞争战略手段。而且由于面对客户多变的需求,企业物流运作越来越表现出个性化的服务特征,实际上可能已经与客户建立起战略联盟关系,所以所谓物流管理就是服务创新的差别化竞争战略下的客户价值管理和客户关系管理。一切“以人为本”,一切以满足客户需求、开发客户需求和创造客户价值为基本出发点和终结目标,这就是企业经营管理和战略发展意义下的现代物流。第4章现阶段我国第三方物流客户服务及现状在企业物流运作的过程,不管是企业自己运作还是外包给第三方物流公司运作,都是客户服务的过程,都是对客户服务过程的管理。由于客户服务的目标定位已经从满足客户需求上升到为客户提供超值的服务,客户需求已经成为引领企业进行研发和生产的原动力,响应客户的个性需求即客户服务就成为企业非常重要的竞争战略手段。而且由于面对客户多变的需求,企业物流运作越来越表现出个性化的服务特征,实际上可能已经与客户建立起战略联盟关系,所以所谓物流管理就是服务创新的差别化竞争战略下的客户价值管理和客户关系管理。一切"以人为本",一切以满足客户需求、开发客户需求和创造客户价值为基本出发点和终结目标,这就是企业经营管理和战略发展意义下的现代物流。要做好客户服务,必须认识物流客户服务的特征,在物流业中,客户服务就是客户关系管理(CRMCus—tomRelationManegement)。从总体和环节上看,制造业的特点和供应链的出现,使得客户服务在现代物流业中率先萌芽,发育得最为完备。现代物流的应运而生为生产类企业提供了极大改善服务质量的方案和手段。客户服务体系中内容的深化和形式的多样化是现代物流有别于传统物流和其他行业的重要标志。其中的显著特征是,基于因特网的先进信息系统和其他高技术手段的引入和发展,不仅可以配合和满足客户的需求,实现物流操作的准确和快捷,而且可以向客户提供更为优质的全方位服务。4.1物流客户服务的重要性4.1.1客户服务是真正驱动供应链物流的动力将恰当的产品在恰当的时候以恰当的数量及无货损与货差地送达客户是物流系统的原理。其中客户服务是至关重要的。客户服务的另一面是越来越多的客户对价值与质量比例关系的认识以及现代消费者的特殊需求,例如对时间及灵活性的要求提高了。20世纪80与90年代是客户对特殊需求及相应的物流网络的支持提出更高要求的年代。消费者既对质量提高了要求,也要求产品价格合理并具有最好的服务水平,适合于他们的时间习惯。成功的工商企业已采取了客户服务策略,并认识到快速反应、灵活性、顾客化和可靠性的重要意义。4.1.2物流客户服务是整个物流体系设计和运作的必要组成部分物流企业在市场竞争中需要确定自己的核心业务和核心优势,差异化的客户服务能给企业带来独特的竞争优势。质量上的改进,如按时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订单提前期的缩短,以及整个物流系统生产率的提高等,在短期内是竞争对手难以模仿的。因此,加强物流管理、改进客户服务是创造持久竞争的有效手段。此外,客户服务水平直接影响到企业的市场份额、物流总成本,进而影响到总体利润。[8]4.2影响第三方物流客户服务的因素第三方物流中的客户关系由于具有两个层面的含义,客户关系有具有鲜明的特点。第三方物流是为企业外包物流管理,是作为客户企业的战略联盟伙伴出现的,和客户企业是互惠双赢、战略合作伙伴的关系。[9]4.2.1时间时间因素通常以订单周期表示。成功的物流作业通过对各种影响时间因素的变量控制来实现更有效的管理。主要有以下几个变量:(1)订单传递:订单传递的时间是订单从客户传递到卖方所花的时间。第三方物流提供商可以从订单传递开始就接手客户即卖方物流活动,通过现代化的传输工具,包括计算机,因特网,EDI(电子信息交换)传送给卖方以提高客户服务。(2)订单处理:第三方物流公司需要时间处理客户订单,做好货物和发送准备。这一过程可以和电子数据处理同时进行。(3)订单准备:包括拣选订单和包装发送货物。不同种类的搬运系统以不同方式影响订单准备工作。(4)订单发送:订单发送时间是货物装上运输工具到货物被卸下的一段时间。