知识管理概论 课件 第八章 团队管理

汇报人：xxx通用管理知识概论第八章：团队管理一、团队管理的基本知识框架团队管理主要包括四个部分的内容:一、团队建设:讲述团队成员如何按照特定的模式组织起来,以实现预期目标;二、团队学习:讲述团队只有通过不断的学习才能取得不断的进步;三、团队冲突:讲述提升团队效能的主要瓶颈;四、创新团队:讲述知识型团队、创业团队和虚拟团队等新型团队管理模式。第一节

团队管理概述二、团队管理的基本概念

团队定义：美国著名管理学教授、组织行为学权威斯蒂芬·P.罗宾斯将团队定义为：一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

团队构成要素：一个团队有“目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)和计划(Plan)”五个构成要素。（1）团队目标是团队成员的努力方向，是团队存在的价值。（2）团队成员是组成团队的每一个个体，数量至少为2人，是团队目标的具体实现者。

（3）团队定位包括团队整体的定位和团队中个体的定位。

（4）团队权限具体指团队领导者的权限。

（5）团队计划。即团队行动方案，以保证团队进度的顺利进行。1.团队二、团队管理的基本概念2.团队与群体的区别所有的团队都是群体,但不是所有的群体都是团队。群体定义：群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。二、团队管理的基本概念2.团队与群体的区别群体与团队的具体区别在于领导、目标、协作、责任、技能和结果六个方面。遵循的四个原则：以人为本原则公平原则任人唯贤原则各司其职、各尽所能原则二、团队管理的基本概念团队管理：团队管理是对团队中涉及的各种要素实施管理工作,通常包含团队建设、激励、沟通、冲突和领导等方面的管理。3.团队管理二、团队管理的基本概念4.团队精神

团队精神显现团队成员的心理状态和士气，是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队精神建设的作用:（1）团队精神建设能推动团队稳定运行和持续发展;

（2）能培养团队成员之间的凝聚力和亲和力;

（3）有利于提高组织整体效能。案例雁群的启示在一个团队里面，队员就像大雁，团队就像雁群。雁群在迁徙过程中总是要排成“人”字形，这是对气象学和动力学的巧妙运用。当排成“人”字形飞行的时候，雁阵中飞行的每只大雁，速度比单飞高出71%，这时头部的大雁任务最为艰巨，需要承受更大的空气阻力，因此，领头的大雁每隔几分钟就要进行轮换，这样雁群就可以长距离地飞行而无须休息。雁阵尾部的两个位置最为轻松，让年幼、病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。在迁徙的过程中，群雁会不停地鸣叫，以此相互鼓励、相互激励。如果哪只大雁因为过度疲劳或生病掉队，群雁也不会遗弃它，它们会派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能够继续飞行后再去寻找团队继续向着目标飞翔。正是由于雁群的科学组织、合理分工、相互支持、相互鼓励、相互协助，使得它们能够实现全员迁徙的目标。体现在团队中就是要营造一种团结、协作、积极、互助的氛围。（资料来源：宫广东，周健.进行团队建设应引用的几个理论［J］.北方经贸，2011（11）：89‑91.）三、团队的作用1.团队具有弹性

团队成员积极合作,技能和经验相互补充，能进行自我调节，有利于针对环境变化及时整合资源，针对重点问题做出高效的反应。2.团队成员有归属感

团队目标与实施方案由成员自己参与设计和执行，为此，成员在心理和感情上组织产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作对使命感和成就感，最终内化为团队归属感。

3.团队能优化企业内部环境

共同的目标、积极的协作关系有利于团队价值观的形成;成员间权利共享、责任共担，有利于增强团队的凝聚力;相互信任则有利于成员之间的沟通。通过汇集团队成员的知识、技能和信息，产生系统放大效应，使得组织内部环境不断优化。4.团队能增强企业的生存力

团队强调通过成员的共同贡献得到实实在在的集体成果，团队合作往往能激发出不可思议的个人潜力，集体协作得出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。未来的竞争是人才的竞争，更是团队的竞争。四、团队的类型

按照团队存在的目的,可以分为问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。四、团队的类型a.问题解决团队

问题解决团队由来自同一部门的若干名员工组成，每周在固定时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。

