如何成为高效的绩效管理者

第一讲人力资源的实际工作和应有的定位

一、人力资源在企业中的工作和定位

（-）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1.HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了'‘不是人"，有时候更开玩笑地说，人事部

“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得•德鲁克，他在1954年写的名为《管

理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），其次个

词就是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写一一消防栓（英文）。难怪

人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关切火源在哪里。当人力资源部发觉聘请人

手不够时，就冲向劳动力市场去聘请；后来，发觉员工技能不行了，又抓紧去做培训；接

着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里

救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲

目”、“劳碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正犹如•条长着百条腿的正在行走的娱蚣。它百足一步往前走

的先决条件是：娱蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这

个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的

道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些

娱蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的状况，如左边箭头所示：招来的特殊优秀的员工，原

来有着很高的执行实力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献;

而右边筋头标明努力的方句--样，是一个公司努力达到的状况。

HR的战略目标——

通过人帮助公司实现战略目标!

市场

销售销售

人力资源

财务―力

研发人力褂相

财务

制造

图1-2战略性人力资源的作用

那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就须要多关注一些战

略方面的问题。

1.制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号,

各吹各的调”转到协调一样的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的运用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的

企业文化建设和员工关系管理等，始终从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示）,

这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是

到位的。

2.和业务部门构建战略伙伴关系，去掉其次个“盲”

各级业务部门的管理者，才是真正担当企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，全

部箭头都指向各级管理者）。相识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说

的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理每天跟员工生活工作在一起，所以也最了解

员工的想法。

管理者在企业战略中的定位

实

战

现

略

各

规

项

划

战

与

略

目

目

标

标

企业文化建设

图1-2管理者在企业战略之的作用

3.做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”

