中小企业成本管控优化路径研究

中小企业成本管控优化路径研究1引言我做中小企业财税咨询快十年了，前前后后接触了不下两三百家各行各业的中小企业老板，最深的感受就是，对中小企业来说，赚十块钱的销售额，不如省一块钱的成本来得实在。中小企业是吸纳就业、拉动市场活力的主力军，但是近年来市场竞争加剧，原材料价格波动、人工成本上涨、回款周期拉长等多重压力挤下来，很多企业的利润空间被压得越来越薄。我见过不少订单不少的企业，最后算下来居然不赚钱，甚至还亏钱，核心问题就是成本管控没做好。成本管控不是大企业的专利，对抗风险能力更弱的中小企业来说，它直接关系到企业的生死存亡。本文结合我实际接触企业的经验，梳理当前中小企业成本管控的常见问题，分析问题背后的成因，最终提出落地性强的优化路径，希望能给中小企业经营者一点实际的参考。2中小企业成本管控的主要现存问题从接触到的大量案例来看，绝大多数中小企业都有成本管控的意识，但真正做得好的不多，普遍存在以下几个方面的问题。2.1管控认知存在误区，主体意识缺位很多中小企业经营者对成本管控的理解从根上就偏了，还分成了两种完全走极端的情况。一种是把成本管控等同于一味省钱，不管什么钱都要砍，哪怕是能产生长期价值的投入也舍不得花；另一种是觉得成本管控是小事，企业只要能拿到订单、做大销售额就行，小钱不在乎。还有一个普遍的误区就是，多数老板觉得成本管控就是财务部门的事，就是财务砍预算、卡报销，业务、生产、采购这些一线部门不需要参与，所以一线部门根本没有成本管控的概念。我去年就接触过一个开机械配件加工厂的老板，他说自己订单一直稳定，就是利润一年比一年低，我帮他梳理的时候发现，采购部门为了拿供应商的返点，每次都多订一倍的原材料，原材料堆在露天仓库风吹雨淋，每年生锈报废的就有十几万，老板从来没要求采购部门对原材料的占用成本负责，财务只管记总花了多少钱，根本不知道这里藏了这么大的浪费。2.2管控体系粗放，缺乏全流程管理大部分中小企业没有成型的成本管控体系，普遍都是事后算账，事前没预算、事中没控制。很多企业成本核算非常粗，只算整个企业一个月总共花了多少原材料、发了多少工资，不会分到每个订单、每个产品、每个工序，最后哪个环节浪费了钱，哪个产品不赚钱，根本搞不清楚。我之前遇到过一个做小批量服装代加工的老板，月底结账的时候发现整个月亏了十几万，但是十几个订单到底哪个亏的，亏在哪里，是布料浪费了还是人工超了，他完全说不清楚，只能稀里糊涂认栽。还有不少企业到现在还用手工Excel算成本，不仅错漏多，信息还滞后，等发现成本超支的时候，订单都已经做完了，根本没有调整的机会。很多老板觉得搞体系要花很多钱，请很多人，所以一直拖着不做，结果小浪费攒成大窟窿，最后拖垮了企业。2.3隐性成本长期被忽视，利润空间被侵蚀绝大多数中小企业都盯着原材料、人工、房租这些显性成本，对看不见的隐性成本完全没概念，而很多时候隐性成本吃掉的利润比显性成本还多。最常见的就是库存占用资金的成本，很多企业为了怕断货，盲目多囤原材料和成品，几百万的货压在仓库，每年的银行贷款利息、仓储损耗就是一笔不小的开支，钱压在那里动不了，想接新订单都没有流动资金。还有就是人员流动的成本，中小企业人员流动率高，很多老板觉得走了再招就是，其实一个熟手工人走了，新工人要培训一两个月才能上手，这段时间产量上不去，次品率还高，加上招聘费用、培训费用，算下来损失比给老员工涨点工资多得多。另外还有部门内耗的成本、退换货的物流成本、回款不及时的财务成本，这些钱看不见摸不着，很多企业根本不会算，日积月累就把利润啃没了。3中小企业成本管控问题的核心成因聊完了普遍存在的问题，再往深了挖，这些问题之所以在中小企业这么普遍，核心还是三个方面的原因。3.1自身资源有限，专业能力储备不足中小企业本来就是规模小、人员少、资金有限，不可能像大企业那样专门养一个成本管控团队，很多中小企业的财务就是一个人兼出纳和记账，能把账做清楚就不错了，根本没有多余的精力和能力做精细化的成本分析。多数中小企业老板都是业务出身，懂跑业务懂做产品，但是对财务管控、成本管理不懂，想做好也心有余而力不足，只能凭着自己的经验拍脑袋。3.2认知偏差，混淆了成本管控和盲目降本的概念很多老板一提到成本管控，第一反应就是降工资、砍预算、换更便宜的原材料，觉得成本管控就是把总费用降下来，这种认知完全错了。成本管控的核心是优化成本结构，把钱花在能产生价值的地方，砍掉不必要的浪费，不是盲目砍所有的投入。