运输工具的选择由客户的需求而定。4.2.2可靠性可靠性包括以下几个方面:(1)周期时间:因为备货时间的可靠性直接影响客户存货水平和缺货成本,提供可靠的备货。时间可以减少客户面临的这种不确定性。卖方若能提供可靠的备货时间,可使买方尽量减少存货与缺货成本,以及定单处理时间和优化生产计划。(2)安全交货:安全交货是所有物流系统的最终目的,物流功能是销售功能的终点。不安全的交货会使买方发生较高的存货成本或利润和生产损失。(3)定单的正确性:不正确的定单使客户不得不重新订货,或客户转向另一供应商订货。4.2.3沟通沟通是一个双向的过程。第三方物流企业可以通过EDI或直接和客户接触来增加和客户的沟通。沟通的两个内容是客户订购信息和定单供应和实际存货、拣货过程的沟通。EDI可以减少订单接受错误,提高效率。4.2.4灵活性灵活性是因应客户的不同要求,并努力以最经济的方式来满足这些要求。灵活性体现在服务的柔性化和个性化,是第三方物流区别于传统物流最重要的特点。第三方物流企业根据客户企业的产品、市场策略、行业、管理模式等采取多样化个性化的服务模式,或为客户配备专门的服务小组,或进入客户企业的作业现场,或采用同客户兼容的信息系统,或为客户单独定制信息系统。4.3中国第三方物流企业客户服务面临的问题目前阻碍和影响我国第三方物流发展的主要原因还是在物流企业本身,并不是市场需求不足的问题,而其中的关键又在于物流企业的客户服务水平。无法满足客户需求,概括来说主要事是以下问题[10]:4.3.1缺乏有效的沟通机制,不能真正理解客户需求制造企业重视物流不仅仅是为了节约成本,而是越来越认识到物流对其提升品牌荣誉度以及企业综合竞争力的重要性。第三方物流融入客户企业供应链后,它所提供的服务种类与水平需要根据客户的特点度身定制,实际上它承载的是客户企业品牌的一种延伸服务,其运作表现直接关系到被服务企业客户的满意度。然而目前大多数物流企业没能与客户企业建立起畅通的沟通渠道,缺乏对客户需求的真正理解,单纯地把完成物流作业做为工作目标,忽略了为客户创造价值,从物流环节提升客户企业的品牌美誉度的理念。4.3.2缺乏一套完整的质量保证体系并使之有效执行质量保证体系是企业提升管理水半的重要工具。我国的第三方物流企业大部分是由原来的仓储、运输公司转型过来的,很多企业没有建立自己的质量保证体系。有的虽然建立了质量保证体系,但仅把它当作装饰门面或者是用来炫耀的工具,缺乏严格的贯彻与执行,因此导致物流运作质量的不稳定,不能满足客户企业日益增长的对物流服务的需求,影响了客户企业物流外包的积极性。4.3.3缺乏一个足以支撑物流业务的可靠的实体网络现代物流的精髓在于资源的整合利用,也就是将传统的作业领域如生产、销售、包装、装卸、运输、存储、配送、流通加工、物流信息处理等分散的、跨越企业各部门的活动综合、有机地结合在一起,使物流活动各作业环节有效地组合,形成以服务客户为主的综合物流能力。一个有效的实体网络应该包括能覆盖所有作业区域的仓库资源、运输资源和保证这些资源得以有效利用的人力资源网络。但目前第三方物流企业真正拥有这种优势的还很少,有些只能提供区域性或功能性的服务;有些虽然整合、利用了社会资源,但对这些资源没有有效的管控手段,各个运作点的运作水平参差不齐。3.3.4缺乏一套反应快捷、高效准确的信息管理系统,和能与客户企业对接的信息处理平台为新经济下的新兴行业,第三方物流的发展与信息技术密不可分,信息流与物流的紧密结合是第三方物流的一大特点。企业需要第三方物流企业能够根据客户的要求提供即时的信息反馈,保证客户实时掌握物流作业状态,准确及时地进行数据处理。但就国内市场来看,第三方物流企业的信息技术普遍落后,大部分物流企业还没有自己的信息操作平台,有的物流企业虽然有了自己的物流信息系统,但不能与客户企业有效对接；或者内部信息处理滞后,造成客户无法实时掌握物流状态信息,影响了作业的准确性和及时性。