通过盖洛普公司创建的“倒S”图，能更显明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公

司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的

阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，

结果独创了“倒S”路径。详细如图1-4所示。

图1-4盖洛普公司的“S”路径

员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在

公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部渐渐淡化出去。

假如他的顶头上司特殊棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户看法就会

好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事

了，这就是企业那个火源的根本所在。驾驭倒S路径，人力资源部才不会忙着每天救火，

而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，供应询问和帮忙，但都不是起干脆作用。

所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，井能够刚好指

出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

（三）HR部门在企业中的定位

1.定位：业务部门的合作者

人力资源部和业务部门合理的分工应当是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里

所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

【案例】

这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

主子夜深人好睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒

呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们

的分工。但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，

为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们熬炼的机会，

一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分抻的因素。

企业老总就应当是这系大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个足供

应自己坚实的臂膀，供应激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生''向

下错位“，也就是很多的民营企业里常常发生的现象——老总在做中层的事，中层在做基层的

事，基层在做老板的事。

中间那小狗应当是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，乜就

是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源

部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共嬴。

【自检17】

人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部

的事。那么，人力资源部门应当如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满足的工作分析呢？

见参考答案1-1

2.问题：受委屈的人力资源部

老外们说中方员工很棒，只有一点点须要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”,

言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，常

常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没聘请来合适的员工，没有培训好，薪

酬不够激励，福利不好留不住人等等。

【案例】

去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在特别出名的人

力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员

工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的贵任？

老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些

中层经理也学老总，要把这个贵任（“球”）想方法推到外面。

首先，老总说业绩下隼销售部确定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出

新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：

不是我的错，限制费用是财务的天职，我们在第四季度发觉选购成本急剧上升，结果

为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10%。这一个天取两个字就把这球扔

到选购部了，选购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗

斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得

贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。

然而，老总对这个所谓的结果并不满足，他一想还有一人没说话——人力资源部，他

正在那儿做笔.记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试究竟考谁？考俄罗斯

矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。

3.对策：分清责任，事先预防

，预防性管理

防止部门间相互推诿责任，须要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经

理和人力资源部的职责，以避开内耗

【案例】

某财宝五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5.1-6.1-7）：

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

工作分析♦对所探讨的工作职责范围♦工作分析的组织协调

作出说明，为工作分析人员供♦依据部门主管供应的信息写

应帮助出工作说明

♦帮助工作分析调查

人力资源支配了解企业整体战略和支配并♦汇总并协调各部门的人力资

在此基础上提出本部门的人源支配

力资源支配♦制定企业的人力资源总体支

配

聘请与录用♦明工作对人员的要求，为人♦甄选聘请活动，不断扩大应聘

力资源部门的选聘测试供应人员队伍

依据♦进行初步筛选并将合格的候

♦面试应聘人员并作出录用选人举荐给部门主管

决策♦甄选过程的组织协调工作

♦甄选技术的开发

考核♦运用公司的评估表格对员♦开发绩效考核工具

工进行绩效考核♦组织考核、汇总处理考核结果

♦绩效考核面谈♦保存考核记录

图1-5某公司经理指南1

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

培训与发展♦依据公司及工作要求支配♦打算培训材料和定向文件

员工、对新员工进行指导和培♦依据公司既定的招来须要就

训管理人员的发展支配向总经理

♦为新的业务开展评估、举荐提出建议

管理人员♦在规定和实际运作企业质量

♦进行领导和授权、建立高效改进支配以及团队建设方面充

的工作当信息源

♦对下属的进步赐予评价并

就其职业发展提出建议

薪酬管理♦向人力资源部门供应各项♦实施工作评估程序，确定每项

工作性质及相对价值方面的工作在公司的相对价值

信息，作为薪酬决策的基础♦开展薪资调查，了解同样或近

♦确定给下属嘉奖的方式和似的职位在其他公司的工资水

数量平

♦确定公司要供应应员工的♦在奖金和工资支配方面对一

福利和服务线经理提出建议

♦开发福利、服务项目，并跟一

线经理协商

图1-6某公司经理指南2

职能部门经理的工作人力资源部门的工作

劳动关系♦营造相互敬重、相互信任的氛♦分析导致员工不满的深层缘由

围，维持健康的劳动关系♦对一线经理进行培训，帮助他们

♦坚持贯彻劳动合同的各项条款了解和理解劳动合同条款及法规力

♦确保公司的员工申诉程序按劳面易犯的错误

动合同和有关法规执行，申诉的最♦在如何处理员工投诉方面对一线

终裁决在对上述状况进行调查后经理提出建议，帮助有关各方就投诉

作出问题达成最终协议

♦跟人力资源部门一•起参与劳资♦同•线经理介绍沟通技巧，促进

谈判上行及下行沟通

♦保持员工与经理之间沟通渠道

畅通，使员工能了解公司大事并能

通过多种渠道发表建议和不满

员工保险♦确保职工在纪律、解雇、职业平♦开发确保员工能受到公允对■待的

与平安安等方面受到公允对待程序并对一线经理进行培训，使他们

♦持续不断地指导员工养成并坚驾驭这一程序

持平安工作习惯♦分析工作，制定平安操作规程并就

♦发生事故时，快速、精确地供机械防护装置等平安设备的设计提

应报告出建议

♦发生事故时，快速实施调行、分

析缘由、就事故预防提出看法并向

“职业平安与健康管理”组织提交必

要的报表

图1-7某公司经理指南3

，首问负责人制

以客户服务为例。任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，

让客户找某某部"，然后就放下电话。当接到电话，应当说“对，我就是这个客户的首问负

责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个

部门，直到把事解决了。

二、人力资源部的四种角色

美国的一位高校教授，他出版过好多书，其中最出名的一本是在1997年出版的《员工

的主心骨》。书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、

几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应当担当四个角色。

假如人少就一人担当四个角色，假如人事部人多，大家分别担当着四个各有轻重的角

色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、

第四个角色都聚焦在口常事务上。在详细操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括聘请、

培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一部分。

未来/策略性

图1-8HR的四个角色

1.战略伙伴(Strategicpartner)