比如很多老板为了省几千块的工资，开比市场低很多的工资，留不住熟手，反而因为新人效率低、次品多亏更多钱，就是典型的捡了芝麻丢西瓜。3.3缺乏全局思维，部门协同性差多数中小企业的成本管控是零散的，各部门只关心自己部门的指标，没有全链条的管控思维。比如采购部门只考核原材料单价，所以专门买最便宜的原材料，结果原材料质量差，生产环节次品率高，后续售后成本也上去了，总钱反而花得更多；销售部门只考核销售额，为了拿订单随便放长回款周期，结果回款慢了占用企业流动资金，财务成本一下子就上去了。各部门都觉得自己完成了指标，但是企业整体成本反而上去了，就是因为没有全局的协同。4中小企业成本管控的优化路径既然找到了问题和根源，那针对中小企业的实际情况，到底该怎么优化成本管控？我结合这些年帮企业做调整的经验，总结了几个落地性比较强的路径，不需要花太多钱，中小企业也能直接用。4.1先纠偏认知，树立正确的成本管控理念要做好成本管控，第一步就是老板先转变观念，这是一切的基础。首先要明白，成本管控不是某个部门的事，是全公司所有人的事，从老板到一线生产工人，每个人都要参与，一线工人多省一块布料、少出一个次品，比财务在办公室算半天账有用得多。其次要理清，成本管控不是一味降本，是优化成本结构，该省的一分钱都不能多花，该投的一分钱都不能省。比如我之前有个做食品加工的客户，之前为了省几万块的设备钱，一直用老旧的冷藏柜，结果每年因为断电、温度不够坏掉的原材料就有十几万，后来咬咬牙换了新的冷藏设备，一次性花了二十万，之后每年只需要几万块电费，再也没坏过原材料，不到三年就收回了成本，还省了好多心。所以钱要花在刀刃上，短投长赚的钱一定要舍得投。4.2搭建轻量化的精细化管控体系，不搞花架子中小企业不需要照搬大企业那套复杂繁琐的体系，只要做适合自己规模的精细化管控就够了。首先要把成本核算做细，把成本分摊到每个订单、每个产品、每个工序，搞清楚每个环节到底花了多少钱，哪个环节有浪费，哪个产品赚钱哪个产品不赚钱，不做糊涂账。其次要把管控节点往前移，从事后算账改成“事前预算、事中管控、事后复盘”的全流程管理：接订单之前先算清楚，原材料、人工、运费、各项杂费加起来，到底有没有利润，有利润再接，不要盲目接低价单；生产过程中每周核对实际耗费和预算的差异，一旦超支马上找原因，马上调整，不要等月底结账才发现问题；每个周期结束后要复盘，总结哪些地方有浪费，下次怎么调整，慢慢就能把管控做顺。最后就是上个适合中小企业的财务软件，现在几千块一年的软件就够中小企业用了，能自动核算成本、出报表，比手工算准得多也快得多，很多老板觉得买软件费钱，其实省下来的错漏和时间，早就把本钱赚回来了。4.3聚焦隐性成本挖潜，拓展看不见的利润空间隐性成本是中小企业最大的利润蓄水池，把隐性成本控住，利润就能涨一大块。首先是控库存成本，根据订单量合理采购原材料，不要盲目囤货，成品卖不出去及时清库存，哪怕低价出，也比压在仓库占资金付利息强，很多企业清完积压库存，一下子就多出几十万的流动资金，压力小了很多。然后是控人员流动成本，中小企业本来人就少，一个核心员工走了对企业影响很大，与其不停招人，不如给员工合理的福利和激励，留住熟手，比如给老员工加工龄工资，给绩效好的员工分点利润，看起来多花了点工资，但是效率上去了，培训成本降下来了，算下来反而赚了。最后还要控内耗成本，理清楚各部门的权责，不要让部门之间互相推诿，每天开十分钟的短会沟通进度，不要让一个问题拖好几天，耽误了订单还要赔违约金，这些浪费完全可以避免。4.4善用外部资源，抱团降本提效中小企业自己专业能力不够、资源有限，没必要什么都自己做，学会借力能省很多钱。比如非核心的事务可以外包，记账、社保、工资核算这些事务性工作，外包给专业的财税公司，比自己养一个专职会计成本低很多，还更专业；生产里的非核心工序，也可以外包给专门的工厂，自己只做核心的环节，省了买设备、招人工的钱。另外还可以和同行业的中小企业抱团，联合采购原材料，大家凑起来批量大，拿到的价格比自己单独采购低很多，我知道好几个做五金加工的小企业，联合起来采购钢材，每吨能省两三百，一年下来就能省几十万，非常划算。5结论总的来说，中小企业的成本管控从来不是什么高深莫测的管理学课题，是关系到每一家小企业能不能活下去、能不能长大的实实在在的事。它不需要企业照搬大企业复杂的体系，也不需要投入高额的成本，只需要经营者转变观念，带着全公司从自己的实际情况出发，把每一个环节的浪费找出来，把钱花在真正能产生