第5章基于提升核心竞争力的第三方物流企业客户服务理论模式5.1基于核心竞争力的企业发展战略理论早期战略理论可追溯至古典经济学中的贸易理论,其中比较优(COmParativeAdvantage)理论为其思想渊源。比较优势理论认为:各国资源的差异决定了一国的产业类型是资本密集型还是劳动密集型,由此可推断企业战略可以利用的资源类型。但比较优势理论只静态地考察了资源存量和生产的相对成本的差异对各国贸易竞争优势的影响,而没有考虑规模经济的因素,尤其当技术的变化非常大,需要大量投资时,少数大的竞争者会排挤小的竞争者,从而出现垄断竞争现象,从前的比较优势就会变成垄断优势。这也导致了60一70年代的战略研究由对产品生产率的研究转向了对生产要素的研究。80年代,有关战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学角度进行研究,代表人物有美国的肯尼斯,安德罗斯和迈克尔.波特。其中:安德罗斯在其论著"ConceptofcorPoratestrategy"(1971)中认为,战略是企业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡,即SWO丁构架。而波特则构建了产业结构分析的战略框架,提出了5种市场力量模型。模型的基本含义是,产业结构特征决定了企业在产业内的竞争定位状态和赢利水平,因此,企业选择一个正确的产业(进入)是获得竞争优势的关键。从安德罗斯和波特的理论中仍可看出古典贸易理论的资源要素生产率分析的痕迹,因此,其思想仍然属于资源学派的分析框架。到90年代,有关战略的研究还在强调资源对竟争优势的影响,但此时对资源的界定不仅仅指企业外部的资源,还包括企业内部的资源,既包括有形的物质资源,也包括无形的智力资源以及网络资源。与此同时,理论界提出了基于核心竞争能力的竞争优势理论。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有特殊的资源和能力,这已经是当今各国战略管理专家、学者的共识。西方战略学家普拉哈拉德(C.KP「ahald)和哈麦(GaryHamal)于,1990年在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心能力及其在工商管理实践中的应用之后,世界各国对核心竞争能力的定义特征和范围等作了诸多的研究,取得了丰硕的成果[11]。哈麦尔和普拉哈拉德于1994年又在《哈佛商业评论》发表了《未来的竞争》,提出未来的企业竞争必须形成核心竞争能力,提出了企业竞争战略杠杆作用和延展策略[12]。关于核心竞争能力的研究,文献[13]做出了较为详细的分类和论述。以资源为基础的竞争优势理论认为,企业培育持续竞争优势的基础在于构筑与众不同的核心能力,企业在制定持续发展战略时,应该考察自己是否拥有独特的资源与知识,以及这些能否为企业带来独特的价值;以技能为基础的竞争优势理论认为,企业获取竟争优势的关键是培养独特的、无法模仿的先进技术,企业的核心竞争能力来源于长期积累的技能的有机融合;组织基础论则认为企业的竞争优势是培养独特的组织模式以及相互协调:流程分析论认为企业竞争优势来源于能使企业发挥最大效率的业务流程:动态能力理论则综合了以上的观点,强调了组织学习的重要性。另外,一些学者归纳出判断某项资源或者能力是否是企业核心竞争能力的六大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性。5.2基于提升竞争能力的第三方物流企业客户服务的理论模式5.2.1国际物流市场客户需求的特点及影响因素1.客户需求的特点主要有以下几个:(1)客户需求的无限扩展性。客户的一种需求满足了,又会产生新的需求,循环往复,如过去未曾有的对货物流向跟踪并提供信息的需求现在己成为货主选择货运服务的主要条件之一。为此:作为物流企业要不断开发新服务项目以适应客户不断变化的需要。客户需求的多层次性。从一般意义上讲,客户的多种需求不可能同时得到满足,需要根据其支付能力、客观条件的可能等,按照轻重缓急的步骤逐步实现,这便是客户需求的多层次性。