2025年《战略》主观题核心考点

12025年《公司战略与风险管理》主观题必备考点 2 3点【考点】公司战略的基本概念概念含义特征传统概念战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物计划性、全局性和长期性现代概念战略为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的(计划性)战略和任何临时出现的(非计划性)战略。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动的姿态预测未来、影响变化，而不是被动地对变化做出反应应变性、竞争性和风险性产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期产品独特但质量有待提高质量及价格差异大产品标准化，更新慢差异小，质量出现问题市场用户很少(高收入)销量节节攀升市场基本饱和消费者关注性价比竞争状况竞争对手很少竞争者涌入出现兼并出现挑衅性价格竞争有竞争者退出市场价格利润高价格、低净利价格及净利最高价格下降价格及利润很低(后期价格上扬)战略目标扩大市场份额争取最大市场份额巩固市场份额，提高投资回报率防御，获取最后现金流实施路径投资研发，提高质量市场营销提高效率，降低成本控制成本或退出经营风险递减4【考点】产业五种竞争力(1)潜在进入者的进入威胁：潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格一成本差。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于：结构性障碍：呈现的进入障碍行为性障碍：可能遇到的现有在位者的反击结构性障碍波特规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。贝恩规模经济——成本现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制)现有企业的市场优势品牌优势：主要表现为产品的差异化政府政策行为性障碍限制进入定价(降低价格)进入对方领域(2)替代品的替代威胁：(3)供应者、购买者讨价还价能力(4)产业内现有企业的竞争：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；②产业发展缓慢；③顾客认为所有的商品都是同质的；④产业中存在过剩的生产能力；⑤产业进入障碍低而退出障碍高成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，了解需求，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高财务管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场提升生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域5(1)如何分析一个行业的成功关键因素？1、顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？2、产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？3、产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？竞争对手分析竞争对手能力分析：①核心能力(优势在哪里，怎样变化)；②成长能力(可持续发展吗，趋势怎样)；③快速反应能力(紧急情况下，反应够快么)；④适应变化的能力(面对变化，能适应么)；⑤持久力(面对压力，能承受住么，能坚持多久)。【考点】战略群组分析的意义1、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。2、有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。3、有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。4、利用战略群组还可以预测市场变化或发现战略机会。【考点】企业资源与能力分析(一)企业资源的主要类型(3种)(二)决定企业竞争优势的企业资源判断标准(4种)：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性。(三)企业能力分析主要包括(5种)：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。(四)核心能力的定义：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。(五)核心能力的特征：1.价值性2.独特性3.可延展性4.不可替代性5.动态性6.整合性(六)基准类型：基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。钻石模型四要素是：1.生产要素；2.需求条件；3.相关与支持性产业；4.企业战略、企业结构和同业竞争。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。(一)基本活动1.内部后勤(进货物流)：与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，包括原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。2.生产经营：将投入转化为最终产品的活动，包括加工、装配、包装、设备维修、检测等。63.市场销售：促进和引导购买者购买企业产品的活动，包括广告、定价、销售渠道等。4.外部后勤(出货物流)：与产品的库存、分送给购买者有关的活动，包括最终产品的入库、接受订单、送货等。5.服务：与保持和提高产品价值有关的活动，包括培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。(二)支持活动1.企业基础设施(不是实物)：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动，也包括企业高层管理人员。2.人力资源管理：是指企业对职工的管理，包括企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。3.采购管理：这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理。4.技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。业务组合分析(一)波士顿矩阵图示：纵轴：市场增长率；横轴：相对市场占有率。1.明星业务(1)指标：相对市场占有率高，市场增长率高。(2)现金流量：是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。(3)对策：在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。(4)组织要求：管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。2.问题业务(1)指标：相对市场占有率低，市场增长率高。(2)现金流量：通常处于最差的现金流量状态。(3)对策：采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策。(4)组织要求：最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。3.现金牛业务(1)指标：相对市场占有率高，市场增长率低。(2)现金流量：本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。7(3)对策：采用收割战略。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润。对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，采用保持战略，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。(4)组织要求：用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。4.瘦狗业务(1)指标：相对市场占有率低，市场增长率低。(2)现金流量：可获利润很低，不能成为企业资金的来源。(3)对策：采取收割或放弃战略，首先对那些还能自我维持的业务，应逐渐减少批量，缩小经营范围，加强内部管理；对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即放弃。