某压路机企业实施案例

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目录TOC\o"1-2"\h\z1.企业概况 11.1企业基本信息 11.2行业及企业业务模式及特点 31.3管理的重点和难点 42.项目销售过程 62.1企业上ERP的动因 62.2销售过程管理 82.3销售竞争分析 92.4销售经验得失总结 93.实施过程 93.1ERP实施概况 93.2实施主要阶段起止时间及其效益概述 103.3M03ERP实施经验及存在问题 114.应用方案 134.1企业诉求 134.2产品解决方案 134.3产品应用要点 254.4企业应用效益 264.5项目的启迪意义 295.资料索引 30序言致谢本次对M03有限公司(以下简称M03)K/3ERP及管理信息化系统的调研活动，得到了福州分公司领导和同事的大力支持和配合，在繁忙的工作中挤出宝贵的时间，配合我们完成本次“实践之旅”活动。特别致谢如下：特别感谢福州分公司马兴旺总经理和联创公司吴总对项目的高度重视，协调资源推进项目。特别感谢福州分公司分销经理陈伟华参与项目工作，亲临客户现场，启动项目，协调客户关系，保证项目调研的顺利开展。

企业概况企业基本信息M03有限公司是福建省高新技术企业、省百家重点骨干企业、省利税300强、省技术创新示范企业和省级文明单位。公司有三十多年研制、开发、生产路面压实机械的历史，是国内最大的压实机械生产厂家之一。主导产品振动压路机采用世界先进技术生产，其性能、质量均达到国内同类产品先进水平，是福建省名牌产品，年产销规模在1800台以上。M03产品畅销全国各地，深受国内用户的信赖。M03的组织结构－简图代表产品及特点简述M03公司是国内最大的路面压实机械生产厂家之一，主导产品振动压路机是福建省名牌产品，畅销全国各地，国内市场占有率12％。公司主要产品还有：环保机械。企业通过产品结构调整，路面压实机械的生产能力可达3000台，环保机械三百台。M03所属行业以及在行业中的地位M03公司始建于1958年，是福建省百强重点骨干企业，是国内最大的路面压实机械生产厂家之一。公司集研发、制造、销售为一体，技术开发力量雄厚，拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心；省企业信息化应用工程示范单位。企业坚持走引进与创新、吸收与改造的产学研结合的道路，并积极应用先进的计算机辅助设计技术，加速产品更新换代，每年的新产品产值率均在60％以上；产品的计量、检测手段齐全，是国家二级计量单位、一九九八年公司通过IS09001质量体系认证。M03规模、近三年度销售额和利润额、员工总数、技术人员总数M03公司现有员工1400人，各类专业技术人员349人，中、高级工程师171人．总资产4.2亿元。销售额因客户要求不得公布，故不在本文档中列示。行业及企业业务模式及特点机械行业特点1、机械工业是典型的离散型制造业，生产过程具有加工—装配性质。加工过程基本上是把原材料分割成离散的毛坯，然后逐一经过冷、热加工，部件装配，最后装配成整机出厂。2、机械工业有多种生产经营模式：为用户订单设计（ETO）、为订单生产（MTO）、为订单装配（ATO）和按市场预测的为库存生产（MTS），相应组织生产的模式有单件生产、多品种/小批量和重复大批量生产等多种方式。象M03就属于MTS的生产模式。3、离散型制造业产品结构复杂，制造工艺复杂，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。而且各个时期生产的产品构成随市场需求变化，从而要用到的设备资源也随之变化。对设备管理有较高需求。由于产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间。4、由于机械制造业产品结构复杂、工艺复杂，因此工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的变型设计和工艺设计任务，设计版本在不断更改。为了不断推出知识含量高且价格能被用户接受的新产品，机械制造企业必须具备强有力的新产品开发能力。因此，机械制造业的信息化建设内容往往包括PDM系统。目前M03正在实施武汉开目的PDM项目。5、为了适应产品结构的不断变化，机械制造业的底层加工设备应具有足够的柔性，不断以数控机床代替普通机床，以加工中心代替专用工种机床是发展的趋势。营销模式概要M03内设销售公司，配有庞大的分销网络进行产品销售，在全国设立六个区域中心（包括东南、西南、华中、东北、西北、华北），区域中心下设办事处。销售的组织架构图如下：销售主要通过代理商进行，区域中心和办事处都属于管理机构，销售公司是隶属于M03的利润中心，非独立法人。服务模式概要由全国每省市的办事处负责对每台机器根据机器号进行跟踪，配件更换维修。有完善的售后服务管理流程。制造模式概要M03生产经营方式以面向库存生产为主。生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要的生产工序有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，具备典型的离散型制造企业的所有特点。随着计划体制向市场体制的过渡，M03公司希望以后的模式能完全转为按订单生产，与配套厂进行良好的协作，快速交付。管理的重点和难点M03公司的信息化驱动力起因于存货信息不准确，信息反馈不及时，必须建立一个信息共享平台来解决企业管理上存在的信息不对称、信息孤岛以及业务流程不合理等问题，实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。在信息化之前，M03公司迫切需要理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。同时，来自国外品牌的强大竞争压力，使M03希望通过信息化实现突围。财务管理主要问题分析M03公司销售额数亿元，但利润不足千万元，因此必须加强财务管理和健全成本核算功能，真正建立起二级成本核算体系，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据；进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本；要实时体现生产经营全过程的数据管理，体现以财务管理为核心的经营管理思想。