例如:出口商强调运价的低廉及舱位的保证,而进口商可能更重视到货的服务,通关能力,安排内陆运输的费用等。客户需求的多层次性为企业选择目标市场提供了可能。(2)客户需求的可诱导性。客户需求的产生有些是基本的,有些是与外界诱导有关的,货运企业营销的影响、社会交际的启示等会使客户的需求发生变化或转移,在这一点上,说明客户的需求是有弹性的,企业通过适当的营销途径,正确的影响和引导客户需求,就有可能将潜在客户变为现实客户。(3)物流市场客户的分散性。在现代经营环境中,业务客户群数量激增,地域分布更趋分散,具体体现在每一单的托运量比较少,但频率比较高。这就要求企业应采取灵活的揽货方式和服务方式,以适应物流市场结构的变化[14]。2.影响客户需求的基本因素主要是:(1).经济因素即价格物流货运服务价格影响了商品市场中的商品成本,进而影响商品的需求,商品需求的变动直接影响了物流市场的需求。因此客户都比较注重对物流价格的选择。然而随着物流市场价格信息的透明及深加工高货值产品对货运价格变动承受力的增强,经济因素己并非决定性因素。美国总统轮船APL公司向托运人所做的一次问卷调查表明,托运人最关心的需要中,及时交货占第一位,物流企业全面负责占第二位。由此可见,物流市场上的客户更关心稳定、可靠、全面的服务。(2).物流服务质量因素。物流服务质量是客户选择企业的最重要因素,具体可表现为:①.全程服务时间为了提高全程服务时间,物流企业需要合理选择安排货物的物流过程,比如说,有的物流企业在国际货物运输中,作为一个货运代理的角色来选择合适的航运公司,妥善安排接货或提货,联运或转运等事宜。②.服务设施具体涉及可能提供的运输工具的多样化,货箱的多样化,具体操作的场站设施的作业情况,交通疏运情况,甚至包括公司业务是否电脑化,是否能EDI报关等具体细节。③.文件制作包括能否制作好相关的物流文件,或者说代理制作通关单据、提单取得的时效性和准确性,对后期的报关单退税单等返回的时间长短等。这些工作直接影响客户的时间,利润甚至经营风险。文件制作反映了公司员工的业务素质及敬业精神,影响着客户对提供物流服务企业的选择。④.客户服务这项工作贯穿货运的全过程,好的客户服务可以影响客户对物流业的选择。具体内容包括:货物运输安排是否得当?舱位能否得到保证?货物是否得到妥善的照顾?业务是否有较强的处理突发问题的能力?提供的服务环节是否够广泛?付款条件是否优惠?是否能及时准确的提供货物动态?电话询问是否得到热情亲切接持?⑤.后期服务后期服务包括定期回访,及时提供新的物流市场的价格行情或航线动态等。作为客户服务的一部分,后期服务是培养企业忠实客户的重要手段。(3).社会文化因素。有些客户只信任本国的物流企业,而有些客户坚信国外物流企业能提供优质服务。在非物流质量因素中,企业本身的商誉和形象会成为影响需求的主要因素,其中公司的内在企业文化常常决定了企业的商誉和形象。企业文化体现了集体荣誉感和集体责任感,他能帮助公司树立良好的形象,从而影响客户选择提供物流服务的企业。5.2.2基于提升核心竞争力的物流企业发展战略传统经济下,根据波特的竞争战略思想,企业一般采取三种基本竞争战略:规模化成本领先战略、差别化战略、重点集中战略。由于现阶段我国物流企业的发展不够成熟,也不平衡,大小参差不齐,一般很难实现自身的规模化。以及行业的同盟化。因此大多采取特色差异化战略和集中优势竞争战略。1.特色差异竞争战略所谓特色差异,就是物流企业提供在质量上优于市场上现有水平的部分竞争对手不可替代的服务;在形象上树立起与众不同的良好品牌服务形象;在市场上提供与竞争对手有区别的服务。具体包括三个方面:(1).质量差异化:即某一物流企业提供的服务在服务标准、服务规范、服务水平上明显优于提供同类服务的其他物流企业。对物流行业的竞争对手来说,物流服务的基本内容是相同的,所不同的是在服务标准、服务规范、服务水平上。在满足顾客基本需要的情况下,为顾客提供独特的服务是特色差异化战略追求的目标,而实现这一目标的根本在于企业不断的进行观念创新、制度创新、管理创新、技术创新、营销创新。