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品并人其他事业部，统一管理。(4)组织要求：最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。1、外部环境分析：外部机会(O)；外部威胁(T)W1、一体化纵向一体化横向一体化前向一体化后向一体化优点有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。实现规模经济以获取竞争优势。缺点会增加企业的内部管理成本。适用条件①企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；(有人有钱)②企业所在产业的增长潜力较大； (潜力很大)③销售环节的利润率较高；(能挣④企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。(现状不满)①企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(有人有钱)②企业所在产业增长潜力较大；(潜力很大)③供应环节的利润率较高；(能挣钱)④企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；(现状不满)⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多；①企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；(有人有钱)②企业所在产业的增长潜力较大；(潜力很大)③企业所在产业的规模经济较为显著；(能省钱)④企业所在产业竞争较为激烈；(竞争激烈)⑤企业的横向一体化符合反垄断8(竞争激烈)⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。(对我关键)法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；(合法合规)2、密集型类型产品开发市场开发市场渗透原因①充分利用企业对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位③从现有产品组合的不足中寻求新的机会④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场②市场开发往往与产品改进结合在一起③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场——适用条件①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业具有较强的研究和开发能力；③企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；④企业所在产业正处于高速增长阶段；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。①整个市场正在增长；②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域；③其他企业由于各种原因离开了市场；④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；⑤市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。3、多元化优点风险原因①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护②利用未被充分利用的资源③运用盈余资金④运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场⑤能更容易地从资本市场中获得融资⑥获得资金或其他财务利益⑦在企业无法增长的情况下找到①来自原有经营产业的风险②产业进入风险③产业退出风险④市场整体风险⑤内部经营整合风险①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润9新的增长点要点收缩原因1、主动原因：满足企业战略重组的需要。2、被动原因：①外部环境原因；②内部环境原因。收缩方式1、紧缩与集中战略：①机制变革；②财政和财务战略；③削减成本战略。2、转向战略：①重新定位或调整现有的产品和服务；②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。3、放弃战略：①特许经营；②分包；③卖断；④管理层杠杆收购；⑤拆产为股/分拆。收缩困难1、对企业或业务状况的判断。2、退出障碍：①固定资产的专用性程度；②退出成本；③内部战略联系；④感情障碍；⑤政府与社会约束。【考点】发展战略实现的主要途径1、外部发展并购的动机并购失败的原因①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会②获得协同效应③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力①决策不当的并购②并购后不能很好地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临政治风险2、战略联盟形成战略联盟的动因：①避免或减少竞争；②促进技术创新；③开拓新的市场；④降低协调成本；⑤避免经营风险；⑥实现资源互补基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略优势①形成进入障碍②增强讨价还价能力③降低替代品的威胁④保持领先的竞争地位①形成进入障碍②降低顾客敏感程度③增强讨价还价能力④抵御替代品威胁①抵御产业五种竞争力的威胁②可以增强相对的竞争优势③避免与竞争对手正面冲突成本领先战略差异化战略集中化战略风险①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销②产业的新进入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的成本③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势①企业形成产品差别化的成本过高②市场需求发生变化③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向①狭小的目标市场导致的风险②购买者群体之间需求差异变小③竞争对手的进入与竞争实施条件1、市场情况(外部条件)：①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低2、资源能力(内部条件)：①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济②降低各种要素成本③提高生产率1、市场情况(外部条件)：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可②顾客的需求是多样化的③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点2、资源能力(内部条件)：①具有强大的研发能力和产品设计能力②具有很强的市场营销能力①购买者群体之间在需求上存在着差异；②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。1、战略钟：中小企业战略1、零散产业中的竞争战略(1)造成产业零散的原因①进入障碍低或存在退出障碍；②市场需求多样导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模零散产业的战略选择①克服零散——获得成本优势；②增加附加价值——提高产品差异化程度；③专门化——目标集聚谨防潜在的战略陷阱①避免寻求支配地位；②保持严格的战略约束力；③避免过分集权化；④了解竞争者的战略目标与管理费用；⑤避免对新产品做出过度反应2、新兴产业中的竞争战略(1)新兴产业的共同特征①技术的不确定性；②战略的不确定性；③首次购买者的观望；④成本的迅速变化；⑤萌芽企业和另立门户(2)战略选择①塑造产业结构；②正确对待产业发展的外在性；③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；④选择适当的进入时机与领域1、蓝海战略的内涵①拓展非竞争性市场空间，规避竞争；②创造并攫取新需求；③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。