战略伙伴是指：

，首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，供应资讯服务；

，然后，由人力资源部和高层管理团队共同探讨解决方案；

，最终，把人力资源的各项实践和战略相连起来。

【案例】

诺基亚人力资源经理发觉一个问题。现在学通讯的高校生很多，但将来劳动力市场学

通讯专业的学生，会相对削减，会出现供不应求的趋势.于是，她向公司高层打报告，建

议公司，在还没有缺人的今日，就要变更聘请策略，以协作公司长期的战略发展。

详细做法如下：1.不在学生大四的时候去聘请，而是对大一的学生就起先做工作，比

如：办讲座介绍手机的学问等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感

情培育，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、

感情深的公司。2.实行代培班的形式。也就是公司给农时的孩子支付上高校的学费，毕业

以后，他们来公司上班。3.采纳员工内部举荐。让员工把原来的高校同学举荐过来，等他

们转正了，给举荐的员工一点嘉奖。

2.变革的先锋(Changeagent)

正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。

，人力资源部的角色首先是要视察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、

腌Q裁员这全是变革；

，然后，在变革的基础上开发新的人员战略；

，第三，多做关于变革的培训；

，最终，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工沟通、沟通，让全部的员工心理

上有一个调适的过程。

3.专业的基础管理(Effectivebasics)

专业的基础管理，除了日常的聘请、培训，还包括现在国际上新流行的HER(人力资

源的电子化信息管理)，又称为HRIS(信息管理)。通过应用软件，在电脑里管理全部员工

系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略协作。

4.员工的主心骨(EnpIoyeechampion)

员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。

因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶:他们倾听员工呼声，投诉，然后把这

些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不行利用，最终再实行相应的措施。

5.人力资源角色的发展趋势

人力资源角色发展的趋势就是，不断削减日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革

先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。

战略伙伴

专业的日常管理--------------------变革先锋

现有的职能

理想的职能

员工的主心骨

图1-9人力资源管理的四种角色变换

其次讲四种角色的胜任素养(上)

一、胜任素养模型

(-)胜任素养的提出

麦克里兰是哈佛高校的一个教授。在20世纪50年头，美国国务院让他去哈佛选拔能

当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里确定有能当外交官的人选。但

是麦克里兰却迟疑了，他想：当外交官应当情商EQ特殊高；智商IQ只要中等偏上，比正

常人聪慧点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事务，随时都有可能发生。

能当外交官的人选，三个商应当倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。

美国三四流的学校依旧会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最终的。于是他于1973

年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应当测一个人的胜任素养，而不是这个人的智

力。这篇文章标记着胜任素养运动的起先。

(-)胜任素养的含义和内容

胜任素养的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素养,

既须要有冰山上面那些学问技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

会做，能做

知道为什么要做

很重要，所以做行

价值观

是我该做的为

自我定位

需求我要做

人格特质生来就是做这种事.