但他们仅仅就如何改进工作程序和工作方法相互交换意见和提出建议，并无权力去根据所提建议而采取行动，员工的积极性因此受到很大的限制。四、团队的类型b.自我管理团队

自我管理团队由工作上存在相互依赖关系的员工组成。他们可以计划和安排工作日程，给员工分配工作任务，把握工作节奏,做出操作层面的决策;采取措施解决问题，与供应商和客户打交道，甚至可以挑选员工，并让员工互相进行绩效评估。这样，主管的作用下降，甚至被取消。员工的权力大增，能动性也大大提高。

但这种团队形式能否在某个企业中运作并发挥作用要取决于企业文化、企业性质、产品特点和员工成熟度等多种因素。四、团队的类型c.交叉功能团队

交叉功能团队由来自同一等级但是不同工作领域的员工所组成，他们为完成同一项任务而一起工作。不同背景的员工在一起交流，有可能激发起思想的火花，使员工能以创新的方式来解决难题，完成复杂的项目。

不足之处是在团队形成初期，需要较长时间进行员工之间的磨合。四、团队的类型d.虚拟团队虚拟团队是一种对市场需求做出快速反应、迅速占领市场的新型团队，具有五个特点。组织边界模糊性

虚拟团队的构建分为企业内部虚拟团队和跨企业边界的虚拟团队两种形式。依托网络突破人才的部门、单位与地域属性，实现跨地域、行业、领域协作，以灵活的正式与非正式联结达成“不求所有，但求所用”。权威核心带动性

虚拟团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，进一步扩大人才垄断优势。承担任务的同时性

虚拟团队是把成批的活动分为若干项目，由各分工单元平行工作，形成一个团队的组合。技术先进性

虚拟团队的各合作方均将自己的优势资源贡献出来，众多单项优势的联合必然形成强大的竞争优势，使其开发的项目处于先进水平。经营灵活性

虚拟团队是一种动态联盟的组织形式，围绕合作项目间构成临时性的组织，项目完成后，这种联盟自行解体。五、团队的发展阶段

研究表明，团队并不总是处于静止的状态，而是处在动态的发展过程之中，组织中任何一个团队均可被认为是从群体到团队这样一个不断发展的过程之中。

处于不同发展阶段的团队，其成熟度和有效性是不同的。1.组建期群体初步形成，摸索行为边界并建立群体准则；团队目标、架构、从属关系尚未稳定，成员信任度低，领导者逐步产生，是团队定位与适应阶段。2.激荡期

成员日渐熟悉，凸显个性，易产生意见分歧、冲突甚至敌意；团队目标难以真正统一，现实与期望落差会造成部分成员信心丧失。3.规范期前期冲突得到化解，成员相互熟悉优缺点，在目标、任务上达成共识，形成可行的决策与执行方案；成员建立坦诚协作关系，团队形成稳定结构与群体规范。4.执行期团队结构问题妥善解决，整体协同运转；成员聚焦任务开展协作，团队凝聚力、运行效率与整体效能显著提升。5.中止期团队完成既定任务，即将解散，成员回归原有群体；阶段重点为收尾工作，成员心态分化，有人为成果欣喜，有人惋惜协作关系终结。五、团队的发展阶段补充：各阶段时长受任务对团队成员的重要程度、任务性质、群体规模、成员的习惯、成员的忠诚度等多重因素影响，并非所有团队都会完整经历五个阶段。六、高绩效团队的特点1.明确的目标及绩效评估标准明确的目标是团队成功完成工作任务的基础，是每位成员正确理解个人目标的前提。绩效评估标准与目标一致，在一定程度上能够激励团队成员向目标迈进。2.技能高度互补高绩效团队中关键人员的能力往往是互补的。这种互补性能带来更为完善的结构，更为有力的结合，令团队能够全面释放内在的能量，形成高能力组织。3.相互信任成员间相互信任是高绩效团队的显著特征。每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑，只有信任他人才能换来被他人信任。4.兑现承诺当团队完成了一项工作，给予团队的承诺一定要及时兑现，这样不仅有利于让每个人都充满活力，愿意为了完成目标全力以赴,还能让每个人觉得工作非常有意义,可以不断学习成长,不断进步。5.环境支持团队是根植于各种操作单元和职能，部门构成的大环境中的一个小组织，在一定程度上它需要借助这个“大家庭”来获取资源和制度保障。6.协调一致协调一致是指使各种激励制度、计划、工作安排与团队的最高目标相互协调。案例联邦快递打造高绩效团队FedEx（联邦快递）作为全球最大航空快递公司之一，目前正向包括中国在内的220个国家及地区提供24—48小时之内、门到门的快递运输服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过百万个，每年运送包裹总价值达到上百亿美元，多次入选《财富》杂志评选的“全球十大最受推崇公司”，是全球业界的典范，它的成功因素不止一个，其中高绩效团队是一个关键成功因素。在FedEx遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分拣的Serviceagent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的DisPatch