2、重建市场边界的基本法则①审视他择产业；②放眼互补性产品或服务；③重新界定产业的买方群体；④重设产业的功能与情感导向；⑤跨越产业内不同的战略群体(跨越战略群组)⑥跨越时间参与塑造外部潮流。商业模式画布：1、客户板块；2、供给板块；3、基础设施板块；4、财务板块重要合作(企业所构建的合作关系网络)关键业务(企业需要做的关键任务)价值主张(企业要为自己客户创造的核心价值)客户关系(与客户建立怎样的链接)客户细分(企业要为谁创造主张价值)核心资源(实体资产、知识资产、人力资源、金融资产)渠道通路(将价值传递给客户的方式)成本结构(企业在价值创造中需要付出的代价)收入来源(企业如何赚钱创造价值)商业模式创新的构成要素：价值主张、价值创造、价值获取、价值实现商业模式创新类型：1.平台商业模式；2.长尾商业模式、3.免费商业模式市场营销战略1、确定目标市场(1)市场细分：①消费者市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分②产业市场细分：用户的行业类别、用户规模、用户的地理位置、购买行为因素目标市场选择：无差异营销策略、差异性营销策略、集中性营销(3)市场定位：①避强定位、②迎头定位、③并存定位、④取代定位、⑤重新定位、⑥领先定位2、设计市场营销组合(1)产品策略①产品组合策略：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸②品牌策略：品牌归属策略、品牌统分策略③新产品开发策略：全新产品、替代产品、改进产品、模仿性新产品(2)价格策略①基本定价方法：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法②主要定价策略：心理定价策略、产品组合定价策略、折扣与折让定价策略、差别定价策略、心理定价策略(3)分销策略①分销渠道结构：渠道的长度、渠道的宽度和渠道的广度②基于成员关系的渠道系统：松散型、垂直型、水平型③分销渠道的管理：渠道成员的选择、激励、控制以及冲突管理(4)促销策略①4种构成要素：广告促销、营业推广、公关营销、人员推销②促销组合策略：推式策略、拉式策略、推拉结合策略【考点】研究与开发战略①研发的层次：基础性研究、应用型研究、开发性研究②研发的类型：产品研发、技术研发、工艺研发、流程研究③研发的流程：调研→产品设计→开发测试→产品制造和发布→维护和升级④研发的动力来源：市场需求、技术进步、市场竞争、法规政策、创新文化、社会责任⑤研发的模式：自主研发、合作研发、委托研发、开放研发⑥研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者、成为成功产品低成本生产者的模仿者项目产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高低财务风险非常低低高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配市盈率非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动【考点】国际化经营动因①寻求市场；②寻求效率；③寻求资源：④寻求现成资产【考点】全球价值链中的企业国际化经营①全球价值链中企业的角色定位：领先企业、一级供应商、其他层级供应商、合同制造商②全球价值链的分工模式：科层型价值链、市场型价值链、俘获型价值链、模块型价值链、关联型价值链③企业升级的类型：工艺升级、产品升级、功能升级、价值链升级④全球价值链五种分工模式主要特点及对供应商的主要影响分工模式领先企业与供应商关系特点对供应商的主要影响对外直接投资产品规格信息专有或不易于整理和传播适用于具有高知识产权、高质量风险以及高品牌价值的产品交易复杂，领先企业需要进行全面的风险管理领先企业协调性高供应商被垂直整合的，受到全面控制能够快捷地获得领先企业的现成资产技术扩展和知识转移通过内部商业联系进行市场交易产品规格信息易于传播适用于商品以及商品化的产品交易简单，价格机制发挥主导作用领先企业协调性低交易伙伴间没有在正式合作客户转换成本低受到市场力量的影响技术扩展和知识转移仅限于贸易渠道俘获型产品规格信息不容易整理和传播领先企业有效控制生产，交易相对简单领先企业协调性较高在汽车产业供应商的分级结构中较常见相对较小的供应商受到领先企业的高度监管和控制对领先企业依赖度较高技术扩展和知识转移侧重于提高效率与部分产品改进的知识共享模块型产品结构具有模块型特征，从而降低信息编码的难度领先企业选择和更换供应商便利，交易相企业间联系范围广信息流动量较高对领先企业的依赖度较低，供应商往往分工模式领先企业与供应商关系特点对供应商的主要影响对简单领先企业协调性较低在电子产业的供应商关系中较常见参与多个价值链关联型产品规格信息不容易整理和传播团队合作复杂的交易通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现领先企业协调性中等合作伙伴间相互依存度较高合作伙伴间的交易与交流频繁供应商更容易生产差异化产品技术扩展和知识转移的程度相对较高领先企业和供应商转换成本较高，供需更加稳定【考点】国际化经营的战略类型【考点】新兴市场的企业战略【考点】组织结构的基本类型创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。重点组织结构的优缺点类型优点缺点职能制组织结构①能够实现规模经济②有利于培养职能专家③工作效率得到提高④董事会易于监控各个部门①过度细分在协调不同职能时可能出现问题②难以确定各项产品产生的盈亏③职能间易发生冲突，各自为政④集权化的决策制定机制会放慢反应速度事业部制组织结构①能实现更好更快的地区决策②与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用③有利于在海外经营的企业应对各种环境①管理成本的重复②难以处理跨区域的大客户事务类型优点缺点部变化①生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调②各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营③这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略④易于出售或关闭经营不善的事业部①各个事业部之间会为了争夺有限资源而产生摩擦②各个事业部可以集中精力于其自身负债的产品的经营③产品事业部数量较多，则难以协调④产品事业部数量较多，则事业部经理会缺乏整体概念M型组织结构①有利于企业持续成长②首席执行官所在总部员工的工作量有所减轻③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派④能够通过诸如资本回报率等指标对事业部的绩效进行财务评估和比较①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间吱声职能失调性的竞争和摩擦③当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突战略业务单位组织结构①降低了企业总部的控制跨度②控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况③有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合④由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本，因而易于监控、评估每个战略业务单位的绩效①由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远②各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响矩阵制组织结构①项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力②能够有效地有限考虑关键项目，加强对产品和市场的关注③项目组与产品经理、只能经理之间的联系更加直接，因而能够做出更优地决策④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融⑤双重权利是的只能专家不再只关注自身的业务范围①可能导致权利划分不清晰，甚至造成只能工作和项目工作之间的冲突②双重权利容易使管理者之间产生冲突③管理层可能难以接受双重权利结构，并且管理者可能会觉得另一面管理者会争夺其权利，从而产生危机感④协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策时间过长G类型优点缺点零基预算①有利于根据实际需要合理分配资金②有利于调动各个部门和员工参与预算编制的积极性③增强员工的成本效益意识④鼓励企业管理层和部门经