图2-1冰山素养模型

1.冰山上面

冰山上面是从事人力资源工作的人应当具有的学问技能，包括企业的产品业务学问等，

是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面

冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有特性化的特点。不是一朝

一夕可以学会的。就胜任素养而言，冰山下面的东西更重要，它能干脆导致员工的绩效。

详细包括：

，价值观

在冰山上面学问技能差不太多的时候，导致一个人的工作热忱的不同主要取决于冰山

下面。而很多企业里在聘请这一环节就已失败了。聘请到特别优秀的人才，但是却没有带

来相应的公司绩效。这就是因为聘请的时候只留意了人员的学问技能，却忽视了应聘者的

价值观是否和公司的价值观相吻合。

，自我定位和需求

聘请进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些

都是冰山下面的东西，因比，就胜任素养而言，冰山下面的东西更重要，它能干脆导致员

工的绩效大小。

生来就对人感爱好，对人特殊敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。

而不应当是动手弄工具，喜爱自己探讨的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。一个

人的学问和看法是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的

可能性会越大。

当人自身的素养和其工作/职位的要求产生很大重叁时，就简洁胜利。

近作/职位

、的要求

图2-2素养与胜利的关系

二、人力资源四种角色的素养模型

(")通才和专才所需的技能和素养

人力资源头衔分类

，通才：他什么都懂，什么都不深，不须要在某一个领域懂得特殊深，比如，人力

资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。

，专才：就是聘请领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专

员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。

通才和专才的特质区分：

，通才：对“人”敏感；

，专才：对“事”敏感。

因此对这两种“才”所要求的胜任索养是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对工具、

表格有确定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素养不同，假如将他们相互交

换，可能也是一种错误。但是，每个人会经验一个从专才转到通才的过程。这时候就要留

意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素养，还要考虑他的价值观和需求是否和新

的职位匹配，之后假如发觉吻合，才把他提升到这个位置l-.o因为从专才转到通才是一种

类型的完全转换。

(二)四种角色分别须要HR的技能和素养

做人力资源的关键素养，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东

西，不确定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素养还有：了解公司业务，有12%就

行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16%。也就是说，能外包就外包，占

的时间也少；管理组织文化，占19%,是相对重要的：管理变革的实力，占24%,这就须

要有很多心理学方面的素养。四种角色分别须要HR的什么技能和素养呢？

了解公司业务(12%)

管理变革的能力HR实务操作能力

个人可信度(29%)

(24%)(16%)

管理组织文化的能力

(19%)