团队，以及负责技术和航空运输的团队等，客户的包裹就像接力棒一样在这些团队手中快速传递，因此FedEx的业务绝非单个员工能够独立完成，需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神。（1）培育以人为本的团队文化。FedEx在打造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观P‑S‑P，即“员工—服务—利润”，联邦快递关心员工，使他们能够为客户提供专业的服务，从而确保公司可获得利润并实现业务可持续发展；其次，FedEx努力营造一种“平等‑民主‑以人为本”的文化氛围，促使价值观深入人心。当时担任FedEx中国区副总裁（现为中国区总裁）的陈嘉良曾说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以晋升到很高的位置。”案例（2）塑造共同的团队目标。FedEx的团队目标主要体现在两个方面：一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标；二是团队成员行为标准上的目标。FedEx每年都关注财务业绩指标的实现，同时更注重为员工提供良好的工作环境、履行企业社会应负责任等非财务目标。（3）建立系统的培训体系。FedEx非常重视员工的个人发展，公司建立了一整套“培训—选拔—角色转换”机制。参加培训是员工在FedEx能够获得发展的重要条件，特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对员工的信任与期望在提高。（4）推行有效的激励机制。FedEx团队激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划，整体报酬可以看作保健因素，名誉奖励和发展计划可以看作激励因素。整体报酬综合了薪金计划、福利计划及优质生活计划。（5）落实有效的团队沟通机制。FedEx有三大保障沟通的制度：自由交流政策、公平待遇程序、调查‑反馈‑行动计划，以保障信息的充分交流、共享。（6）重视虚拟团队的打造。当每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球上万个投递点间流转的时候，无论员工是哪个国家的雇员，无论员工身处何地，只要是FedEx的员工，那就同属一个团队。FedEx为了实现“使命必达”这一共同目标，成功运用现代通信技术手段，有效解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，从而强化了团队精神与团队协同战斗力。（资料来源：周密.

联邦快递如何打造高绩效团队［J］.中外企业家，2005，（9）：30‑33.）团队建设第二节团队建设团队建设定义：是指将肩负特殊使命的团队成员按照特定的模式组织起来,

协调一致,以实现预期目标的持续不断的过程。团队建设是团队领导和成员的共同职责,在建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有认同感和使命感。一、团队组建01团队领导一个团队的灵魂人物五点素质：善于决策、充分授权、适当引导、不断学习与创新、有效沟通02团队成员团队的核心,是团队的引擎九个共同特征：工作至关重要、职位并不重要、注重自我、荣辱与共，互相关心、了解团队目标、相互交流，融洽无间、相互认同，配合默契、将团队集体利益放在首位、团队成员愿意做出贡献。03建设原则四个原则：（1）要能够使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力。（2）要做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及相互之间的关系。（3）要培养团队凝聚力，使团队成员积极热情地为任务的完成付出必要的时间和努力，并且要加强成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。（4）要实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。二、团队建设的一般过程第一阶段准备工作

应确立团队的工作目标、完成团队目标需要的技能和团队的自主程度。第二阶段创造工作条件

为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、组织支持等。第三阶段形成团队

首先，明确团队的定位，确定团队成员，明确成员的团队角色；其次，团队成员必须理解和接受团队的使命和目标；最后，正式宣布团队的使命和职责。第四阶段提供持续的支持

在团队开始运行之后，管理者还需要不断提供必要的支持，以消除障碍，使团队能够更好地投入工作。三、团队建设的方法

团队建设的核心路径包含人际法、角色定义法、价值观法和任务导向法四种。其核心目标在于通过科学的机制设计，优化成员间的协作模式，建立信任与共识，从而打造高绩效的协作型组织。01人际法

