高职连锁经营管理专业二年级《店长工作计划制定与落地执行》教案

高职连锁经营管理专业二年级《店长工作计划制定与落地执行》教案

  一、课程定位与教学设计理念

  本教案面向高职教育连锁经营管理专业二年级学生，属于专业核心课程《门店运营实务》中的关键能力模块。学生已完成《管理学基础》、《零售学概论》、《消费者行为分析》等先修课程，具备基本的商业认知与管理概念。本模块教学聚焦于店长岗位的核心职能——计划管理，旨在引导学生从被动的知识接收者与任务执行者，转变为主动的战略思考者与运营策划者。教学设计秉承“成果导向教育（OBE）”与“情境学习理论”融合的理念，以真实零售企业（如便利店、中型超市、品牌专卖店）的店长工作计划为蓝本，通过“逆向设计”思路，从期望学生达成的最终绩效成果（即制定一份科学、可执行、可评估的店长周/月工作计划并推动落地）出发，反推所需的知识、技能与素养，进而构建项目式、沉浸式、迭代式的学习流程。整个教学强调“知行合一”，将抽象的SWOT分析、SMART原则、PDCA循环等管理工具，置于具体、复杂且动态变化的门店运营情境中加以应用与验证，培养学生系统性思维、数据驱动决策能力、资源统筹能力及团队领导力，为其未来胜任店长岗位或相关管理职务奠定坚实的综合能力基础。

  二、教学目标

  （一）知识目标

  1.系统阐述店长工作计划的内涵、功能、类型（如战略计划、运营计划、项目计划）及其在门店管理体系中的枢纽地位。

  2.精准复述并辨析工作计划制定的核心逻辑框架：从环境扫描（宏观、行业、竞争、自身）到目标确立，再到策略生成、任务分解、资源预算、风险评估与预案制定。

  3.详述关键管理工具与模型在工作计划制定中的应用要点与局限，包括但不限于：PEST分析、波特五力模型（微缩于门店层面）、SWOT分析矩阵、SMART目标原则、关键绩效指标（KPI）设定、甘特图或时间轴规划、5W2H分析法、PDCA管理循环。

  4.解释工作计划落地执行过程中的核心管理行为，如任务分配与授权、过程监控与反馈机制、团队沟通与激励、动态调整原则。

  （二）能力目标

  1.分析诊断能力：能够针对一份给定的门店基础数据（销售、客流、库存、人力等）及背景信息，独立进行系统的内外部环境分析，识别关键机会、威胁、优势与劣势。

  2.规划制定能力：能够运用SMART原则，将模糊的业务愿望转化为清晰、可衡量、可实现、相关性强、时限明确的具体工作目标；能够围绕目标，设计具有创新性和实操性的行动策略，并将策略分解为具体的任务清单、责任人、时间节点与资源需求。

  3.工具应用能力：能够熟练运用SWOT矩阵进行策略匹配，使用甘特图或类似工具可视化任务进程，设计简单的监控仪表盘（如核心KPI追踪表）。

  4.沟通与执行模拟能力：能够在模拟场景中，向“下属团队”（由同学扮演）清晰阐述计划rationale（依据）、目标与关键任务，进行合理的任务分配与授权，模拟处理计划执行中可能出现的常见阻力与突发状况。

  5.评估与优化能力：能够基于预设的KPI与执行反馈，对计划实施效果进行初步评估，并运用PDCA循环思想提出优化建议。

  （三）素质与思政目标

  1.培育严谨、系统、前瞻的职业规划思维习惯，强化数据意识和证据意识，摒弃“拍脑袋”决策的工作陋习。

  2.锻造责任心与担当精神，深刻理解计划即承诺，树立“言必信、行必果”的职业操守。

  3.提升团队协作与领导意识，理解计划的有效性依赖于团队的共识与合力，学会在制定与执行中倾听、协调与激励。

  4.渗透合规经营、诚信服务、顾客至上的商业伦理，在计划目标与策略中自觉融入合法合规、质量安全、消费者权益保护等要素。

  5.培养应对不确定性的韧性与灵活调整的应变能力，认识到计划不是僵化的教条，而是指导行动的动态导航图。

  三、教学重点与难点

  （一）教学重点

  1.店长工作计划制定的标准化流程与逻辑闭环教学。重点确保学生掌握从“情境分析→目标设定→策略生成→任务分解→资源预算→风险管控→监控评估”的全链条思维模式。

  2.SMART原则在门店工作目标设定中的深度应用。重点训练学生将“提升销售额”、“改善服务”等模糊表述，转化为如“在四周内，通过主推A商品和优化陈列，使门店日均销售额环比提升5%”的具体目标。