(2).形象差异化:即物流企业实施品牌运营战略和CI发展战略,在物流市场上形成企业的品牌形象差异。中小物流企业通过有效地品牌营销,成功地导入Cl发展战略,提供优质的服务,不断树立管理先进、运作规范、信誉卓著、收费合理、服务超值的企业品牌形象,并通过良好的品牌形象吸引广大货主,为顾客提供超值服务。(3)．市场差异化:指由服务条件、服务内容、服务水平等因素而形成的差异:如第三方物流企业中的货代企业,具体划分可以有费用差异(各种代理服务项目收费标准、免费提供的服务项目等),航线差异(欧美航线、东南亚航线、日本韩国航线等),种类差异(集装箱与拼箱、集装箱货物与大宗散装货物等、海运服务与多式联运服务),内容差异(是否提供报关代理服务、是否提供空运服务、是否提供内陆点代运服务、是否提供费用垫付等),售后服务(代为制作单据、提供市场信息、货物信息跟踪、货主意见反馈等)。2.集中优势竞争战略物流企业一般规模小、实力弱、资源有限,不可能占领整个物流市场,必须集中有限的资源占领目标市场,把有限的资源集中使用到有发展潜力的市场上,力争在某一物流服务领域形成相对优势,创立自己的服务特色,为顾客提供专门化服务。这样既可以最大限度地避免与大型国际性物流企业直接较量的风险,也可以为自己寻找到生存发展的市场空间。实施集中优势竞争战略,首先要注意集中服务的市场潜力,也就是说企业提供服务的市场必须有足够的市场空间,足以维持企业的生存与发展.如果市场潜力太小,会给企业带来太大的风险。其次,要量力而行。由于物流的专业性较强,涉及环节较多,许多业务较为复杂,有些业务风险较大,因而,企业在选择为货主提供市场时,必须考虑自身的风险承受能力。再次,要专门化服务。物流企业在为顾客提供服务时,要依据提供服务的特殊性与顾客的具体需求,比如第三方物流企业中的从事货代服务的企业,在依据进出口货物的大类(如粮食类、汽车类、家具类)与小类(如粮食类可以细分为谷物类、杂粮类、豆类等)特性,按照国家有关法律规定,为每个顾客设计最佳的服务业务流程,从而提高专业化水平与服务效率。最后,要重视客户管理。当今,物流市场竞争已经转变为品牌竞争、服务竞争和客户竞争,谁能与客户建立和保持一种长期而良好的合作关系,掌握客户资源,赢得客户信任,为客户提供满意的服务,谁就能占领市场,并能逐步提高市场占有率。5.2.3基干提升竞争力的物流企业客户服务模式物流企业的客户服务竞争力,是提升竞争优势,获取长期利润的能力,是物流企业竞争优势的根本与源泉,是物流企业生存与发展的主要驱动力,是物流企业各种资源的有机整合。本文以为,物流企业的能力集中体现在其服务能力上,具体表现为服务标准和服务质量。在20世纪80年代,当物流市场处于买方市场时,无所谓企业核心竟争力;到20世纪90年代中后期,当物流市场处于卖方市场后,运价的高低、代理费的多少成为物流企业竞争的关键因素,物流企业的竞争力体现在降低代理费用,或者降低顾客费用上;进入21世纪,在经济全球化、国际化、信息化的今天,尤其是中国加入世贸组织后,随着规则竞争时代、标准竞争时代的到来,物流企业的竞争力则集中表现为创造优质服务标准能力、提供优质服务能力上。可以说,未来物流市场竞争是服务能力的竞争,是为顾客提供满意服务的竞争,是服务差异化的竞争。物流企业的核心竞争力能够更好地、更全面地满足顾客的需要,也能使企业比竞争对手有更高的经营效率、更好的服务质量、更低的服务成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业利润的最大化。物流企业提升竟争力,应在广泛地调查了解顾客服务需求的基础上,通过与国内外管理先进、运作规范、声誉良好的物流企业的服务标准对比,结合企业自身的资源优势,制定出自己一整套具有竞争力的服务标准与服务规范。