人际法建立在对社会和团队成员的高度了解之上，其基本思想是，成员间相互了解越多，交流的能力就会越强，就越有助于人们融洽地在一起工作。

人际法的根本原则是开放、客观、公正地对人和人之间的关系、矛盾等进行讨论，由此产生相互信任的气氛并建立有效的团队。三、团队建设的方法02角色定义法

角色定义法强调以角色定义为基础，将群体成员的角色和角色期望进行归类。采用这种方法进行团队建设的参考模型主要有两个:一个是贝尔宾博士的团队角色理论;另一个是马杰里森与麦卡恩的“团队管理轮盘”。团队角色行动特征领导者阐明目标和目的,帮助分配责任和义务,为团队成员做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信塑造者寻求群体讨论的模式，促进群体达成一致，并做出决策有较高的成就感，极易激动，敏感，没耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督者分析问题和复杂事件，评估其他人的成就冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智公司工人把谈话和观点变成实际行动吃苦耐劳，谨慎，宽容团队成员为别人提供支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用资源调查者介绍外部信息,与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜欢交际，直言不讳，具有创新精神实干者强调完成既定程序和目标的必要性,并完成任务力求完美,坚持不懈,勤劳,注重细节,充满希望模型一：由贝尔宾博士领导的剑桥产业研究培训部,提出了八种团队角色理论，他指出，一个团队只有具备这八种角色才能顺利运作。三、团队建设的方法02角色定义法

角色定义法强调以角色定义为基础，将群体成员的角色和角色期望进行归类。采用这种方法进行团队建设的参考模型主要有两个:一个是贝尔宾博士的团队角色理论;另一个是马杰里森与麦卡恩的“团队管理轮盘”。模型二：马杰里森和麦卡恩也将成员分成八类特定角色:革新创造者、开拓宣传者、发展评估者、组织推动者、检查监控者、总结者、维持拥护者和报告建议者。这些角色分别承担的工作为:革新与创造出新的思想、向外界宣传团队、评估并发展创新思想、总结团队的行为规范、控制和检查团队工作质量、维护支持团队的社会关系、形成报告与建议。八个特定角色又可划分为四类:开拓者、建议者、控制者和组织者,由此形成团队管理轮盘。

三、团队建设的方法03

价值观法

韦斯特认为,团队建设的焦点是形成团队成员间的一致意见、共同的价值观和工作原则。因此，建立一支团队的首要任务是形成一致的宗旨。韦斯特确立了团队宗旨的5个维度。

这种团队建设方法需要成员相互高度理解。当团队成员来自不同的专业时，可能存在很多意见与行为方面的矛盾。

这种方法有利于短期内促成成员的价值观达成一致。此外，经过一段时间的相处与磨合，人们能够对他人及自己的行为进行评价，可以看到自己的行为是否与共同的目标和团队的宗旨相符。清晰度团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立起来,有时需要花大量时间讨论该问题激发价值观宗旨应该成为团队成员相信并准备通过工作去获得的东西可行性宗旨应该是团队在现实中可以达成的东西,而不能设置不可实现或不可达到的目标,因为那只会让人们更容易放弃共享性团队成员共享宗旨是至关重要的，否则他们可能在盲目中进行工作，并且难以调和基本矛盾未来发展潜力宗旨必须包括未来发展的能力。没有不可更改与替代的团队宗旨,需要经常检查,确保它与新情况和新环境相适应表8-2团队宗旨的维度三、团队建设的方法04任务导向法

这种方法强调把任务放在首位，团队成员需要弄清任务意图。

典型的做法是，给予成员鉴别与提炼任务所需的特殊技能，鼓励成员设立特殊的目标来协调完成团队任务。

这种方法在高绩效团队中得到了良好的反映，团队成员具有互补的技能与任务安排。一旦任务结束,团队就会解散。一、团队冲突的概念第三节团队冲突团队冲突定义指团队成员在思想上所经历的各种各样的不一致，如目标不一致、对事实的解释不一致、对行为后果的期望不一致等，从而产生的争执、摩擦、沮丧情绪等。团队冲突管理的原则应该是倡导建设性的冲突并控制在适度的水平。团队冲突重要性

团队冲突是团队成员互动的结果，是团队发展过程的重要变量。依据现代冲突理论的观点，团队领导要做的不是尽量消除冲突，而是维持适度的冲突。当团队内部冲突过多时，应设法减少冲突;当团队内冲突过少，应通过各种方式适度地“激发”冲突,以维持团队的生命力。关系冲突关系冲关系冲突是指与其他人的个性或性情不一致而产生的冲突。包括：意识到人际关系不协调、感觉到紧张和摩擦、不喜欢团队成员、感到被激怒等。二、团队冲突的分类