  3.核心管理工具（SWOT、甘特图、5W2H）的实操演练。重点不在于工具的理论介绍，而在于引导学生在模拟案例中正确选择并有效运用这些工具解决具体规划问题。

  （二）教学难点

  1.系统思维与多因素权衡能力的培养。学生难以平衡销售、毛利、库存、人力成本、顾客满意度等多重目标，容易陷入单点思考。破解难点在于提供结构化分析框架和反复的案例推演。

  2.从分析到策略的创造性跨越。学生能完成SWOT分析，但难以生成有针对性的、创新的行动策略（SO、ST、WO、WT策略）。破解难点在于引入大量的行业最佳实践案例进行启发，并设计“策略头脑风暴”工作坊。

  3.计划的可执行性细节把控。学生制定的计划常停留在宏观层面，缺乏对任务责任人、具体动作、所需资源、时间衔接等细节的考量。破解难点在于引入“任务分解卡”工具，并进行细节评审与互评。

  4.对PDCA循环中“C（检查）”与“A（处理）”阶段的深入理解与应用。学生容易重计划轻检查，重执行轻优化。破解难点在于模拟设置计划执行中的偏差数据，要求学生进行分析并制定调整方案。

  四、教学资源与环境

  1.数字化教学平台：使用学院在线课程平台（如超星学习通、智慧职教）发布预习材料、案例库、工具模板、进行在线测试与小组讨论。

  2.模拟软件/数据：配备零售管理模拟软件（如SimStore），或使用精心设计的Excel数据集，模拟门店历史销售数据、客流数据、商品档案、员工排班表等。

  3.案例材料包：

  （1）主案例：一份完整的、匿名的品牌连锁便利店或社区超市某一季度的真实运营背景报告（含商圈特点、竞争格局、门店现状数据、公司总部当期核心指令）。

  （2）辅助案例库：多个短视频或图文案例，展示不同行业门店（如奶茶店、书店、服装店）店长在计划制定与执行中的典型情境、成功经验与失败教训。

  4.工具模板包：SWOT分析矩阵空白表、SMART目标设定练习表、工作计划书标准模板（含甘特图部分）、任务分解卡、周例会反馈表、KPI追踪仪表盘模板等可编辑电子文档。

  5.物理教学环境：配备可移动桌椅的理实一体化教室，便于开展小组研讨、角色扮演与汇报展示。具备多屏显示系统，可同时展示案例资料、小组讨论成果及教师点评。

  五、教学实施过程（总计12课时，分三次完成，每次4课时）

  （一）第一次课（4课时）：洞悉现状——从杂乱信息到结构化诊断

    阶段一：情境锚定与认知冲突（课时0-1）

    1.导入（15分钟）：播放一段经过剪辑的纪录片片段，展现一位优秀店长在每日晨会上回顾昨日业绩、部署今日重点工作的干练场景，与另一位陷入忙乱、疲于应付各类突发状况的店长形成对比。随即提问：“两位店长工作状态的差异，其根源可能在哪里？”引导学生初步感知“计划”对工作效能的决定性影响。

    2.新知聚焦（30分钟）：摒弃传统理论灌输，直接呈现两份风格迥异的“店长周计划”雏形（一份是简单的待办事项列表，另一份是结构清晰、有目标有策略的完整计划书）。组织学生进行小组对比讨论：“哪一份更可能引领门店成功？为什么？一份‘好’的计划应该包含哪些基本要素？”各组发言后，教师顺势系统讲授店长工作计划的核心价值（导航、协调、控制、激励）与基本构成模块（为何做、做什么、做到何程度、谁来做、何时做、如何做、需何资源、有何风险、如何检核），并引出本次项目的终极任务——以小组为单位，为“主案例”中的门店制定一份下一月度的工作计划书。

    阶段二：工具赋能与环境扫描（课时1-3）

    3.工具箱一：PEST与微观环境分析（60分钟）。简要回顾PEST分析框架，重点引导学生将其微观化应用于门店层面：政策（如当地促消费政策、垃圾分类规定）、经济（商圈消费者购买力变化）、社会（周边社区人口结构、消费习惯变迁）、技术（移动支付普及、自助收银设备）。随后，引入“波特五力”的简化模型，指导学生分析主案例门店面临的直接竞争者、潜在新店威胁、供应商议价能力、顾客议价能力及替代服务威胁。学生小组开始针对主案例进行第一轮环境扫描，并将关键词填入学习平台上的协同文档。