理根据环境变化进行创新⑤增加预算的科学性和透明度，提高预算管理水平①预算编制比较复杂，工作量大，费用较高②如果过度强调眼前预算项目的需要，容易导致追求短期利益而忽视长期利益③预算规则和业务项目开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾和冲突增量预算①预算编制工作量较少，相对容易操作②预算变动较小且循序渐进，为各个部门的经营活动提供了一个相对稳定的基础③有利于避免因资金分配规则改变而引起各部门之间产生冲突④比较容易对预算进行协调①没有考虑经营条件和经营情况的变化②容易使企业管理层和部门经理产生维持现状的保守观念，不利于企业创新③与部门和员工的业绩没有联系，没有提供降低成本的动力④鼓励各部门用光预算以保证下一年的预算不减少⑤随着业务活动及其开支水平的变化而失去合理性、可行性ESG衡量方法：环境维度、社会维度、治理维度【考点】公司战略与数字化技术(一)数字化技术发展历程：信息化→数字化→智能化应用领域：大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链(二)数字化技术对公司战略的影响1、对组织结构的影响：①组织结构向平台化转型；②构建传统与数字的融合结构；③以新型组织结构为主要形式2、对经营模式的影响：①互联网思维的影响；②多元化经营的影响；③消费者参与的影响3、对产品和服务的影响：①个性化；②智能化；③连接性；④生态化4、对业务流程的影响：①促进了业务流程重组；②提高了企业信息和知识存储、传播的能力；③促进了业务流程创新；④增强了数据驱动决策的能力；⑤加强了沟通与协作(三)数字化战略1、数字化战略转型的主要方面：①技术变革：数字化基础设施建设、数字化研发、数字化投入；②组织变革：组织架构、数字化人才；③管理变革：业务数字化管理、生产数字化管理、财务数字化管理、营销数字化管理2、数字化战略转型的困难：①网络安全与个人信息保护问题；②数据容量问题；③“数据孤岛”问题；④核心数字技术问题；⑤技术伦理与道德问题；⑥法律问题3、数字化转型的主要任务：①构建数字化组织设计，转变经营管理模式；②加强核心技术攻关，夯实技术基础；③打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系；④加快企业数字文化建设；⑤利用新兴技术，提升公司网络安全水平；⑥重视数字伦理，提升数字素养【考点】公司治理主要问题三大治理问题表现内部人控制问题1.违背忠诚义务：过高的在职消费；盲目过度投资，经营行为短期化；侵占资产，转移资产；工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；会计信息作假、财务作假；建设个人帝国。2.违背勤勉义务：信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新等。隧道挖掘问题1.滥用公司资源(违背勤勉)：滥用公司资源是指并非以占有公司资源为目的，但也未按照公司整体目标为行动导向的行为。2.占用公司资源(违背忠实)：(1)直接占用资源。直接占用资源是指终极股东直接从公司将利益输送给自己，表现为直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假出资、预付账款、占用公司商标、品牌、专利等无形资产。(2)关联性交易。以非市场的价格进行交易，包括：①商品服务交易活动；②资产租用和交易活动；③费用分摊活动。(3)掠夺性财务活动。具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等，包括：①掠夺性融资；②内幕交易；③掠夺性资本运作；④超额股利。【考点】公司的内部治理结构和外部治理机制(一)内部治理结构股东会、董事会、监事会、经理层以及员工(二)外部治理机制市场机制：产品市场、资本市场、经理人市场外部监督机制：行政监督、司法监督、中介机构执业监督、舆论监督【考点】管理实践发展与公司治理(一)双重股权结构特点：①同股不同权；②现金流权与控制权分离；③股东权益的可变动性不同对公司治理的影响：正面影响负面影响控制权集中削弱内部监督融资便利造成利益冲突决策高效弱化市场监督发展稳定阻碍公司治理改革投资价值高(二)可持续发展对公司治理的影响：①优化公司治理结构；②完善公司治理机制；③提升公司治理水平；④提高企业信息披露质量；⑤推动公司治理国际化(三)数智化对公司治理的影响：①提升治理效率；②提高信息透明度；③优化企业决策；④赋能外部治理机制(数智化赋能资本市场治理、大数据驱动产品竞争市场治理、数智化重构控制权市场治理)【考点】风险管理的流程收集风险管理初始信息→进行风险评估→制定风险管理策略→提出和事实风险管理解决方案→风险管理的监督与改进【考点】风险管理组织职能体系机构职责要点董事会向股东会提交企业全面风险管理年度工作报告；确定风险管理总体目标、风险偏好与承受度；决策/批准…；督导企业风险管理文化。风险管理委员会向董事会提交全面风险管理年度报告；审议…；对董事会负责。风险管理职能部门研究、负责、办理=具体干活。审计委员会1.定期：审计委员会应定期与外聘及内部审计师会面。2.复核：审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。3.主动：行政管理层必须向内部审计委员会提供恰当的信息，管理层对审计委员会有告知义务，应主动提供信息。企业其他职能部门及各业务单位执行……工作；研究……(其他职能部门的工作仅限于本职能部门，而风险管理职能部门需要进行组织、指导落实)下属公司企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业与企业相适应或符合全资、控股子企业特点并能有效发挥作用的风险管理组织体系。内部控制系统要素要点提炼控制环境职责分工及制衡；治理结构；人力资源；职业道德；文化与法制建设风险评估收集信息；风险评估包括识别、分析、应对控制活动不相容职务分离；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制；预算控制；运营分析控制；绩效考评控制；重大风险预警机制和突发事件应急处理机制信息与沟通信息与沟通制度；内外部信息收集、整合；内部控制相关信息沟通；信息技术集成共享；反舞弊机制；举报投诉制度和举报人保护制度内部监督监督制度；内控缺陷认定标准；内控自我评价报告；记录与资料保存1、战略实施风险表现(1)缺乏战略实施人员没有或缺少战略实施人员的参与，将导致战略实施与经营系统脱节，从而使任何良好的战略都得不到正确、有效的贯彻执行甚至失败(2)战略实施组织不力①战略信息缺乏真实性、准确性和完整性；战略信息传递不通畅，甚至受阻。②组织结构与战略不匹配，可能导致战略无法落实到企业经营的各项业务中。③缺乏充分的激励和充足的资源支持，可能导致战略推进速度缓慢，战略实施效率低下2、战略调整风险表现企业在战略实施过程中，如发现现有战略与企业战略环境或自身战略资源、能力不相适应，造成实施效果与战略目标之间出现较大偏差，应及时进行战略调整。战略调整通常发生在以下几种情况中：①战略过于激进或保守；②战略方向失准、失误；③战略部署失当；④管理层或决策层轮换3、战略复盘整改风险表现企业如未及时开展战略复盘和整改行动，可能导致企业不能利用机遇、回避威胁，经营陷入困境，甚至破产。1、市场风险的影响因素①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。(产品价格)②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。(产品价格)③主要客户、主要供应商的信用风险。(五力模型)④利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。(产品价格)⑤潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。(五力模型)2、市场风险的主要表现主要表现应对方式市场趋势风险(1)企业未开展对整体市场、竞争对手的分析以及对不同层次客户需求的调研，未制定有效的市场竞争策略，可能导致企业失去现有市场份额，影响公司的市场竞争力。(2)企业未能把握监管当局的政策导向及宏观环境、市场环境的变化，可能导致企业产品、服务的推广及销售受到影响。(3)企业未能预测并适应消费者偏好的变化，从而未能及时调整产品和服务结构，可能导致企业失去核心市场地位。(1)应定期开展整体市场趋势、竞争对手分析，运用大数据深入挖掘、掌握各类客户的需求，及时更新市场竞争策略，保持自身经营特色并维护品牌形象，提高企业在市场上的竞争力。(2)应当主动识别、管理和应对国家和地方的政策法规中对企业不利的因素，积极与国家和当地政府相关部门建立良好的沟通，及时获知政策导向并采取相应措施。