《服装公司战略规划》

【Applicabletolecturetrainingworkreport】服装公司战略规划把握每一次机会我们坚信公司的发展永远依赖于远见果断和勇气战略让我们拒绝诱惑不再盲目追随别人走过的路找到真正的自己战略正确理解“战略规划”的含义战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：

组织的使命和长期目标；

组织的环境约束及政策；

组织当前的计划和计划指标的集合。

战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在。

战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来

的成就现在该做什么。

规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资，

其结果是提高对风险的承担能力。正确理解“战略规划”的含义速度是经营致胜的关键

维持现状就是落伍

进步太慢也是落伍

公司经营战略是公司在复杂环境下作决策的基础，是指导公司长远发展的航标。

树立战略思维对每一个公司都很重要，尤其是中小服装代理公司。对中小服装代理公司来说，环境复杂快速多变且能够控制的资源十分有限，因此很难改变环境，唯一选择就是适应环境。环境剧变使中小公司经营者们凭借过去的成功经验不足以应付未来的挑战，只有在客观把握环境、自身资源的基础上，确立发展的目标和方向，明确战略意图，积极进行战略变革，以拓宽自己生存发展的空间。

概括地说，中小服装代理公司的战略选择就是选择一种适合自己与众不同活法的策略，然后是贯彻执行推动公司稳健发展壮大。前言—公司经营战略

中小服装代理公司普遍是劳动密集型，其生长的内外环境决定其公司自身现状，现状主要表现在以下几个方面：“三低”：

即产品的科技含量低，产品的附加值低，公司员工素质普遍偏低；

缺乏现代意义的营销理念：

许多中小服装代理公司思考的经营出发点都是自己的产品、产品所适应的消费

者，经营指导思想基本是以产品为导向的。

资本结构单一：

大部分服装代理公司是家族公司，走的是一条自我积累式的发展道路，基本上

是依赖公司自身利润实现滚动发展，单一的资本结构不能有效地解决公司发展

过程中所急需的资金，同时缺乏决策的有效制衡机制。前言—战略环境

管理比较原始或粗燥：

极少见真正意义上的现代公司管理模式，公司主个人英雄主义情结严重存在，

公司文化说到底也就是老板文化，或者是公司主亲情核心圈的文化，说白了是

“自己人”的文化。

由公司主总管一切，是中小型服装代理公司运作的常见模式。

公司主要职务由家族成员担任，经营决策集中于老板、公司行为主要以伦理

道德规范来替代经济行为规范的制度。家庭成员间的忠诚、凝聚力和相互信任

关系等，有利于降低公司管理的制度成本和道德风险，适应了公司草创时期的

需要。但是，由老板总管一切，是中小型服装代理公司运作的常见模式，绝大

部分是与小生产或小规模经营相伴而生的，它不适于公司规模扩大后的经营

管理的需要，限制了规模较大公司的生存和发展。

在公司发展战略管理方面，一般来说，大部分中小服装代理公司战略意识模糊，觉得没有战略不是活下来了活得挺滋润的嘛？老板对个人事业和财富追逐的精神，头脑中形成了固有的“成功的思维模式”“爱拼才会赢”的观念根深蒂固。

不少中小公司经营者长期以来重战术、轻战略，养成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对公司的长远打算，很多公司既没有核心经营理念，也没有明确的战略意图。前言—忽略战略的思维能使公司良性成长吗？总代理的腾飞，首先要解决的是战略的问题婴儿期到学步期：为生存而战。学步期步入青春期：授权、职业化管理。青春期：治理结构的问题出现。公司像人一样，遵从如图所示的特定的成长阶段。只有在盛年阶段，人和公司才处于健康和财富的巅峰。成长型总代理：是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的公司。创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的公司家过早老化孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期后贵族期官僚期死亡期摘自：《爱迪思：公司生命周期模型》

成长型公司持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构。由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长。由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功。从而实现从机会性成功到战略性成功随着服饰业经营已从粗放型数量方式向精细型质量经营转换，时下，业界流行一个口号，二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。凝聚人心战略规划第一步上下同欲者胜上下同行者聚上下同质者和愿景规划愿景成为具有领导力的女装品牌运营公司行业规律

服饰行业发展企图心如：领袖

领导做得最好最受尊敬第一或第二名主导者杰出……看业态发展对总体策略的影响社会文化因素

目前，我国农村人口城市化转变。专家预计，今后每年消费市场将保持较高幅度增长，到2015年消费市场将达到最高峰，未来十年，服装市场消费需求将呈现一个稳步上升的趋势。特别是国产服装品牌。商机依然存在