    4.工具箱二：SWOT分析深度演练（75分钟）。这是本次课的核心环节。首先精讲SWOT分析的要义：优势劣势是内部、现状的；机会威胁是外部、未来的。强调数据支撑（如优势不能只说“服务好”，要有“顾客满意度调查得分4.2/5”或“投诉率低于区域均值”等依据）。然后，各小组利用主案例数据，独立构建SWOT矩阵。教师巡视指导，及时纠正常见错误，如将公司优势等同于门店优势，或混淆机会与优势。随后进入“策略配对工作坊”：各小组必须针对矩阵中的每一项，至少提出一条初步的SO（利用优势抓住机会）、WO（利用机会克服劣势）、ST（利用优势规避威胁）、WT（减少劣势应对威胁）策略设想。此过程鼓励头脑风暴，暂不评价可行性。

    阶段三：成果固化与课下任务（课时3-4）

    5.小组中期汇报与互评（30分钟）：随机抽取两个小组，使用多屏系统分享其完成的SWOT分析矩阵及初步策略设想。其他小组和教师进行质询与补充，焦点集中于分析的全面性、数据的关联性以及策略设想的逻辑性。教师进行集中点评，提炼优秀分析范式，指出共性问题。

    6.布置课后作业（30分钟）：（1）各小组完善SWOT分析报告，并提交至学习平台。（2）个人预习：阅读教材中关于目标管理的章节，重点理解SMART原则，并尝试将小组提出的至少两条策略设想，转化为一个符合SMART原则的初步工作目标。（3）在线完成关于环境分析工具的选择题小测验。

  （二）第二次课（4课时）：谋定后动——从策略设想到可执行计划

    阶段一：目标淬炼（课时0-1.5）

    1.作业反馈与目标校准（30分钟）：教师展示部分小组提交的SMART目标练习作业中的典型案例（优秀与待改进各一），组织学生讨论其是否符合SMART五要素。重点攻克难点：如何量化“服务质量提升”（可转化为“神秘顾客评分”、“会员复购率”、“好评率”等指标）？如何确保“可实现性”（需参考历史数据、资源约束）？如何判断“相关性”（是否直接支撑上级战略或解决核心问题）？通过讨论，深化对SMART原则的理解。

    2.目标体系构建（60分钟）：讲解门店目标体系的层级性：从公司下达的财务目标（销售额、毛利率、净利润），衍生出运营目标（客流量、客单价、库存周转率），再落实到具体的行动目标（促销活动次数、员工培训时长、陈列调整频率）。各小组基于完善后的SWOT分析和策略设想，为本案例门店确定下月度的3-5个核心目标，并确保其构成一个相互支撑的目标体系。要求每个目标必须严格按照SMART格式书写，并注明数据来源与测算依据。

    阶段二：策略具体化与任务分解（课时1.5-3）

    3.从目标到行动路径（45分钟）：以“提升客单价”这一目标为例，引导学生头脑风暴可能的策略：组合促销、关联陈列、员工推荐话术培训、升级会员权益等。然后引入5W2H工具，要求学生对选定的策略进行细化。例如，针对“组合促销”策略：What（具体是哪几种商品组合？）、Why（为何选这几种？数据分析支撑）、Where（在店内何处陈列？端架还是收银台？）、When（何时开始何时结束？）、Who（谁负责策划、谁负责执行、谁负责物料？）、How（如何宣传？价签如何设计？）、Howmuch（预算多少？折扣力度多大？预期贡献多少销售额？）。

    4.任务分解与甘特图应用（60分钟）：讲解工作分解结构（WBS）概念，并引入“任务分解卡”工具。各小组需为达成本月度目标，识别出所有关键任务，并为每项任务填写分解卡，内容包括：任务名称、详细描述、输出成果、责任岗位（非具体人名）、所需资源、起止日期、前置任务。随后，教师讲解甘特图的基本绘制方法，指导各小组将任务分解卡上的时间信息，整合绘制成一份直观的月度工作计划甘特图（可使用Excel或在线图表工具），清晰展示任务的并行、串行关系与关键路径。

    阶段三：风险评估与计划整合（课时3-4）

    5.风险预见与预案制定（45分钟）：引导学生思考计划执行中可能的风险：如核心员工请假、促销商品断货、竞争对手突然加大促销力度、天气异常影响客流等。学习使用“风险概率-影响矩阵”对识别出的风险进行排序，并对高风险事项制定简要的应急预案（PlanB）。例如，针对“促销商品断货”，预案可包括：与采购部门确认安全库存、设定日销量预警线、准备替代商品方案等。