(3)应及时预测市场未来走势并制定应急方案，在企业核心产品的销售量呈下滑趋势时，后续产品应能够及时补位，避免市场占有率下降分销风险(1)外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。(促销)(2)企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。(品牌)(3)企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。(定价)(4)企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。(产品组合)(5)企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致公司声誉受到影响。(分销)(6)企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。(市场)(7)企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损。(客户)(1)应根据市场变化制定或及时调整产品营销策略，统筹营销活动，通过有效的产品推广活动及技术手段在市场竞争中巩固、提高市场份额和产品优势。(2)应制定和实施完善的品牌战略，有效传达产品的品牌价值，维护、提高品牌在目标人群中的知名度。(3)应遵守、执行政府颁布的价格法规和价格政策，加强对商品定价的科学管理，规范产品及服务定价流程，制定价格保密措施，降低价格不合理或价格信息外泄的风险。(4)应定期分析产品结构，合理确定产品种类和品种数量，加强产品开发，对产品生命周期进行有效管理，并根据市场情况及时调整产品结构。(5)应制定并实施有效的渠道管理政策，建立、完善对分销商的评级、监管机制，防范窜货行为，防止出现经销商的不良行为影响企业品牌、声誉和产品销售的现象。(6)企业应制定并完善销售管理流程，合理制订销售计划，定期检查销售计划执行情况，合理安排销售人员的销售任务并制定相应的激励措施，提高销售人员的积极性(7)应建立完善的客户管理体系、规范的客户服务流程及标准，在保证企业利益的同时满足客户要求，建立、维护与目标客户的有效沟通和良好关系类别主要表现应对全面预算管理风险(1)不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。(2)预算目标不合、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。(1)在预算编制与下达方面企业应该关注与采用的管控措施①明确各部门、各下属单位的预算编制责任，确保企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。②企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制年度全面预算，并按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达20(3)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。执行。(2)在预算指标分解和责任落实方面企业应该关注与采用的管控措施①企业全面预算批准下达后，各预算执行单位应当认真组织实施，按照定量化、全局性、可控性原则，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，明确预算执行责任。②在层层分解预算指标的同时，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。(3)在预算执行方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。②企业应建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保各项业务运营均应符合预算要求。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。③企业应建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，及时报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。(4)在预算分析与调整方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当建立预算执行情况分析制度，充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定性和定量两个层次分析预算执行情况，在定期的预算执行会议中通报，并及时研究预算执行中存在的问题，提出改进措施，落实改进责任。②原则上，企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。但是，当市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应由企业预算执行部门逐级向预算管理部门提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容，根据规定程序经审批下达后，予以严格执行。(5)在预算考核方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当建立完善的预算执行考核制度，定期组织预算执行情况考核。在考核周期方面，一般与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。②在考核主体和考核对象界定方面，须做到上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核，预算执行单位的直接上级对其进行考核(间接上级不能隔级考核间接下级)，预算执行与预算考核相互分离。③在考核指标体系设计方面，采用定量与定性相结合的方式，以各责任中心承担的预算指标为主，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标，且考核指标须具备可控性、可达到性和明晰性。在考核执行方面，坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录，且奖惩措施要公平合理并得到及时落实。筹资管理风险(1)筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 (2)未按审批的筹资方案执行筹资活动，擅自改变资金用途，未及时偿还债务或进行股利分配，可能导致公司面临经济纠纷或诉讼。(1)在筹资方案可行性论证方面企业应该关注与采用的管控措施企业应当根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资金额、筹资形式、利率、筹资期限、资金用途等内容，并组织相关专家对筹资方案进行论证，包括战略评估、经济性评估、风险评估等。重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。(2)在筹资方案审批方面企业应该关注与采用的管控措施企业应当对筹资方案进行严格审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。对于重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。(3)在筹资方案实施方面企业应该关注与采用的管控措施企业应当根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。仔细审核筹资合同、协议等法律文件，确保其载明筹资数额、期限、利率、违约责任等内容，防止因合同条款的疏漏而给企业带来潜在的不利影响。企业应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金，由于市场环境变化等确须改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。同时，企业应当加强债务偿还和股利支付环节的管理，按照筹资方案或合同约定的本金、利率、期限、汇率及币种，准确计算应付利息，与债权人核对无误后按期支付；对于以股票方式筹资21的，应当选择合理的股利分配政策，且股利分配方案应当经过股东(大)会批准，并按规定履行披露义务。(4)在筹资会计系统控制方面企业应该关注与采用的管控措施企业应健全筹资业务的记录、凭证和账簿，按照国家统一会计准则制度，正确核算和监督资金筹集、本息偿还、股利支付等相关业务，妥善保管筹资合同或协议、收款凭证、入库凭证等资料，定期与资金提供方进行账务核对，确保筹资活动符合筹资方案的要求。