具体应包括以下几个方面:(1)在员工行为方面,包括企业的服务理念、员工的素质要求、员工的行为准则;(2)在业务操作方面,就第三方物流企业中从事国际货运的企业来说,接到货主订舱委托书后与船公司确认订舱时间,缮制场站收据时间,要求船公司传输EDI数据时间,缮制配载回执时间,装船前落实货物到场地时间、货物报关时间、入港清单时间,提单确认时间、提单签单时间、向货主送达提单时间等,以及相应的服务标准;(3)在客户关系方面,与顾客沟通的渠道、沟通的方式、客户信息的调查、客户需求的反馈等;(4)在货主投诉方面,处理顾客投诉的原则与标准、顾客投诉的处理与回复时间;(5)在辅助服务方面,向顾客提供货物运输的综合信息,有关于货物包装、通关手续、货物归类、国外法规等方面的信息,为顾客提供全方位的服务,为顾客提供满意的服务。第6章丹马士环球物流有限公司客户服务模式研究6.1丹马士环球物流有限公司背景介绍6.1.1发展沿革丹马士环球物流有限公司的前身就是马士基物流,马士基物流(MaerskLogistics-GlobalLogisticsProvider)是世界上最大的第三方物流提供商之一,是市场上公认的领导者,业务包括为整合供应链管理提供个性化解决方案,仓储和配送服务,以及海运和空运服务。马士基物流隶属于A.P.

Moller

–MaerskGroup。A.P.穆勒–马士基集团是一个全球性的集团公司,总部设在丹麦首都哥本哈根,在全球超过130个国家设有办事机构,拥有逾110,000名员工。A.P.穆勒–马士基集团为中国的对外贸易提供服务已逾80年。今天,A.P.穆勒–马士基集团积极参与到中国的航运、物流、集装箱码头经营与管理、多次联运、工业制造、采购以及海事设备的维修等众多领域.是全球最大的集装箱承运人,列2008年财富世界500强企业第131位,年营业收入521亿美元。马士基集团大中华地区总部设在北京。马士基物流是马士基集团的子公司、全球物流业的领军企业,向客户提供整合供应链管理、仓储分拨、海运及空运等物流解决方案服务,在全球拥有100多家公司。马士基物流公司是因应传统海运业向物流业转型的大趋势而成立的。集装箱班轮服务自20世纪70年代以来,在货物集运地点对集装箱进行特殊装载(拼装),从而最大限度的提高了集装箱空间利用率。提供物理并装刺激了对改善信息质量和文件流程的需求,因而直接导致了马士基物流公司于2000年的成立。由有利集运和海陆物流公司合并而成。在20世纪80年代期间,公司推出了本地运输、清关、客户卖方和运输公司之间的合作、空运服务等增值服务,从而扩大和延伸了马士基物流的服务范围。马士基物流(中国)有限公司总部设在上海,服务网络遍布中国大陆、香港和台湾。2000在有利物流基础上收购海陆物流后成立的马士基物流,在业界进行了多项收购,2005在收购铁行渣华物流时,德高海运空运服务也一同并入。2007马士基物流公司将旗下的货代业务包括海运、空运、地面服务与德高海运、空运各项业务合并,成立德高货运品牌。至此,马士基物流及德高货运均系A.P.穆勒-马士基旗下独立运营的企业品牌。然而,在2009年6月5日,马士基集团宣布将旗下的供应链管理业务品牌马士基物流(MaerskLogistics)与货代业务品牌德高货运(Damco)合二为一。合并后的新品牌将使用(Damco)这一名称,中文英译为丹马士,其业务范围将涵盖两个品牌现有的供应链管理以及货代领域的各项工作。合并后所成立的丹马士环球物流有限公司共有员工10500名,在全球93个国家和地区设有272个办事处,净营业额逾28亿美元。丹马士环球物流公司是全球10大的物流提供商之一,如图6.1所示：图6.1丹马士环球物流公司全球业务6.1.2服务的范围丹马士环球物流有限公司给客户提供真正的全球化的服务。其服务包括供应链管理,仓储及物流分拨,空运,无船承运人,海空联运,拼箱操作,报关代理,内陆运输等。在中国,丹马士环球物流是您和世界的纽带。公司的宗旨是为中国的企业提供量身定制的物流解决方案。国际运输管理,海运,空运,多式联运,增值服务,国际运输管理是丹马士环球物流业务的一部分,主要致力于为客户提供从中国公司各个港口和机场到全世界的海运和空运管理.