知识管理概论 课件 第一章：战略管理

汇报人：xxx通用管理知识概论第一章：战略管理

一、战略管理的基本知识框架战略管理是对企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程,主要分为四个阶段,即战略环境分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段。战略管理的基本知识框架第一节战略管理概述二、战略管理的基本概念战略管理：是根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。全局性高层性统筹性长远性系统性五个核心特征：总体战略（公司战略）三、战略管理的层次竞争战略（业务战略）职能战略企业最高层次的战略，关注最有可能赢利的经营领域，决定重大资源配置，以获取高于产业平均水平的利润。决定如何在选定的经营领域与竞争者抗衡，涉及建立持久竞争优势、配置企业价值链，以及在各部门间协调和分配资源。在竞争战略指导下，各职能部门开展的业务活动战略。三、战略管理的层次

图1-2

企业战略的三个层次1.宏观环境分析（PEST分析）宏观环境分析也称PEST分析，是由哈佛经济学教授弗朗西斯·阿吉拉尔最早于1967年提出，其中，P是政治(Politics)、E是经济(Economy)、S是社会(Society)、T是技术(Technology)。任何企业和组织都处于由一定的社会、政治、经济、文化、技术和生态等组成的外部环境因素中，这些环境因素对企业的生存和发展起着至关重要的作用。第二节战略分析1.宏观环境分析（PEST分析）

图1-3一般环境因素及其产生影响的方式2.产业竞争结构分析（波特五力模型）波特五力模型由迈克尔·波特于20世纪80年代提出，用于分析产业结构和竞争态势。该模型认为，行业中存在五种决定竞争规模和程度的力量：现有竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应者的议价能力、购买者的议价能力。五种力量共同影响产品价格、成本与投资，决定产业获利能力与结构。

图1-4波特的五种竞争力模型案例通信设备的行业竞争结构分析以通信产业中通信设备企业为例，用迈克尔·波特五力模型来分析这个行业中的各种竞争关系，帮助企业制定企业总体战略和市场、产品等战略。框架图如图1-5所示。（1）同行业竞争者的竞争关系。通信设备这个行业的竞争关系主要来自当前全球的5家主流企业，分别是华为、爱立信、诺基亚、中兴通讯和三星，而且集中度还在进一步提高。电信行业现在已经进入一个稳定的发展过程，企业间的竞争在加剧，基本上是此消彼长的过程，哪家企业的竞争力上升了，其市场占有率就会提升。

图1-5通信设备企业的五力模型（2）供应者的议价能力。通信设备行业中的主流企业基本上都是销售额超过上千亿元人民币以上的大公司，因此，对上游的企业有较强的谈判能力。例如机械件的加工和采购、一般电子元器件的采购、各种产品的辅料等供应商，谈判能力就较弱。而对于一些全球只有1~2家企业才能供应的芯片、工业软件以及操作系统等，如5G基站中的射频器件、EDA软件、微软操作系统等供应商，就具有很强的谈判能力。（3）客户的议价能力。以通信设备企业的电信产品为例，由于全球的主流通信设备企业数量少，因此，通信设备企业对于大多数客户，尤其是中小型客户，其谈判能力比较强，是典型的"乙方强势，甲方弱势"，但是对于大型运营商客户而言，客户的谈判能力则比较强，如中国移动、沃达丰、AT&T等全球性知名运营商。（4）潜在进入者的威胁能力。通信设备行业是一个门槛非常高的行业，主要体现在：要遵循标准组织如3GPP（3rdGenerationPartnershipProject，第三代合作伙伴计划）、ITU（InternationalTelecommunicationUnion，国际电信联盟）等的各种标准、技术门槛非常高、资金要求高、人才密度要求高等方面。这么高的门槛，挡住了大量企业的进入。从2000年以来，大量的通信设备企业在激烈的竞争中退出了这个行业，如摩托罗拉、北电网络、朗讯等曾经的巨无霸企业或倒闭或被并购，形成了今天全球"五大巨头"的格局，依次为华为、诺基亚、爱立信、中兴、三星。（5）替代品的威胁能力。目前电信产品的架构采用的是RAN（RadioAccessNetwork）架构，也称为无线接入网架构，主要的功能就是控制用户的通信设备通过无线接入到移动通信网络中来。这几十年电信网络发展都是基于RAN架构在不断地演进，例如从2G到3G、4G再到现在的5G。最近几年，由一些运营商如AT&T、沃达丰等成立了OpenRAN（开放式RAN）联盟组织，试图替代现有的RAN架构，对现有的电信产品"五大巨头"进行颠覆式竞争，从目前的竞争来看，暂时没有优势。此外，马斯克的"星链系统"采用的是卫星通信的架构，对RAN架构也是一种颠覆，但由于卫星通信本身的局限性，只能作为RAN架构的一种补充，难以实现对RAN架构的替代。（资料来源：/strategy/ma/8800117677/01/）3.SWOT分析SWOT分析由哈佛商学院肯尼斯·安德鲁斯于1971年提出，四个字母分别代表优势、劣势、机会、威胁。其中SW用于分析内部环境，OT用于分析外部环境。该方法综合内外部因素，对备选战略方案进行系统评价，最终选出适宜的战略。组织哲学:

组织为经营业务规定的价值观、信念和指导原则。成功企业的组织哲学往往不变，如IBM：尊重个人；给予顾客最好的服务；所有工作都能以卓越方式完成。组织宗旨:

规定组织执行或打算执行的活动及组织类型。确定宗旨需先确定现有和潜在顾客，并考虑经营业务是否适当、是否应改变。组织宗旨往往需要经常变动，如福特宗旨是让每个人都用得起汽车。一、组织目标1.组织使命：第三节战略选择长期目标中期目标短期目标长期目标必须支持组织的使命，给组织的活动指明一个具体的前进方向和奋斗目标，一般是3～5年或5年以上的计划。短期目标是执行性目标，时限常在1年以内，是管理者用来实现组织长期目标的基础。2.组织目标的划分中期目标是把企业提出的长期目标基本任务进行划分，使之具体化，便于付诸施行，一般是1～3年或3年以上的计划。3.组织愿景愿景就是要解决“企业是什么，要成为什么”的基本问题。如华为技术有限公司的愿景是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。随着学习型组织理论在西方国家中的盛行，一种新的组织目标——共同愿景也逐渐流行开来。共同愿景的建立是把管理者个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景，实际上是一个整合的过程。共同愿景促使组织形成共同的方向和目标，具体包括：组织的方向；所追求的价值观的实现；目标达成的状态；未来成果的约定。战略架构：在企业使命和战略目标统领下的全局性、长远性和整体性战略规划，是对企业发展的系统思考。二、战略架构