资金营运管理风险(1)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 (2)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。(1)在资金收付方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当以业务发生为基础，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，确保资金收付有依据。②企业在生产经营及其他业务活动中取得的资金收入应当及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账、设立“小金库”。③企业办理资金支付业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后，方可安排资金支出。④严格规定出纳入员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账，主管会计登记总分类账，健全并严格执行稽核、盘点制度，确保账证相符、账账相符、账表相符、账实相符。(2)在现金管理方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当建立健全现金管理制度，规定库存现金缴存机制，现金开支范围及限额，规定现金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。确保现金交易事项都经适当授权审批，且被准确、完整地记录在适当的会计期间。②企业应定期执行库存现金盘点，如发现盘盈、盘亏情况，应及时调查原因，进行账务处理。(3)在银行账户管理方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应明确银行账户开立、变更和撤销的流程，确保相关操作在完成适当的授权审批后才可执行。②企业应定期开展银行对账，编制银行存款余额调节表，确保相关收付款交易均被真实、准确、完整地记录在适当的会计期间。同时，企业应定期开展银行账户清理，及时关闭闲置账户。(4)在票据与印章管理方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当严格贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管，印章要与空白票据分管，财务专用章要与企业法人章分管。②明确各类票据购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。③确认企业票据的开立、使用和印章使用等须经过适当的授权审批，确保企业资金安全。(5)在费用报销方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当建立、健全费用报销管理制度，明确报销申请审批流程，确保所有费用报销事项经过适当的审批，费用报销金额准确、合理，费用报销原始凭证真实、完整、有效。②费用报销业务应及时反映在会计记录中，以保障财务报告的准确、完整。投资管理风险(1)投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 (2)未按审批的投资方案执行投资活动，未对投资项目开展有效的后续跟踪和监控，或对投资项目处置不当，可能影响企业投资收益。(1)在投资方案可行性论证方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应根据自身发展战略和规划，结合企业资金状况以及筹资可能性，制定投资项目规划，科学确定投资项目，拟定投资方案。②企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。(2)在投资方案决策方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，其中，对于股权类投资项目，重点审查投资方案是否合理可行，投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业整体战略目标和规划，尽调工作是否充分、尽调发现的问题及风险是否可控、投资目标能否达成等；对于期货、债券等金融资产类投资，重点审查是否符合企业资产流动性要求，风险等级是否符合企业风险承受能力，是否具有相应的资金能力，投入资金能否按时收回，预期收益能否实现等。②重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。22投资方案发生重大变更的，应当重新履行相应审批程序。(3)在投资方案实施方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应该根据审批通过的投资方案，按照规定的权限和程序开展投资合同或协议的审批、签订，并制订切实可行的具体投资计划，报有关部门审批。②根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金，严格控制资金流量和时间。③对于股权类投资，企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，及时收集被投资方经审计的财务报告等相关资料，定期组织投资效益分析，关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况，若发现异常情况，应当及时报告并妥善处理。④企业应根据实际需要适时选择部分已完成的重要投资项目开展后评价，总结投资经验，完善企业投资决策机制，提高投资管理水平。(4)在投资处置方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应该加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。重视投资到期本金的回收。②转让投资时应由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估。③对于到期无法收回需要进行核销的投资，应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。(5)在投资会计系统控制方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当按照会计准则的规定，准确地对投资进行会计处理。根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务适用的会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。②对于被投资方出现财务状况恶化、当期市价大幅下跌等情形的，企业财会机构应当根据国家统一的会计准则和制度规定，合理计提减值准备，确认减值损失。财务报告风险(1)编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。(2)提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。(3)不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。(1)在财务报告编制方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当重点关注会计政策和会计估计，对财务报告产生重大影响的交易和事项的处理，应当按照规定的权限和程序进行审批。②按照国家统一的会计制度规定，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者随意进行取舍。③企业集团应当编制合并财务报表，明确合并财务报表的合并范围和合并方法，如实反映企业集团的财务状况、经营成果和现金流量。(2)在财务报告对外提供方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当依照法律法规和国家统一的会计制度的规定，及时对外提供财务报告。企业财务报告编制完成后，应当装订成册，加盖公章，由企业负责人、总会计师或分管会计工作的负责人、财会部门负责人签名并盖章。②财务报告须经注册会计师审计的，注册会计师及其所在的事务所出具的审计报告，应当随同财务报告一并提供。企业对外提供的财务报告应当及时整理归档，并按有关规定妥善保存。(3)在财务报告分析利用方面企业应该关注与采用的管控措施①企业应当重视财务报告分析工作，充分利用财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问题，不断提高经营管理水平。