    6.计划书整合与初审（30分钟）：各小组将之前各环节的产出（环境分析、目标体系、策略与任务分解、甘特图、风险评估）整合成一份完整的《XX门店X月份工作计划（草案）》。小组间进行交叉初审，主要检查逻辑一致性、目标SMART符合度、任务分解的细度与可操作性。教师提供评审清单作为指引。

  （三）第三次课（4课时）：知行合一——从文本计划到动态管理

    阶段一：计划陈述与模拟授权（课时0-1.5）

    1.模拟“店长晨会”计划宣导（60分钟）：各小组推选一名“店长”，面向由其他小组成员及教师扮演的“门店员工”（包括副店、资深员工、新员工等不同角色），进行为期8-10分钟的计划陈述。陈述需涵盖计划背景（Why）、核心目标（What）、关键策略与任务（How）、对团队成员的期望与分工。陈述后，“员工”可进行现场提问，“店长”需予以解答。此环节旨在考核学生的沟通表达、逻辑梳理和临场应变能力。

    2.角色扮演：任务分配与冲突协调（30分钟）：基于计划中的任务，设计几个典型的管理情境，由学生进行角色扮演。例如：“如何将一项繁琐但重要的盘点任务分配给一位有经验但近期积极性不高的老员工？”或“两位员工都希望负责同一项吸引人的新品推广活动，如何协调？”通过扮演与观摩，深化对授权、激励、沟通技巧的理解。

    阶段二：过程监控与偏差处理模拟（课时1.5-3）

    3.工具箱三：构建过程监控仪表盘（45分钟）：讲授过程监控的重要性。各小组为其计划设计一个简化的“周度监控仪表盘”，包含3-5个领先指标（如促销活动准备进度、培训完成率）和3-5个滞后指标（如周销售额、客单价）。学习使用Excel制作动态图表，直观显示计划与实际进度的对比。

    4.偏差分析模拟工作坊（60分钟）：教师向各小组发放“计划执行至第二周”的模拟数据包，数据中预设了若干偏差，如“A促销商品实际销量仅达预期的60%”、“员工B因故离职，其负责的陈列调整任务滞后”。各小组需分析偏差原因（是计划不周？执行不力？还是外部突变？），并讨论制定即时的纠偏措施。引入PDCA循环，强调此时即进入“C（检查）”与“A（处理）”阶段，处理措施应包括短期纠正和长期预防。

    阶段三：总结评估与迭代升华（课时3-4）

    5.项目成果终审与答辩（60分钟）：各小组提交最终版的《XX门店X月份工作计划书》及过程监控方案。教师与行业兼职教师（可提前录播评审意见或在线接入）组成评审团，进行模拟答辩。提问聚焦于：计划逻辑的严谨性、策略的创新性与可行性、风险考虑的周全性、监控评估机制的有效性。答辩情况计入小组最终成绩。

    6.课程总结与迁移反思（30分钟）：教师带领学生回顾整个计划制定与模拟执行的完整流程，再次强化“系统思考-目标引领-精细分解-动态管理”的核心逻辑。引导学生反思：本次项目学习遇到的最大挑战是什么？对“店长”角色有哪些新的认识？所学到的规划方法，是否可以迁移到个人的学业规划或职业生涯规划中？最后布置个人终结性作业：撰写一篇不少于800字的反思报告，结合项目体验，论述一份有效的店长工作计划应具备哪些核心特质，以及计划能力对个人职业发展的意义。

  六、教学评估与考核方式

  本课程模块采用“过程性评估为主、终结性评估为辅”的多元化考核方式，全面评价学生在知识、能力、素质方面的达成度。

  （一）过程性评估（占总成绩60%）

  1.个人表现（20%）：包括在线平台预习测验完成度与正确率、课堂讨论参与度与贡献度、个人课后作业（如SMART目标练习、反思报告）质量。

  2.小组协作过程（20%）：由组内互评（贡献度）和教师观察记录（小组研讨的秩序、分工合作效率、协同文档编辑活跃度）共同评定。

  3.阶段成果（20%）：三次课后提交的小组阶段性成果（SWOT分析报告、计划草案、最终计划书与监控方案）的质量，每次均有明确的评分标准。

  （二）终结性评估（占总成绩40%）

  1.模拟“店长”陈述与答辩表现（20%）：评价其沟通清晰度、逻辑