战略架构图成本领先战略差异化战略目标集中化战略企业力争总成本降至行业最低，通过规模效益降低单位成本，以较低售价赢得竞争优势。要求企业具备良好融资渠道、大规模生产能力及严格的成本控制体系。需注意成本领先不等于价格最低，否则易陷入价格战。在某一相对集中的狭小市场领域重点进攻，适合实力较弱的中小企业或新兴企业。风险在于局部市场出现波动或强大竞争对手加入时，企业可能面临严重危机。在产品设计、品牌、服务等方面与竞争对手形成明显区别，降低产品可替代性，从而获得更高利润。要求企业在市场营销、研发等领域具备较强实力，实施途径包括产品、品牌、服务等差异化。相比成本领先，差异化战略对一般企业可行性更大。1.一般竞争战略案例效率为王，成本至上——春秋航空的成本领先战略2020年的航空业受到了巨大影响，国内几家大型航空企业也遭受重创。据财务报告显示，2021年，中国国航亏损达188.3亿元、南方航空亏损达110.1亿元、中国东航亏损达132.8亿元。而原本夹在这些企业中间"默默无闻"的春秋航空却实现了盈利。春秋航空成立于2004年，是首批民营资本独资运营的航空公司，也是首个由旅行社起家的低成本航空公司。其成功的做法是成本领先战略。主要做法：①采用一种机型，公司全部飞机为空客A320系列飞机，降低飞机购买、租赁、后续维修、养护等成本，同时降低了飞行员、机务人员的培训复杂度；②设计单一舱位，公司飞机不设置头等舱、公务舱，只设置经济舱，相比于传统两舱布局的A320飞机，春秋航空的单机可用座位数要高15%~20%；③采取电子商务直销机票，代理费用保持在极低水平，销售费用远低于同业平均水平；④降低日常管理费用，利用第三方服务商在各地机场的资源与服务，通过严格的预算管理、费控管理和科学的绩效考核及人机比的合理控制，降低人力成本及日常费用。（资料来源：施博文.春秋航空成本领先战略研究[D].石河子：石河子大学，2023.）案例打造"高端零食"，差异化竞争打破同质低价困局良品铺子于2006年8月在武汉成立，十几年来深耕华中，辐射全国。公司以"良品铺子"为核心品牌，主要产品包括肉类零食、坚果炒货、糖果糕点、果干果脯、素食山珍等多个品类、1000余种产品组合。2018年9月，公司经过多方研究最终选择"高端零食"作为未来十年的战略发展方向，明确了未来三年良品铺子要实现"良品铺子=高端零食"的战略目标，是行业内首家正式将"高端零食"定义为品牌战略和企业战略的企业。"高端"即高品质、高颜值、高体验和精神层面的满足，主张"细分"，从不同消费群体进行市场细分、产品细分，精准满足不同客群消费需求，打造差异化战略。为此，良品铺子成立专业产品研发团队，与第三方研发单位在产品包装、产品口味、产品营养等方面进行专业性的突破与合作，不断探索产品品类、工艺及口味特点，以满足消费者不断变化的消费需求。公司每年研发近400款新产品，只保留其中10%品质和市场表现最好的产品，对其他新品快速地进行淘汰或迭代升级。（资料来源：/s?id=1678984980374619290）案例特种绳缆制造方——青岛海丽雅集团有限公司一根绳缆，让海丽雅站上了中国特种绳缆的高峰。这根绳索，不仅能上天，解决降落伞和天问一号的连接问题，帮助天问一号穿越"黑色7分钟"，安全落地；还能入海，在"蛟龙号"下潜7000米深度时，一旦需要就可以立即把它拽上来，堪称"救命之绳"。上天、入海，掌握"独门绝技"的海丽雅把一根绳子做到极致，并创下了中国绳缆界的"四个第一"，即："中国深度""中国精度""中国温度""中国强度"，有"中国绳王"之美誉。海丽雅创立于1922年，开启扎头绳国产化制造的先河。企业走过百年，也经历过"死亡之吻"，它在变与不变之间寻找平衡，既能做到坚守，又能做到应变。海丽雅集团有限公司董事长张旭明介绍："20世纪90年代，海丽雅曾经遍地开花，什么业务都做，后来发现必须聚焦，关、停、并、转了9个与主业无关的子公司。最终聚焦主业，进军绳缆。"秉持"专精特新"深耕精神，历经百年风雨，如今的海丽雅集团有限公司已成为以海洋装备产业、安全应急产业等板块为主体的国家高新技术企业。（资料来源：/newsshow-17-858-1.html）企业确立一般竞争战略后，需进一步选择行动战略，由伊戈尔·安索夫于1957年提出。他以产品和市场作为两大分类依据，区分出四种产品/市场组合和相对应的战略方式。2.行动战略2.行动战略（1）市场渗透战略市场渗透战略是指增加现有产品在现有市场上的销售量，从而提高市场份额。企业可通过以下途径实现：鼓励老顾客增加使用数量和使用频率；开拓现有产品的新用途；通过降价或广告等促销手段争取新顾客；改善对顾客服务；加强广告、营业推广和人员推销等活动。（2）产品开发战略产品开发战略是以产品或服务的更新换代来维持和提高市场占有率的战略，要求企业为现有市场开发新产品，或通过产品差异化设计一种在用户看来与现有产品不同的新产品。实现途径主要是改进原有产品和功能或发展新规格、新式样等。其实质，一是提高单位产品的价值，二是缩短产品的生命周期，加快产品更新换代速度。2.行动战略（3）市场开发战略市场开发战略是将现有市场中占有率已趋于饱和的现有产品在新市场中寻找新的发展空间，通过营销努力增加在新市场中的销售量。企业可采用以下途径：将现有产品销售到新市场；发现产品的新用途，开拓新的细分市场；采用新的分销途径和开拓新的用户。