因此，M03公司迫切需要实现财务业务一体化管理，保障财务信息与业务信息的一致性，能与销售、采购、仓存、制造业务系统高度集成；实现现金、银行存款、票据等业务管理的功能，提供各种资金报表的查询和打印以及对账等功能；实现对财务状况和经营成果及未来前景进行评价和决策分析。为企业决策层提供方便快捷地了解企业财务、业务全貌的平台，使企业领导人无论何时何地，及时了解企业运营状况，从而知己知彼，做出正确决策。供应链主要问题分析在应用ERP系统之前，M03的供应链管理相对粗放，各业务部门分头计划，自己决策，造成了一个个割裂的流程和孤岛，对公司整体经营极为不利，甚至物料编码在各部门也不统一，高层管理者决策时缺乏数据支持。有鉴于此，M03公司希望在管理上能体现物料从起点到终点的全方位的物料计划和控制管理，并与资金流结合，做到有效的管理和控制。生产管理主要问题分析在制品的有效控制是生产管理中的难题，因为M03生产周期较长，常常一个生产制令投放下去，两三个月成品才会产出。企业的竞争优势依赖于计划过程的高度灵活性、产品交付的准确及时性、强有力的质量保障体系以及快速的新产品开发能力，手工式的管理难以适应M03的管理需求。HR、OA、决策支持主要问题以重要排位HR、OA目前已经购买，但尚未应用，其中HR系金蝶产品，OA非金蝶产品。决策支持尚未购买。项目销售过程企业上ERP的动因业务管理问题M03公司是一个传统的国有企业，是集研发、生产、销售于一体的机械制造企业；生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络进行产品销售。生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要的生产工序有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，具备典型的离散型制造企业的所有特点。长期来的生产管理是采用经验型的管理模式，生产计划控制手段落后，如采用台套计划的方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期，过分夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因；生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货；或者用高储备来保交货期，距离现代管理方法如物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等相差甚远。造成企业应变能力差；成本计算不准确（一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本，成本费用分摊很粗），大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，不进行标准成本的计算，很少进行成本分析，因此成本控制差。缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果不佳。现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM等没有得到应用。（以上内容部分引用自M03自己总结的“信息化在企业的应用”。）虽然M03公司信息化应用起步较早，有一定的基础，对信息化应用产生的效益也有共识，但是信息技术应用的广度不够，以前应用的领域基本上是属于单元技术，部门应用，而且相对应用人员的素质也较高，推广难度相对较小，因此虽有基础但是还是比较薄弱。信息技术在企业管理的应用上，M03公司还是一个空白；不论是仓库管理、生产管理、物资采购管理、销售管理还是企业其它方面的管理都没有应用上信息技术。各层次的专业技术人员以及精通信息技术的多层次管理人才较为缺乏，目前企业在计算机技术应用方面还处在普及阶段，企业信息化投入和运用的分布不均衡，如企业的中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理，但企业的决策部门的信息化建设依旧薄弱，相关的报表满天飞；供应、生产、销售等环节的计算机其本上是空白。随着M03的发展，信息化的建设、发展、应用和管理方面越来越不能满足企业经营生产的需要，信息分散、不及时、不准确、不共享，“信息孤岛”日见突出；制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，它们之间存在大量信息交换，而“信息孤岛”问题大大影响管理决策的科学性。二是信息采集渠道不宽，无法上网获得大量有价值的信息，信息滞后，信息量及适应性远不能满足企业信息的渴求；三是对信息的分析、利用还处于低水平的阶段，主要是缺乏对信息的有效管理和相应的机制。尤其在公司内部，由于分散管理，各种信息没有形成闭环，利用效率差，而解决“信息孤岛”问题的关键要用在软件平台方面的技术，更重要的是在企业的流程管理和相关的技术标准化等相关技术方面。由于企业经营负担较重，拿出大笔的资金较为困难，在信息化建设方面投资力度不大。虽然公司领导很重视信息化建设，但由于拿不出那么多资金，使得信息化进展缓慢。2000年M03公司面临的情况是：存货盘点不准确，信息不准确，材料积压的情况比较严重；产品更新或工程更改，信息传递不及时，导致浪费。当时公司领导希望能将管理透明化，信息准确化而选择了金蝶K/3物流系统进行进销存的管理。信息系统技术问题M03公司从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件。从手工制图到计算机CAD制图，给产品的设计带来较大的改观，使M03公司领导尝到甜头，从而坚定了进一步推行信息化的决心。销售过程管理确认商机阶段1999年底-2000年底，合作伙伴公司联创科技有限公司通过市场活动引起了M03公司的注意。联创公司对M03进行了深入调研，藉此考察K/3系统与企业现状的紊合程度，演示了进销存系统。联创介绍的总体方案是物流+财务一体化，先用物流，再用财务。当时在该地区还没有物流的用户，所以没有办法满足M03提出的参观样例用户的要求。2001年M03公司规划建设ＥＲＰ项目后，成立了ＥＲＰ项目组，开始对ＥＲＰ的市场和应用进行调研，项目组成员先后到了广东、浙江、上海等几个信息化应用比较成熟的企业参观学习，也了解了ＳＡＰ和国内几家ＥＲＰ软件供应商及其产品，对国外和国内的ＥＲＰ软件作了比较并咨询了一些具体功能和应用情况，开始对ＥＲＰ的应用和实施有了一个感性认识。进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2E">进程确认阶段无2