图2-3胜利人力资源所需的关键素养

1.“战略伙伴”角色所需的技能和素养

，冰山之上（学问技能方面）

应当懂一些财务学问和业务学问，比如，除了公司的产品学问之外，行业动态和竞争

对手分析也特别重要，在现实中却往往缺失。因为，产品学问通过阅读手册就能看懂，但

是行业的前景干脆导致着人力资源部门对劳动力市场的预料精确与否，以及对竞争对手的

分析。要到竞争对手那儿橙人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝i夕能学

会的。

，冰山之下（软性技巧方面）

要有特强的沟通实力，这种实力特地指的是非权威性的影响力和劝服力；跨部门的合

作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有实力作人力资源规划，从而把人力资源行

动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的

实力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增加激励员工的实力，

相应的人力资源管理还要求驾驭证券学问，如怎么样配股，怎么样安排股利，薪酬福利怎

么样设计等。

战略伙半

关键性的胜任素养

1.对业务的敏锐度

2.把HR规划、HR行动和公司战略统一的实力

3.战略性的选材意识

4.长期发展员工的实力

5.设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期

望行为的实力_______________________________________________

图2-4战略伙伴所带的素养

2.“变革先锋”角色所需的技能和素养

，冰山之上（学问技能方面）

当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就须要懂得资产评估

的学问。这不是专才，而是通才须要具备的学问。此外，还要的设计变革管埋的流程（很

多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理询问，安达信变革管理询问）以及

组织行为学的学问，并且还应当熟识当地的劳动法规。

，冰山之下（软性技巧方面）

首先要有危机意识，这是实行变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有

对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现惊惶、冲动、焦虑等状况的时候，能够

刚好发觉并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要有团

队建设的实力。第五，沟通实力，这里也是指非权威性的影响力和劝服力。

世革先锋

关键胜任素养

1.变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具）

2.了解公司业务和战略

3.了解人的行为，思维方式和变革时的心理

4.团队建设的实力

5.沟通实力_________________________________

图二5一变革加锋所需的素养

3.“专业基础管理”角色所需的技能和素养

，冰山之上（学问技能方面）

做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的实力，比如：应当具有人力资源规划、

工作分析、面试与测评实力、组织培训及授课实力，熟队绩效考核设计的原理，驾驭人力

资源的电子化技术等。

，冰山之下（软性的技巧）

在做人力资源规划时，要有确定的预见性；作聘请面试时，要有确定的沟通实力；驾

驭人力资源的电子化技术，须要有很快接纳新事物的实力。

专业的基础管理

关键性的胜任素养

1.人力规划实力

2.工作分析实力

3.面试与测评实力

4.组织培训及授课实力

5.熟识当地劳动法规

6.HR的电子化技术

7.公司的战略，公司的政策、流程及工具等

8.绩效考核i殳计的原理____________________

图2-6々业基础管理角色所需的素养

4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素养

，冰山之上（学问技能方面）

要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬

是处于专业的日常管理那个角色来担当的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要有

冲突管理和冲突管理的实力。

，冰山之下（软性技巧方面）

作员工的主心骨，须要理解公司文化和价值观，有沟通实力，特殊是在员工遇到逆境

的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要驾驭促进组织发展所须要的各种激励埋论、组

织发展工具、训练技巧和询问技巧等。

员工的主心骨

关键性的胜任素养

1.公司文化和价值观的理解

2.沟通实力

3.福利设计和原理

4.冲突管理，冲突管理

5.心理解压

6.组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，

询问技巧等）______________________________________________

图2-7员工的主心骨角色所需的素养

【自检27】

为什么说胜任素养模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何使员工具备冰山下的素养。

见参考答案2T

第三讲四种角色的胜任素养（下）

一、获得四种角色所需实力的方法

1.战略伙伴角色实力的获得

作为战略伙伴，应当对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些学问，一方面可以

通过自学获得。比如，本公司产品学问，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析,

可以通过上网查找。另外，还可以通过参与各业务部门组织的专业培训获得。人力资源部

应当组织这种跨部门的相互学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，相

互共享学问。它们能够有效地降低企业内耗，节约时间,

另一方面，有些学问须要增加特地的课程。比如如何做HR规划，如何进行工作分析,

如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培育等，这些靠自学是不

简洁获得的。

战略伙伴

培训解决方案

1.本公司产品学问介绍（可自学）

2.本行业市场前景及竞争对手分析

3.各业务部门组织的专业培训

4,非财务经理的财务管理课程

5.如何做人力资源规划

6,领导力课程

7.人才测评技巧___________________________

图3-1战略伙伴角色实力的获得

2.变革先锋角色实力的获得

变革先锋角色实力的获得，更多地依靠于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变

革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向

