质量分析与统计技术 课件 项目2 项目需求范围界定

项目二项目需求范围界定01识别出客户真正的需求02将客户需求转化成具体的、可操作的项目计划；学习目标03确立项目目标并拟定详细的行动计划。项目导读

在六西格玛方法中，界定阶段（Define）的关键任务是明确项目的关注点。这一阶段的核心问题包括：我们要解决的问题是什么？通常，这些问题源自于客户对某些产品或服务的需求和期望。例如，如果客户对某产品的轴套使用寿命有特别的期望，那么项目可能就会集中在如何提升轴套的耐用性上。在这个阶段，第一步是识别出客户真正的需求；第二步是将客户需求转化成具体的、可操作的项目计划；第三步则是确立项目目标并拟定详细的行动计划。任务一识别关键质量问题——VOC（客户之声）转化与CTQ定义六西格玛管理的目标是提高客户满意度，降低经营成本。所以要解决的首要问题是客户的问题，客户可以根据不同的方式对其进行分类：一、识别客户按产品接受对象的性质，客户可分为外部客户和内部客户。外部客户：即传统意义上的消费者、零售商和委托人等组织外部的产品接受对象；内部客户：即组织内部的产品接受对象，在某种程度上受你工作影响的人。如生产线中，下一道工序的人就是上一道工序的人的内部客户；按产品接受的方式，客户可分为中间客户和最终客户。中间客户：即产品到最终客户之前经手的其他接受者，可以统称为中间商；最终客户：即产品的最终使用者，也就是消费者；按产品接受的时间，客户可分为过去客户，当前客户和潜在客户，如图所示。客户类型的确定将有助于客户需求的收集，当然客户的需求不能只靠客户来提，更要自己主动调查客户的满意度如何，发现客户可能的要求。通过客户问卷调查、整理投诉意见、分析同类产品、收集行业动向、解析政府新政策等方式来识别客户需求，比如通过客户问卷调查可能会发现客户满意度较低，通过收集行业动向可以对比同行，可能会发现工厂生产效率较低。客户需求是一个大的问题指向，是一个最终输出，是一个全公司级的战略方向。二、识别客户需求满足客户需求是公司层面的目标，往往是一种理念或者一种宽泛抽象的概念。如果直接以此为项目目标，会造成项目范围过大，影响因素过多而无法抓住重点，耗时耗力却鲜有成效的结果。所以在实施六西格玛项目时，应该参照这个大方向“”，转化为几个可实施的、需要改进的小目标“”。某家食品公司的客户想要更健康的食品，这是客户的需求，但是不能直接以“让食品更加健康”作为六西格玛项目，它更像是一种公司层面的战略方向或者宣传手段。但这样的可以按生产流程或者服务过程分为几个，如：“减少食品中不健康物质含量”、“缩短原材料运输时间”、“更先进的保鲜技术，保证原材料更加新鲜”等。三、转化客户需求

例子：某套件生产工厂，其客户需求是想提高自身生产效率。在制定六西格玛项目目标时，就可以将此客户需求转化为以下几个具体项目：“产品合格率低”、“生产周期长”、“设备维护周期长”、“返修率高”、“员工资质不一致”等。例子：将客户需求转化为几个具体六西格玛项目后，结合客户需求与自身所在行业的专业背景，列出影响小目标“”的关键质量特性CTQ（Critical-To-Quality）。这些特性就是，站在专业角度来说，客户最在意的产品特性，任何影响CTQ的缺陷都要得到重视并加以改进。四、选择项目接着上一个例子。对于小目标“产品合格率低”，要改进这个项目，就要找出影响套件合格率的关键质量特性CTQ，如：套件长度，套件端面平整度，筒壁厚度，套件内径外径等。（1）选择项目的原则组织内每个人可能都有不少想改进的项目，组织外客户的要求可能更是数不胜数，所以需要一种标准，从海量项目挑出最有价值的项目来实施。那么如何选择六西格玛项目，需要从以下三个标准的角度来权衡：①从结果的角度②从可行性的角度③从组织发展的角度（2）选择项目的工具四、选择项目帕累托图按照重要性排列问题，体现二八法则，即少数原因致多数结果。它帮助识别主要原因，指导项目选择。需先确定关键质量特性CTQ，按缺陷频率排序，计算比例和累计率。帕累托图也可用于其他关键因素分析。如图所示为某套件生产过程中缺陷发生频次的帕累托图。图中显示，前两项缺陷超80%的总数，关键改进变量是“长度过长”和“端面不平”。任务二建立项目章程文档——SIPOC流程建模与目标量化完成识别项目后，紧接着是项目建立，首要准备工作是问题描述。问题描述专注于明确需解决的问题。为提升问题描述的效率，它应遵循特定的条件标准。有效的“问题描述”需满足以下要求：具体的:具体地指出问题是什么，它造成的直接后果。能观察的：问题要能被观察到，它是客观存在的。可测量的：能够通过一定的工具对问题的好坏程度进行判断。可控的：一个可控的问题是能够在半年至一年的时间解决问题。如果无法在一年内将一个大问题解决，则需要将大问题分解成多个小问题来解决，要保证能在一年内完成大目标。下面举两个例子来进行“问题描述”一、问题描述例子2：例子1：一、问题描述A公司生产套件所需时间要比行业平均生产时间要多15分钟。这个描述是：具体的：指出具体的过程是生产套件，产生的后果是效率低。能观察的：从企业的监控报告得出问题的存在。可测量的：生产的时间以分钟来计算。可控的：此问题被评估为生产效率问题，计划可在半年内完成。公司的售后每月平均收到10次客户对公司产品使用的投诉。这个描述是：具体的：指出具体的过程是产品的使用，产生的后果是用户对产品不满意。能观察的：从客户的反馈意见得出问题的存在。可测量的：客户的反馈时间以月来计。可控的：此问题被评估为产品使用体验类问题，计划可在3个月内完成。设定项目目标旨在明确项目方向，应简洁指出项目需达成的成果，不涉及问题原因、解决方案或责任归属。评价目标完成情况，需对比问题与目标，确保衡量单位一致。目标制定遵循SMART原则：具体、可测、可行、相关、有时限。第一，目标要是具体的：比如“减少套件的生产时间”就不够具体，生产时间减少1分钟也是减少，减少1小时也是减少，应该把减少的时间确定具体；第二，目标要是可测的：比如“提升客户体验”就不能测量，应该通过客户调查问卷，客户投诉数等数据将客户体验量化；第三，目标要是可行的：目标不能定得过高或者过低，目标过高会投入巨大还不一定能实现，目标过低则失去了改进意义，设定的目标应该考虑到同行业的最高水平，如果行业内最先进水平都只能到达60%的合格率，那么生产合格率达到100%的目标就要谨慎考虑；第四，目标要是与问题相关的；第五，目标要是有时限的：项目目标要包含项目计划的实现时间。二、项目目标例子2：例子1：二、项目目标问题描述：工厂生产套件所需时间要比行业平均生产时间要多15分钟。项目目标：半年内减少套件的生产时间，要比行业平均生产时间少5分钟。这个问题描述中，变量是“套件生产时间”，对应的，在项目目标中变量也是“套件生产时间”；在问题描述中测量单位是分钟，所以项目目标中的测量单位也是分钟。错误的项目目标：由于公司生产设备老化，导致生产套件需要更多的生产时间。问题描述：公司的售后每月平均收到10次客户对公司产品使用的投诉。项目目标：3个月以后，每月平均投诉次数要减少到5次以内。这个问题描述中，变量是“产品的使用体验”，对应的，在项目目标中变量也是“产品的使用体验”；在问题描述中测量单位是投诉次数，所以项目目标中的测量单位也是投诉次数。错误的项目目标：要通过改进产品的设计来提升用户的使用体验。（1）流程图三、项目范围流程图旨在确定过程定位，助力团队理解过程全貌。它显示所有步骤和逻辑顺序，以便确定问题区域，如同检查方程解的错误步骤。流程图的图标示例见下表所示：识别项目目标后，需关注内部流程并将其与客户关键需求关联，确定项目范围以界定项目边界。六西格玛管理中，通常采用流程图和SIPOC分析来精确界定项目范围。图标含义圆