（4）多元化经营战略多元化战略是指企业在保持现有产品和市场的同时，朝其他方向开发，分为相关多元化和复合多元化。相关多元化是在本产品范围内发展，可分为垂直多元化和水平多元化。垂直多元化分为前向多元化（向输出部分延伸，如运输、分销、维修等）和后向多元化（向输入部分延伸，如原材料、设备等）。水平多元化是围绕现有产品开发替代或补充的新产品。复合多元化又称无关多元化，是在本产品范围以外发展，与现有产品或市场没有明显联系。案例周黑鸭：“单手吃虾”背后的企业创新之路周黑鸭国际控股有限公司（以下简称周黑鸭），是一家专门从事休闲熟卤制品生产、营销及零售的企业，主营业务为卤鸭、鸭副产品、卤制红肉、卤制蔬菜、卤制家禽及水产类等其他产品。2022年，周黑鸭上线了“单手吃虾、一嗦脱壳”的虾球，主张“吃虾不再需要两只手，一只手就可以，就像嗑瓜子一样方便”，一上市就解决了吃货们怕麻烦的痛点。在社交平台上，单手吃虾的话题播放量达3.9亿次。小龙虾虾球迎来了高光时刻，创下了单月最高销量突破100万盒的纪录，全年小龙虾虾球终端零售额超人民币2.3亿元。在产品创新之后，周黑鸭察觉到，消费者们的口味需求也在改变。“2022年，通过盲测发现，很多消费者说想吃周黑鸭但是觉得产品太辣。”2023年初，周黑鸭推出了相当友好的微辣系列口味，覆盖了大量不太能吃辣的主流消费人群。（资料来源：/s?id=1770450348127416924&wfr=spider&for=pc）案例小米的多元化发展战略近年来，越来越多的中国上市企业选择多元化经营，特别是随着科学技术的革新和发展，互联网行业整体上也呈现出多元化程度逐步上升的趋势。由于行业知识难以迁移使用、多市场经营行业壁垒与技术壁垒的存在等，使创新性科技企业多元化经营相较单一市场经营研发投入更多、经营风险更大，企业更难达到稳健经营的目的。小米作为中国创新型科技企业的领军者，成功实施了多元化战略。其多元化发展主要分为三个阶段。第一个阶段是从2013年开始，小米先后开发了小米盒子、小米充电宝、小米路由器等，主要是手机相关的配件，这些产品在上市之初就受到消费者的青睐，取得开门红的好成绩，这也激励小米坚持多元化之路。第二个阶段是从2014年开始，小米正式开启了多元化，即向消费物联网领域进军，开始拓展智能家居业务。小米通过投资有潜力的企业，实现产品开发的协同，进一步扩充了小米产品矩阵。第三个阶段是从2015年开始，小米正式跨入互联网服务业务，并推出消费金融和商业保理等产品。同时小米利用MIUI平台开展一系列广泛的互联网应用服务，创新性地让消费者参与手机操作系统的开发和改善中。2017年小米致力于线下零售小米之家的门店扩张，为消费者提供更好的用户体验和服务。2018年，小米于港交所正式上市。2019年，小米被《财富》杂志纳入世界500强，成为有史以来榜单中最年轻的企业之一。2021年小米宣布智能汽车业务正式立项，它采用独资模式，成立一家智能电动汽车全资子公司，拒绝外来投资。小米计划未来十年投资100亿美元完成"小米造车"。小米多元化战略的成功经验，主要表现为保持关键资源能力。小米对产业链的各个环节进行优势布局与资源整合，构建了良好的商业生态体系，这是小米的盈利能力一直维持在较高水平的重要原因。关键是小米在实施多元化战略过程中并未放弃自身的核心产业——智能手机，而是进一步围绕智能手机业务，进行周边产品相关多元化发展。各产品间形成牢不可破的内在联系，客户忠诚度、协同效益都能得到增强，进而提高了企业的经营效益。（资料来源：王培森.小米集团多元化经营动因及财务绩效研究[D].蚌埠：安徽财经大学，2023.）战略实现途径可分为三种形式，即内部发展、兼并和合作。选择哪一种战略实现方法不仅取决于企业的内部与外部环境，还取决于决策者个人的态度。3.战略实现途径（1）内部发展对许多企业来讲，在创业初期，他们大多采用内部发展的方法实现自己的战略目标。因为内部发展可以使企业避免对其他企业的依赖，能够不断提高自己的技术实力和开发出独特的产品；能够尽量减少新举措对企业正常秩序造成混乱；能够避免因兼并或合并等行为对企业造成的损害。但由于内部发展会导致成本提高等不利因素出现，所以许多企业如果不选择外部合作伙伴很难通过内部发展谋求进步。3.战略实现途径（2）兼并兼并是指两家或更多的独立企业合并成一家企业，通常占优势的一方吸收一家或更多的企业。（1）兼并的方法主要有：用现金或证券购买其他企业的资产；购买其他企业的股份或股票；对其他企业股东发行新股票以换取其所持股权，从而取得其他企业的资产和负债。（2）兼并的形式主要有：横向兼并，双方在同一市场生产相同产品；扩大市场的兼并，被兼并在不同市场生产相同产品；纵向兼并，被兼并方成为兼并方的供应者或消费者。如与被兼并方业务无关，则新企业成为跨行业企业。（3）兼并的好处：迅速打入新产品或市场领域；利用外部研发力量或特殊资源，提高竞争实力；带来成本领先优势；低价购买资产，经整合优化后获得差额利润。（4）兼并的缺陷：合并后的双方能否相互融合，真正成为一个整体。3.战略实现途径（3）合作企业合作是指不同的企业之间通过协议或其他联合方式共同开发产品或市场，共享利益，以获取整体优势的经营活动。当今具有代表性的企业间合作形式：（1）企业合作网络