企业应当分析企业资产分布、负债水平和所有者权益结构，企业各项收入、费用的构成及其增减变动情况，企业经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的运转情况。②财务分析报告结果应当及时传递给企业内部有关管理层级，充分发挥财务报告在企业生产经营管理中的重要作用。担保风险(1)对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。(2)对被担保人出现财务困难或经营(1)在担保调查评估方面企业应委派具备胜任能力的专业人员对担保申请人进行全面、客观的调査和评估，重点关注担保业务是否满足国家法律法规和企业担保政策要求、担保申请人资信情况、担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属、担保项目经营前景和盈利能力预测等，并形成书面评估报吿，全面反映调查评估情况，为后续担保决策提供依据。(2)在担保授权审批方面企业应当建立和完善担保授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序23陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。(3)担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。重大担保业务，应当经董事会或类似权力机构批准。对于被担保人要求变更担保事项的，企业应当重新履行调査评估与审批程序。(3)在担保合同签订方面企业应当严格按照经审核批准的担保业务订立担保合同，合同条款中应明确被担保人的权利、义务、违约责任等相关内容，并要求被担保人定期提供财务报告与有关资料，及时通报担保事项的实施情况。担保申请人同时向多方申请担保的，企业应当在担保合同中明确约定本企业的担保份额和相应的责任。(4)在担保日常监控方面企业应当对被担保人的经营情况和财务状况进行跟踪和监督，了解担保项目的执行、资金的使用、贷款的归还、财务运行及风险等情况，促进担保合同有效履行，并及时报告被担保人经营困难、债务沉重，或者存在违反担保合同的其他异常情况，以便于及时采取有针对性的应对措施。(5)在担保会计控制方面企业应当建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品或权利以及其他有关事项，并严格按照国家统一的会计制度进行担保会计处理。若发现被担保人出现财务状况恶化、资不抵债、破产清算等情形，企业应当合理确认预计负债和损失。1、运营风险管理影响因素①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险；③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；④因业务控制系统失灵导致的风险；⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；⑦给企业造成损失的自然灾害等风险；⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。2、运营风险的表现形式与应对表现形式应对方式(1)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。(2)组织机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。(1)关于组织架构设计①企业应当依法合规，严格按照国家有关法律法规、股东会决议和企业章程，结合企业具体实际情况，明确股东会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、岗位设置、职责权限、任职条件、人员编制、工作程序和相关制度要求，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，确保决策、执行和监督相互分离，形成权责分明、协调运转、有效制衡的组织机构。②企业在岗位权限设置和分工安排环节，要坚持不相容职务分离原则，确保可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等不相容职务分离。(2)关于组织架构运行①企业应当基于组织架构的设计规范，对企业现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。企业梳理治理结构时，应重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。企业梳理内部机构设置，应重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。对治理结构与内部机构设置和运行中存在的问题，企业应及时采取有效措施予以解决。②企业的重大事项决策、重大项目安排、重要人事任免及大额资金使用等，须按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。24表现形式应对方式(3)关于组织架构优化调整①企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，对于发现的组织架构设计与运行存在的缺陷，应及时进行优化调整。②企业组织架构调整需充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。(1)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。(2)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。(3)人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。(1)关于人力资源规划与选聘①企业可根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制订年度人力资源需求计划，并按照计划、制度和程序，组织人力资源选聘活动。②企业应遵循公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，并依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。③涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的岗位，企业应与员工签订保密协议，明确保密义务。④通过建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用期人员进行严格考察，以使选聘人员全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。(2)关于人力资源开发①企业应建立员工长效培训机制，紧紧围绕企业战略需求和业务现状，积极开展科学、系统的员工培训，对员工的职业生涯规划进行跟踪和指导，加强后备人才队伍建设。②企业应实行关键岗位员工定期轮岗制度，以全面提升员工素质，推动全体员工的职业技能持续提升，进而提高企业的管理效能。(3)关于人力资源激励与约束①企业应遵循可持续性、公平性、多样性的原则，构建人力资源的激励约束机制，建立科学合理的绩效管理体系，促进薪酬激励与员工贡献相协调，确保员工队伍的积极性与持续优化。②企业应当从公司章程、合同制定、员工偏好等方面，建立人力资源的约束机制，最大限度地调动员工积极性和主动性。(4)关于人力资源退出①企业应按照相关法律法规，并结合实际情况，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制有效运行。②企业可依据绩效考核结果、裁员政策等，对未达到要求的员工，视情况采取降职、转岗、转岗培训、解雇等不同程度的措施。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全；关键岗位人员离职前，须根据有关法律法规的要求进行工作交接或离任审计。(1)安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。(2)产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。(3)环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。(4)促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会(1)关于安全生产管理①企业应根据国家有关安全生产的规定，结合实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规程和应急预案，强化安全生产责任追究制度，确保安全生产责任有效落实。