员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的实力。

除了变革管理课程外，还须要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等学问，以及

更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关

健的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在

外面，时刻视察场内是否有异样，然后叫停赐予指导，之后场内的队员们接着打竞赛。

变革先锋

培训解决方案

1.变革管理课程

2.项目管理课程

3.组织行为学

4.社会心理学

5.教练技巧

6.……

图3-2变革先锋角色实力的获得

3.专业基础管理角色实力的获得

专业基础管理者所需的精深的专业学问和操作技巧，包括人力资源规划学问和技能、

职位分析学问和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。而

公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。一些电子

化操作软件的运产，应当从供应商那里获得。

专业基础管理

培训解决方案

1.人力规划

2.职位分析

3.行为面试技巧及实施心理测评

4.TTT（培训师）

5.当地劳动法规（自学）

6.HR的电子化技术

7.公司的战略、政策、流程及工具等（自学）

8.绩效考核

9・……_____________________________________

图一氢基础管理者角色实》获得

4.员工主心骨角色实力的获得

这个角色实力的获得，须要对一般心理学、组织行为学、激励理论有较深的相识和理

解,此外，还应当接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。

员工的主心骨

解决方案

1.沟通技巧培训

2.冲突管理及冲突管理课程

3.一般心理学

4.辅导技巧

5.组织行为学

6.激励理论___________________________________

a3-4员工主心骨角色实力的获得

二、评估人力资源部门的业绩

有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力资源部究竟怎么才能被评

估呢？

（-）狭义的人力资源部评估

因为人力资源部不是利润中心，而是个成本中心，所以传统上，省钱对它是重要的要

求之一。

1.人力资源成本定义

成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在确定对象上所花费的货币性支出或代

价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源成本，即为了取得和开发及运用人力

资源而招致的付出。

2.人力资源成本限制

人力资源成本限制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，运用成本和

日常人事管理成本的发生数额和效用进行驾驭、调整的过程。

3.人力资源成本范围

人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、运用成本、日常人事管理成本。详细内

涵如下：

，开发成本：岗前指导费：在职培训费：正规或脱产培训费；出国考察费；组织开

发费等费用。

，替代成本：内部调动；下岗遣散费。

，运用成本：工资；奖金；福利。

，日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。

这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的成本进行比较。

(-)广义的人事部评估

1.硬性指标评估方法

硬性指标包括成本、虫织架构或人力资源产出等事实及相关数据，比如员工流淌率。

详细方法有：

，外部比较

这是一种横向比照，包括在行业内、地区内进行调查；在小范围内对相关企业进行细

致的调研。典型的衡量标掂包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的

成木、人力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流淌率、因病流失工作

日等。

【自检37】

作为培训专员可以搜集竞争对手的哪些资料。

见参考答案3-1

，内部比较

大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采纳相关数据比照。比如，不同

的城市，要依据经济发展状况，分成A、B、C、D不同的等级。假如以北京为百分之百的话,

到别的消费水平略微低一点的城市，就要乘以80%,到偏远的地区，乘以60%另一种形式

是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这须要企业有长期积累的相关数据为基础。

，业务目标基准

进行年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例如,

薪酬策略是否合理有效，使它既能激励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以

通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司供应了最大的附

加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度地降低了成本.在每年年度结束的时候，进行

人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选•年内最好的流程，明确明年的支配。

2.程序分析法

程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。详细包括以下三

个方面：

，对日常管理工作的程序分析

人力资源部日常担当着多种职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可

以分析这些工作所占用的时间分布状况以及费用支出状况。比如，分析聘请流程：招一个

人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一个文秘的

平均费用，然后依据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个聘请的程序缩

短的天数。

对日常管理工作进行程序分析，有助于明确是否全部的职能都应由人力资源部门担当，

为外包做打算。

，对外包的程序分析

随着人力资源职能部门的F1趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应

商，发挥公司人力资源部更重要的规划和发展职能已成为一种趋势。这就须要在完成对人

力资源部门工作程序和时诃系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率

和产出价值。

3.内部满足度，定性评估方法