程序冲突是指完成工作的方式不一致,尤其是关于责任和资源分配的分歧。程序冲突则与授权和角色有关,群体中的成员可能为了角色和责任而争论不休，最后导致任务不了了之。在实践中,程序冲突也经常高度个人化，最后发展成关系冲突。程序冲突任务冲突是指对工作目标、结果产生不一致的看法。在分析和解决团队任务时,方法、措施、建议等方面存在不同意见。任务冲突1.任务冲突的影响关系冲任务冲突鼓励对讨论问题的更深入的认知理解。当任务冲突没有导致关系冲突时，与团队绩效正相关，经历任务冲突的团队往往能做出更好的决策。三、团体冲突对团队效能的影响程序冲突在团队组建早期是有利的，在后期则会产生消极的影响。少量容易解决的程序冲突促进了绩效，但是大多数程序冲突具有消极的影响，程序冲突往往与较低水平的团队士气、生产力、创造力和继续合作的意愿联系在一起。3.程序冲突的影响当任务冲突上升到关系冲突时，对团队的绩效就会产生负面影响。存在关系冲突的团队成员将注意力和情感资源用来管理和减少人际间的紧张关系，而不是投入和任务相关的问题上，将对团队效能产生消极影响。2.关系冲突的影响四、团队冲突管理

团队内产生冲突是一种客观现象，它可能是因“事”而引起的，例如因制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，例如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等引起的冲突。

团队要想有效地管理冲突,使冲突产生建设性的影响，就要从合作的角度出发,让冲突为己所用，通过展开建设性的讨论，最终建立更稳固的人际关系和形成更好、更有效的解决方案。

输入的是具有潜在建设性的冲突，即冲突各方存在合作的可能性且有共同的利益所在。干涉变量是指冲突管理的策略，主要包括营造合作的氛围、学习合作性谈判和第三方协商。输出的则是双赢的解决方案和良好的长期合作关系。一、知识型团队

知识型团队更合理、更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。

知识型团队具有九个明显特征:

（1）团队中的工作职责划分得很明确，规定了信息的出口和入口,有严格的工作流程。（2）团队中没有管理者，只有团队协调人，团队协调既可以是公司任命，也可以是团队成员择优产生。（3）在团队中，团队的成员要有较高的知识背景和创新能力,他们属于知识型员工。（4）团队协调人与团队其他成员属于平等关系，没有特别的待遇。（5）团队级别的建立和撤销根据公司的实际情况而定，可以随时变更。（6）团队是平等机构,团队协调人不仅负责团队所有信息的收集，还负责团队间矛盾的协调。（7）团队的信息沟通是平行沟通，公司最高层需要直接处理的事情很少，能够把精力集中在公司重要问题的决策上。（8）团队协调人没有命令团队其他成员工作的权利，只是在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用，团队协调人有自己的本职工作。（9）团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且可将意见直接向公司决策层反映。第四节创新团队一、知识型团队知识型团队比传统团队有更多优势，但并不是每一个组织都适合进行知识型团队建设。

进行知识型团队建设必须具备两个条件:一是组织中知识型员工占绝大多数;

二是年轻员工占绝大多数。案例华为如何管理知识型团队员工在华为的员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员占比超过半数。任正非对人性有深刻的理解，他对知识分子既强调规则和制度化管理，又富有弹性和人情味，善用灰度艺术。（1）华为在1990年推出了内部员工持股计划。为激励奋斗者，华为推行获取分享制，规定股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。在某种意义上，华为89%的员工拥有华为98%的分红权，任正非个人只占1.24%。（2）不倡导“狼性文化”。不少专家学者认为华为是靠“狼性文化”驱动高绩效。其实任正非从来没有倡导过“狼性文化”。华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合。新员工入职后要参加至少一个月的严格军训，让员工理解责任、组织纪律、执行、荣誉的意义；倡导军人的使命，如“狭路相逢勇者胜”的胜利精神、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体奋斗的荣誉感、“上甘岭上出干部”的奉献和牺牲精神。（3）灰度管理和自我批判。在充满不确定性的阶段，华为更强调知识分子的价值观的管理，更重视对员工愿景与价值观的引导。从1997年的《华为基本法》，到2005年的价值观再造，到2009年的六大核心价值观大讨论，再到2010年以客户为中心，以奋斗者为本核心价值观的正式提出，及至2012年落实核心价值观三大管理纲要的推出，凝聚了十几万知识分子“力出一孔”“利出一孔”地朝着共同目标努力奋斗。（资料来源：彭建锋.华为如何管理知识型员工［J］.国家电网，2018（10）：39‑40.）二、创业团队创业团队定义：指积极主动寻找机会,在企业内部从事创新性活动的团队。各成员在行为上形成彼此影响的交互作用、在心理上意识到其他成员的存在及彼此相互归属的感受和工作精神。创业团队组建的关键问题：创业团队成员的素质创业团队组建的时机选择树立正确的创业理念妥善处理团队成员之间的权力和利益关系创业团队与传统团队相比，具有八个明显特征：