丹马士和船公司/航空公司/代理的密切合作,以及经验丰富的员工,先进而完善的系统,高质量的单证管理,这些都是其成功的关键.。丹马士环球物流所提供的服务包括:(1)全球范围出口和进口海运服务良好的船东合作关系,包括:MAERSKLINE/CMA-CGM/CHINASHIPPING/EVERYGREEN/HANJIN等等为您提供覆盖全球的海运服务和有竞争力的运价.也是美国联邦海事委员会(FEDERALMARITIMECOMMITTEE)和中国交通部注册的无船承运人拥有AMS系统,直接向美国海关提供舱单.(2)拼箱和拆箱服务直拼箱服务通过TANJUNGPELEPAS和KAOHSIUNG两个中转港的拼箱服务,覆盖全球仓储和物流分拨(3)当地货运代理(A级货运代理)定舱,海运代理,报关,储存,单证服务,设备租赁等内陆运输:驳船,卡车,火车(4)增值服务拥有先进的信息管理系统,为您提供在线定舱,在线跟踪,在线报告等服务门到门服务,标签,条形码等各种增值业务(5)空运及海空联运服务通过与航空公司的舱位协议和包机协议,为您提供全球的空运和海空联运服务经DUBAI和TAIPEI的海空联运服务拖车,保险,单证,文件等增值服务.6.2企业优势劣势分析6.2.1企业优势分析1.综合评估丹马士环球物流的竞争优势不言而喻:母公司A.P.穆勒集团的强大实力、兄弟公司马士基海陆在世界航运业的翘楚地位、两者之间的相对独立和高度互补。先进的管理水平和丰富的物流运作经验。2.物流能力丹马士环球物流分为美洲分公司、欧洲分公司和亚太分公司。在美国,丹马士有7个办事处,在欧洲有40多个,在我国也有13个。这些办事处分地区处理着公司的物流业务。同时,公司在美国还有4个自己的物流货仓网络,负责货物的转运、存储。实际操作中,在统一的经营方针指导下,丹马士物流又分成了9个分部,货场管理、供应链管理、空运、NVO服务、信息技术、金融、公关和市场、商业过程和仓储分运。这些部门是由商业和客户两方组成的,由于减少了中间环节,它们运作得非常好。它们彼此间默契的配合并不仅仅靠总部统一的命令,而是靠减少中间环节来实现。为更好地为客户服务,丹马士还与一家中间转运公司达成了合作协议,此中转公司专门有6个办事处为丹马士的客户服务,提供中转及NVO服务。3.信息系统建设在丹马士环球物流,数据传送电子化与货运有着同等重要的地位。在过去的5年中,公司实现物流服务的计算机系统化,投入了上百万美元,建立了适合公司业务发展的系统——M·Power。M·Power可以在多种操作平台上工作。此系统可以在电子数据交换机和因特网上工作。M·Power使各级别的客户都可以跟踪其业务过程。你若想了解客户的货现在在哪里,问M·Power就可以了,它一定知道。什么时候货物能到配货中心,M·Power也知道。这样就避免了估计上的错误,也不用不停地与各方面联系,M·Power可以24小时工作。在信息处理上,丹马士也与其它公司进行了合作。它的前竞争对手,Sea—Land物流,有他自己的客户协调系统和航运跟踪系统。现在,这些系统并入了M·Power系统,为丹马士的客户服务,跟踪货物运输的全过程,使M·Power工作得更加完美了。丹马士的信息自动化并非到此为止,他们还想把它的供应链全部自动化。公司的技术人员正在努力使系统自动接收航班发货地的数据。通过研究,他们发现,自动化的"瓶颈"往往来自供货商,所以他们给供货商提供了一个网站,让供货商能输入班轮信息,自动发到系统上而不必硬拷贝或发传真。丹马士生产了不少终端系统,给供货商使用。这些计算机设备都是免费为客户安装的,公司在这方面花费了上百万美元。这样,客户工作起来就会更方便,这是丹马士的主要目的。5.客户创新服务马士一直关注新技术的发展,希望公司与客户一起发展,跟上时代前进的步伐。客户和商家都对丹马士提供的更广泛业务范围很感兴趣。与客户良好的合作关系,使公司有更好的商业发展前景,这种稳定的关系受到客户的称赞。在公司整个改革过程中,公司员工与客户经常联系,并告诉客户每一个变化,让客户了解公司的改革内容。为了更好地为客户服务,丹马士物流从不划地为