对人力资源部评估还可以通过对内部人员进行内部满足度的调查来进行。这须要搜集

数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心的观念是特别重要的，服务的质

量也必定须要从客户那里取得反馈。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进行调杳。

，调查时需留意的事项

①不同部门之间的满足度不同

在全部满足度调查里，满足度最低的一项是薪酬满足度，而有两个部门一一人力资源

部和财务部总是对薪酬满足度相对偏高。因为财务部负贲发工资，每天与钱打交道，见怪

不怪了，而人力资源部知道薪酬的设计原理。所以，对于满足度调查出现的这种结果，不

必大惊小怪。

②工龄段不行无视

假如公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满足度的调

查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。

③对外部客户进行调查仅仅对内部客户进行调查是不够的，还要对外部客户的满足度

作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满足度较高，而外部客户的满足度较低。

所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户”，还包括人力资源部在外面干脆接触到

的客户，也就是在聘请面试过程中打过交道，而又由于各种缘由没有录用的客户。

④一头一尾两个基点

一头是员工满足度调查要取得管理层的支持；一尾是事实上员工们并不在意满足度的

流程，而是更关注结果。一旦员工满足度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大家去

沟通：这次满足度的结果是什么分数，以及公司三个最好的方面和三个最须要改进的方面。

然后对日后的改进支配，授权给员工集思广益，并对好的解决方案赐予重奖，这就把满足

度调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把许诺的改进支

配落到实处，并且常常在公司杂志上、网站上跟员工汇报改进状况。这种参与式的管理是

留住员工的关键的技能之一。

，调查的内容和作用

员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公允机制、激励和工作

满足度等。通过对专业的问题设计和量化分析，对企业内部人力资源职能涉及的大部分领

域进行现状和潜力的驾驭，其分析结果可以用来指导在组织规划和发展中对人力资源职能

进行精确定位。

，调查实施十部曲

①得到管理层的支持

②确定支配实施时间等细微环节问题

③制定调查方案

(4)HR与管理人员及员工沟通

⑤搜集调查资料

⑥HR或者第三方顾问分析并出报告

⑦HR或者第ZZ方顾问跟管理人员共享调查结果

⑧HR及管理人员和员工沟通调查结果

⑨管理人员和员工共同制定行动支配

⑩HR与管理人员共同对行动支配进行跟踪

第四讲HR角色的操作实务之一：战略伙伴

人力资源作为企业的战略伙伴，要做好以下工作，详细包括聘请战略、培训战略、绩

效战略、薪酬战略和企业文化战略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源战略制定

的程序，详细如下图所示：

内外部环境分析战略制定战略实施战略评估

A外部环境A确定战略与目标4人力资源开发4战略与现

A劳动力市场A战略的实施计划与管理实差异

A社会文化、法规A实施保障计划A企业、个人利A战略的调

ASWOT分析A战略平衡益协调整

A企业内部资源A资源的合理配置4企业内资源与A战略的经

A企业战略与企业A人力资源规划技术的利用济效益

文化

A员工期望

图4-1做战略伙伴的流程

一、聘请战略

(-)三种聘请战略

1.吸引战略

吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素养团队。

，这类常用的薪酬制度包括

①利润共享支配

②嘉奖政策

③绩效嘉奖

④附加福利

，管理人员的职责在于

①严格限制员工数量；

②多吸引技能高度专业化、聘请和培训的费用相对较低的员工，以限制人工成本：

③吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系。一般来说，行业的跟

随往往采纳这种战略。

2.投资战略

投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。管理

人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投资战

略之下，公司更留意员工开发与培训，留意培育良好的劳动关系。一般来说，行业中的领

先者采纳这种战略。

3.参与（培育）战略

参与（培育）战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工

供应必要的询问与帮助。在参与（培育）战略之下，公司更留意团队建设、自我管理和授权

管理。留意培育员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。

（-）正确的选择战略

人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进起先，就要首先定好战略，为后续的

人力资源工作奠定好基础，因为，聘请战略方向错了，后面的培训、用人、留人，就会步

步是错。

【自检47】

回忆最近一次最不胜利的聘请经验，回答下面的问懑：

1.您公司最不胜利的人才引进是哪次？

2.解决由此产生的问邀花了多长时间？

3.这个错误决筑导致的损失是多少？

见参考答案4-1

【案例】

诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客观上确定了二者在北京

地区不同的聘请战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工作。

它实行的是吸引战略。因为，假如用参与培育的方式或者是投资式的方式，是把新引进的

人才一点点从基层培育起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一所企业

高校，给竞争对手在培育人才，然后被它高薪挖走了。RJP+。所以等竞争对手把新员工

培训好了，工作一两年了，诺基亚把价钱略微加高点，就能把对方员工挖过来，干脆运用。

吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会削减，这导致着诺基亚在北京几乎

不招应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深圳总部就变成了

实行参与的、培育的战略，多招应届毕业生，把他们培育出来以后，再到别处的可能性就

小。KJP］这就是同一个公司，依据不同的情景，选择不同的聘请战略。另外，惠普、微软

这些公司适合实行投资战咯，进行人才储备，不求短期的回报。

二、培训战略

阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别实行不同的培训战略：第一

个阶段重视员工，其次阶段重视