团队领导力团队凝聚力团队学习力落地执行力韧性和心力模块完整性成员互补性团队组合协同性案例海创汇——海尔搭建的创业团队平台

海创汇成立于2014年5月，是海尔集团打造的孵化创客的创业平台。海创汇创立之初仅面向海尔集团的内部员工，后期不断地进行资源整合与服务扩展，面向全球所有具有创意、创新意愿的创业者开放，为其搭建涵盖“创意—设计—制造—销售”的服务平台，成为首批国家级“创客空间”和首批国家双创示范基地之一。海创汇在分析创新创业者不同特点的基础上，形成了四种不同的创客孵化模式。1）集团内部孵化模式。主要针对海尔集团内部员工，创新创业是围绕海尔集团内部的业务而展开。同时根据与集团主业相关性的强弱，又细分为强相关和弱相关两种类型。2）离群孵化模式。主要针对原海尔集团员工，他们在离开企业后，可以成立创业团队，依托海创汇的资源进行创新创业，达到一定标准后由海尔集团进行回购。3）众筹模式。在工业4.0时代用户需求个性化的背景下，创业者和用户、投资者等合作伙伴共同众筹，根据用户的需求，匹配市场痛点，“把用户变成合伙人”。4）开源模式。针对全球创业者，通过去中心化，推倒企业的围墙，以网络为架构，开放创新创业资源，帮助创新者借助平台的资源优势把创新技术转变为市场化产品，帮助创业者成为创业家和企业家。海创汇作为一个开放的创业平台，依托海尔集团的上下游优势，向所有创业者开放其创新、产业、营销和用户等各种资源，为创业者提供投融资、培训、产业加速等一站式服务，构建共创共赢的创业生态环境。（资料来源：朱艳鑫.从创新到创业的生态构建——基于海创汇的案例研究［J］.中共青岛市委党校青岛行政学院学报，2019（5）：45‑48.）三、自组织团队自组织定义：即企业员工根据用户的需求，自由组成团队去解决问题，而没有正式的组织边界。一切的组合,包括人与人之间的组合、团队建成，都没有任何正式的组织架构，都是基于任务的需要，问题的需要和用户的需要来组建团队的。自组织的实践意义：谷歌的“项目小组”、百度的小团队制、海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、韩都衣舍的“产品小组”等。在互联网时代下，这种让员工“自动自发地自我管理”显示了强大的潜力。自组织的特征：自组织一个非常显著的特征是变化来自底层觉悟，而不是来自企业的权力中心；还有一个特征是，其演变的轨迹通常是非线性的、突变的，具有自我修复和自我演化、进化的属性。案例谷歌的自组织团队为了适应时代的发展要求，谷歌对组织管理方式进行了创新，设计和运行了民主自由的组织体制。在这种体制下，员工拥有充分的话语权，让更多的员工拥有了自己的权力，实现了员工的高度民主，同时，谷歌依然保持了高效的运作效率，进一步激发了员工的创新能力，在公司内部营造了一种创新的氛围。谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者版本，这主要得益于其优秀的开发团队，在产品开发过程中，谷歌拥有的数千名工程师会根据项目需要组成不同的开发团队，每一个团队大概由3—6人组成，负责不同项目中的工作，通常每一个项目运作的时间都不会超过6周。员工可以根据自己的兴趣和专长选择要开展的项目，对自己的时间进行自由掌控。在进行重要决策的时候，谷歌会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。（资料来源：方永飞.自组织：互联网＋企业管理创新［M］.广州：广东经济出版社，2016.）思考题1.什么是团队，与群体的区别是