②企业应建立健全检查监督机制，设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作，确保各项安全措施落实到位。③企业日常需加强对生产设备的经常性维护，及时排除安全隐患，采用多种形式增强员工安全意识，对特殊岗位实行资格认证制度，将安全生产风险关口前移，降低安全生产风险发生的可能性。④若发生生产安全事故，企业应及时启动应急预案，按照“排除故障，减轻损失，追究责任”的工作环节进行妥善处理。当企业发生重大生产安全事故时，应按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。(2)关于产品质量管理①企业应根据国家和行业对产品质量的要求，规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，以提高产品质量和服务水平，对社会和公众负责。②企业对售后服务应加强管理，妥善处理消费者提出的投诉和建议，对发现的存在严重质量缺陷的产品，应及时召回或采取有效措施，切实保护消费者权益。(3)关于环境保护与资源节约管理①企业须按照国家有关环境保护与资源节约的规定，结合企业实际，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发25表现形式应对方式稳定。展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。②企业应对生态和资源保护工作加大人力、物力、财力的投入和技术支持，降低能耗和污染物排放水平。③企业应关注国家对产业结构调整的要求，加快高新技术开发和传统产业改造，切实转变发展方式，实现低投入、低消耗、低排放和高效率。④企业应通过建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查，对于发现的问题，及时采取措施。当发生紧急、重大环境污染事件时，企业须启动应急机制，及时报告和处理。(4)关于员工权益保护①企业应依据国家法律规定，确保员工享有劳动权利和履行劳动义务，通过保持工作岗位的稳定性，积极促进就业增长，切实履行社会责任。②企业应与员工签订并履行劳动合同，及时办理员工社会保险，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和增长机制，按时向员工发放薪酬，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇，维护社会公平。③企业需按照有关规定做好员工的职业健康管理工作，预防、控制和消除职业危害。企业应遵守法定的劳动时间和休息休假制度，加强职工代表大会和工会组织建设，切实保障员工合法权益。企业应尊重员工人格，维护员工尊严，杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视，保障员工身心健康。(1)缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。(3)缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。(1)关于企业文化建设①企业应根据发展战略和实际情况，培育具有自身特色的企业文化，树立企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。②企业应确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，作为员工行为守则的重要组成部分。③企业管理层应积极发挥示范作用，带动影响整个团队，促进文化建设在内部各层级的有效沟通。④企业应加强企业文化的宣传贯彻和对员工的文化教育和熏陶，增强员工的责任感和使命感，全面提升员工的文化修养和内在素质，共同营造积极向上的企业文化环境。⑤对于并购企业，企业需重视并购重组后的文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。(2)关于企业文化评估①企业应建立文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任，确保企业文化建设效果落到实处。②企业文化评估工作，应重点关注企业治理机构在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。③企业可充分利用企业文化的评估结果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。(3)采购验收不(1)关于采购需求和计划管理①企业应规范采购需求计划和采购计划的编制流程。在制订年度生产经营计划过程中，企业应根据外部市场环境和发展目标的实际需要科学安排采购，将采购计划纳入采购预算管理。采购部门应严格审核需求部门提出的需求计划，进行归类汇总、平衡现有库存后，统筹安排采购计划。②企业应通过建立采购申请制度，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限，规范请购和审批流程。具有请购权的部门，须严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。采购管理部门审核采购申请时，需重点关注申请单内容是否符合生产经营需要、采购计划及其是否在采购预算范围内，切实提高采购效率，降低采购成本。(2)关于采购供应商管理①企业应制定供应商评估和准入管理制度，通过对供应商的资信审查，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议。②企业应建立供应商管理制度，对供应商的服务质量、报价、交货的及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行管理和持续性综合评价。根据评价结果对供应商进行合理选择和动态调整，对于有失信行为的供应商，应及时从供应商26表现形式应对方式规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。清单中移除。(3)关于采购过程管理采购过程管理包括采购方式、价格、合同或框架协议的签订及履行过程、验收等各环节的管理。①采购方式和价格方面企业应在采购制度中明确采购方式，根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，一般分为招标采购、询比价采购、集中采购等方式。对于大宗采购，企业通常采用招投标方式，应合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。企业应建立采购物资定价机制，根据适用的采购方式科学确定采购价格，避免采购物资质次价高。②采购合同或框架协议的签订及履行方面首先，企业应根据确定的供应商、采购方式、采购价格等拟订采购合同，准确编写合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。企业应对拟签订框架协议的供应商主体资格和信用状况等进行风险评估，以确保供应商具备履约能力。其次，企业须依据采购合同中确定的主要条款，跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。③采购验收方面企业应建立严格的采购验收制度，确定验收方式，由专门的验收机构或验收入员按照合同规定，对采购项目的品种、规格、数量、质量等进行验收，并出具验收证明。若验收过程中发现异常情况，验收机构或验收入员须立即向供应商反映情况，并向企业相关机构报告。企业须依据采购合同中确定的主要条款，跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案；对延迟交货或质量问题，企业应按照合同约定处理退换货或索赔等事宜。企业须做好采购各环节的记录，实行全过程采购登记制度或信息化管理，确保采购全过程可追溯。(4)关于采购付款管理①企业应建立采购付款制度，规范采购付款申请、审批、资金支付、会计记录等流程。企业对采购预算、合同、相关单据凭证等内容审核无误后，按照合同规定，及时办理采购付款。②企业需重视采购付款的过程控制和跟踪管理，对采购发票的真实性、合法性和有效性进行严格审查；发现异常情况，企业应立即终止付款流程，避免出现资金损失。③企业应按照合同规定，选择合理的付款方式，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。④企业需定期对大额或长期的预付款项进行追踪核查，对有问题的预付款项，应当及时采取措施。⑤企业应对购买、验收、付款业务对应的会计系统加强控制，详细记录供应商情况、请购申请、入库凭证、商业票据、款项支付等。企业应通过函证等方式，定期与供应商核对往来款项，确保会计记录、采