角矩形表示“开始”与“结束”矩

矩形表示行动方案、普通工作环节用菱

菱形表示问题判断环节用

平行四边形表示输入输出箭

箭头代表流程方向（2）SIPOC分析方法三、项目范围SIPOC分析方法是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，这是一套非常有效地用于流程管理和改进的技术，是识别核心流程的首选方法。SIPOC分析方法由5个部分组成，分别是供应商（Supplier）、输入（Input）、过程（Process）、输出（Output）和客户（Customer），如图所示。供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。输入（Input）——供应商提供的资源等。过程（Process）——使输入转变成输出的活动。输出（Output）——过程的结果。客户（Customer）——接受输出的人、组织或流程。在实际运用SIPOC分析方法解决六西格玛项目时，正确打开方式是按照COPIS的顺序完成的，即客户→输出→过程→输入→供应商的顺序。有了确定的目标，就要根据目标来确定项目的范围，涉及到哪些部门，应该从哪些部门挑选出项目团队成员。项目团队的成员往往来自公司的不同的职能部门，并且这些人一般都是在与“问题”相关的部门任职，这样的团队也叫做跨职能团队。根据目标来组建跨职能团队，这样组成的项目团队相当于公司的缩略版，基本涵盖要实现目标所需要的部门，能够帮助团队全面了解企业的各个领域的运作模式。在项目团队要分担任务时，往往会根据团队成员原来所在的部门进行任务分配，因为在实现目标的过程中，团队成员对自己原来的领域更为熟悉，需要改进的地方或者如何改进，他们可能心中都有一个方向，只是由于自己原来的职务原因而无法实现。四、团队选择下面将举一个例子来对团队选择进行说明。对于如何选择一个项目团队，也要有与之相对应的选人标准：四、团队选择选择的团队成员所在的部门要与“问题”关系密切。这样的成员有助于帮助团队发现问题的根本原因，并且更加容易推动改进方案的实施。尽量不要在同一个部门选择多个人，因此选择成员的时候，在某个部门尽量选择最适合这个项目的成员。团队成员需要有与“问题”相关方面的知识，并且对“问题”有一定的认识。问题描述：工厂生产套件所需时间要比行业平均生产时间要多15分钟。项目目标：半年内减少套件的生产时间，要比行业平均生产时间少5分钟。团队选择：要减少套件的生产时间，工厂需要对产品的生产流程与方法进行改进，因此要完成这个目标需要的团队成员有以下部门的成员：制造部、质检部、产品部、产线现场小组等，然后从上面提到的部门中选择最适合“改进产品生产”的成员。五、项目计划组织在六西格玛项目实施前需制定目标计划。项目计划需将大目标拆解为小目标，再进行任务分解和分配。为避免分工不公，建议项目团队在制定计划时共同参与，以促进计划的有效实施。项目完成后，团队需提交包含DMAIC各阶段工作的项目报告书。因此，项目计划的每个阶段都应有活动记录。甘特图常用于项目计划，显示任务及其时间，简单示例显示不同阶段的任务，可根据实际情况并行执行，如