（2）战略联盟

（3）供需链管理

（4）企业集团

（5）业务外包

（6）虚拟企业案例吉利跨国并购之路浙江吉利控股集团（以下简称"吉利"）始建于1986年，1997年进入汽车行业，连续11年进入《财富》杂志世界500强（2022年排名229位），是全球汽车品牌组合价值排名前十中唯一的中国汽车集团。2010年，吉利从福特汽车公司收购了沃尔沃汽车，但并不被外界看好。在收购11年之后，即2021年10月29日，沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩IPO上市，为10年前的这桩跨国收购画上了一个阶段性的完美句号。吉利顺利完成对沃尔沃汽车的收购和整合，有两个至关重要的因素起了决定性作用：一是董事长李书福提出要将中国作为沃尔沃汽车的"第二本土市场"来建设和发展的战略；二是李书福提出吉利对沃尔沃汽车的管理实行"放虎归山"的战略，即一方面尊重沃尔沃汽车原有的管理、技术创新能力及其全球运营，另一方面不断探索实现双方深度协同的方式。哈佛大学商学院的战略管理教授菲利克斯·奥伯霍尔策-吉（FelixOberholzer-Gee）评价吉利收购沃尔沃汽车的案例时说："沃尔沃汽车拥有品牌，并且掌握技术，似乎万事俱备，但却没有一个好老板，沃尔沃汽车就是因为此问题陷入困境的，这很棘手。吉利带来了资本、带来了资产融资，这些是沃尔沃汽车的救命稻草，吉利拯救了沃尔沃汽车并让它运转起来。"（资料来源：胡杨.吉利沃尔沃：从收购整合到融合创新[J].国企，2021（23）：63-64）战略发起阶段战略计划阶段战略运作阶段战略实施是发动员工的过程。领导人要向员工讲清内外环境变化带来的机遇与挑战、旧战略弊病、新战略优点及风险，使多数员工认清形势、树立信心。同时争取关键执行人员理解支持，并考虑人事调整，扫清战略实施障碍。战略实施运作主要考虑六个因素：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六个因素使战略真正进入日常生产经营活动，成为制度化的工作内容。战略计划阶段包括六个方面内容：对企业总体战略的说明；企业分阶段目标；企业的行动计划和项目；企业的资源配置；企业的组织保证及战略子系统的相互协调；应变计划。第四节战略实施一、战略实施过程二、战略实施的基本原则适度合理性原则：战略目标具有长期性，实施过程中内外部环境可能变化，需相应调整战略目标。在无法准确预知变化前，战略制定要具有自由拓展度。只要不妨碍总体目标实现，做出调整和改变是可行的。权变原则：战略制定基于一定的环境假设，实施中与假设有所偏离不可避免。如内外环境发生重大变化，使原定战略无法实现，就需进行重大调整，这就是权变问题。权变观念应贯穿战略实施的全过程。统一领导、统一指挥的原则：高层领导掌握信息更多，对战略各方面的要求和相互关系了解更全面，对战略意图体会最深。因此战略实施应在高层统一领导、统一指挥下进行，使资源配置、机构调整、文化建设、信息沟通及控制激励等相互协调平衡，确保企业有效运行。事前控制事后控制随时控制（过程控制）在战略实施之前，制订有效的战略计划，作为制定控制标准的基础；多用于对重大问题的控制；在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现可能偏离，分析研究预测因素。由企业高层领导者控制关键性过程或全过程；随时采取控制措施、纠正偏差，引导企业沿战略方向经营；主要对关键性战略措施进行随时控制。发生在经营活动之后，将战略活动结果与控制标准相比较；明确程序和标准，日常控制由职能部门执行；实施后对比结果，定期汇报，由领导者决定是否采取纠正措施。第五节战略控制一、从控制时间来看,战略控制分为三种类型避免型控制避免型控制是指采用适当的手段，防止不适当的行为的产生，达到不需要控制的目的。具体手段包括：通过自动化和信息化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确地工作；通过与外部组织共担风险减少控制；转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。开关型控制开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制，即在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略实施控制。二、从控制主体的状态来看，战略控制分为两种类型（1）财务控制：财务控制覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。（2）生产控制：生产控制是对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。（3）销售规模控制：销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，随即影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。（4）质量控制：质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制。（5）成本控制：通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的。三、从控制的切入点来看，战略控制分为五种类型案例数字化转型战略近年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，它们正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。全球经济从增量发展转向存量竞争，资源环境刚性约束日益增强，企业仍面临多重不确定，我国产业发展亟须开辟价值创造新空间，由价值链低端向中高端跃升。深入推进信息技术和实体经济深度融合，以数字化转型化解不确定性，是当前战略转型的核心。为此，首要任务就是要制定数字化转型战略。（1）基于竞争合作优势

为适应快速变化和不确定的市场竞争合作环境，增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性，组织应逐步从过去的仅关注竞争转向构建多重竞争合作关系，将竞争合作层次从单一技术产品的竞争合作升维到智能技术产品（服务）群的竞争合作，从资源要素的竞争合作升维到新型能力体系的竞争合作，从组织之间的竞争合作升维到供应链、产业链和生态圈之间的竞争合作。（2）基于业务场景

为形成支撑柔性战略的灵活业务，组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态化和个性化的需求为牵引，构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景，以形成支撑柔性战略的灵活业务。组织应从目标、内容、资源等方面统筹考虑，系统开展业务场景设计。（3）基于价值模式

为最大化获取价值效益，组织应顺应新一代信息技术引发的变革趋势，改变传统工业化时期基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式，构建基于资源共享和能力赋能实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态。价值创造模式主要包括价值创造主体、主要价值活动及管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径等。价值分享模式主要包括价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等内容。（资料来源：北京国信数字化转型技术研究院.数字化转型参考架构[M].北京：清华大学出版社，2020.）思考题1.什么是战略？企业战略有哪几个层次？2.什么是战略管理？主要包括哪些内容？3.战略管理有哪些基本特征？4.什么是战略分析？5.如何理解波特的五种竞争力模型？6.什么是SWOT分析方法？7.公司的一般竞争战略有哪些？8.公司采取的战略行动方向有哪些？9.公司通常采取哪几种战略实现方法？10.战略实施的过程包括哪些步骤？11.战略实施中应注意哪些原则？练习题根据所学知识，尝试设计某一企业的SWOT分析表，并编写1000字左右的分析报告。案例讨论题一家单项冠军企业成长之路——卫华集团战略管理实践自1988年创建以来，卫华集团有限公司（以下简称“卫华集团”）基于不同发展阶段的主要问题，灵活调整发展战略，从生产电动葫芦起步，逐步成长为工业起重机行业单项冠军，产品涵盖工业起重机、物料输送设备、智能停车设备、特种机器人等领域，跻身“中国制造业企业500强”“中国机械工业100强”榜单。纵观卫华集团的发展历程，战略管理起到了关键作用。卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同，如表1-2所示。1）实施诚信经营战略，解决创业初期生存问题。卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有多家经营电动葫芦的企业。当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证客户资金随用随取的企业。与客户打交道要先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖而出，塑造了“卫华”品牌。2）逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题。1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下滑。1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。3）实施低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题。卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难题。