随着消费人口增加和消费观念的变化，其服装的社会需求量仍将保持一定比例的增加，尤其在二级城市，服装市场的发展速度受到较多公司关注。在去年底，较多二级城市服装销售量增幅比例大大高于一级城市。服装公司在发展品牌经营中，要通过整合公司内部优势资源，二级城市相关终端资源进行嫁接，从而开发和组建新的销售网络，提高品牌市场渗透率和扩大品牌销售规模。使命陈述您公司的使命对外：聚焦关注女性生活态度，针对女性提供“物超所值”的形象解决方案。对内：为员工搭建实现个人价值的平台。您公司的使命满足客户需求，为客户创造价值，超越客户期望值；创造一个和谐的工作环境，提供学习成长的机会；建立互利共赢的共享机制。价值观提炼·阐释您公司的核心价值观创造客户价值为本顾客是公司生存的源泉，没有客户的公司，就没有了一切；只有满足客户需求，公司的价值才能得到体现；创造社会价值为道

诚实守信，提供一流服务产品，为社会服务，为公司创造价值；创造股东价值为责创新求变，建立健全公司体系，做强做大公司的品牌，为股东创造最大利益的回报；创造简单快乐价值为源

厚道礼让，舍得吃亏，敢于负责，互利共赢。文化战略实施组织全员宣贯公司文化公司的愿景、使命、核心价值观梳理完善；组织公司全体管理层对愿景、使命、核心价值观研讨，统一思想；组织全公司员工进行学习宣贯；部门负责人一月一次对公司文化培训；利用班前班后会结合公司实际情况对公司愿景、使命、核心价值观进行集体朗诵。建立规范运营体系计划体系、职责体系、绩效管理体系、薪酬管理激励体系、人才梯队建设体系。建立流程关键规范业务流程，包括销售、采购、物流等；管理运营流程（人力、财务、行政）。建立制度员工行为管理制度、奖罚制度、用人晋升淘汰制度。外部资源整合组织管理层学习行业知名公司文化实施案例、中高层参观学习行业标杆先进管理经验；借助第三方为公司搭建培训平台。公司文化•愿景企业愿景：XX成为新疆时尚女装品牌领导者！企业目标：让XX成为打造百万富翁的基地；企业使命：帮助客户成为区域最优秀的经销商；确定目标战略规划第二步洞察外部大势匹配内部能力规划战略目标20XX现在在哪里？机会和挑战20XX要到哪里？明确品牌经营定位与目标20XX如何到那里？制定管理营销策略XX年公司发展战略规划的核心第一部分：XX现在在哪里？—XX机会与挑战摘要：

按照总代理发展六阶段论，总代理对企业管控能力处于不同的阶段。总代理发展六阶段论总代理发展六阶段论形象顾客商誉通路（主营杭派品牌为例）XX品牌，有适合北方人身材的版型和优良的做工；/有良好的产品口碑；/良好的品

质保证是做品牌的基础；但是产品同质化现象明显，各品牌价格带区域一致化，市场渠道定位趋于一致，对产品拓宽渠道有一定的阻力。多品牌运营的模式下客户资源不能有效利用。产品品牌传播利用负一楼店铺的形象，主要以公司——XX品牌宣传为主，客户对实际经营的品牌认识不足。在写字楼的形象上，能结合产品性能、特点、消费者的心理需求等方面演绎品牌形象。未来改变——弱化公司宣传，强化品牌宣传。现有购买者主要集中在25－45岁之间。文化程度和家庭收入相对较稳定，少淑类型、快时尚风格，他们对各品牌的评价不高。也没有形成某一品牌经过几年经营形成公司领导品牌。

现有加盟商的实力、经营能力以及网络的覆盖率等方面比较弱，现有渠道维护稳定性欠缺。直营管理认为品牌没有足够的知名度进商场难而自我设限，目前无论从商超店、街边店还没有形成固定的模式开展拓展计划。通过诚信合法经营，获得了业界的信誉。消费者对公司品牌认可仅限于产品层面，产品自身优势（合体、舒适、价位适中）但未获得客户较高的认可，品牌传递的价值感不足；公司品牌个性鲜明，时尚度有余而亲和力不足；

品牌联想度较弱；

品牌附加值并不高，因此消费者对物超所值感受不深；

传播推广没有体现以品牌本身品牌形象的创新。小结

—针对市场竞争及品牌的360度洞察，我们发现的XX发展机会：

中、高端市场的发展机会:挑战：将如何规划公司的市场发展战略?

建立发展品牌的组织和营销团队挑战：如何使公司从重品牌渠道经营到重品牌直营、渠道兼顾的意识高度和决心。13XX现在在哪里？

公司竞争品牌中没有真正个性鲜明的品牌挑战：将如何为公司进行鲜明的定位，塑造个性鲜明的品牌?2第二部分：XX要到哪里？

——战略发展规划

不破不立，破而立之公司持续以“多品牌代理为主”的总代理为核心业务，以“快时尚定位”市场，培养期短，投资收益率快。XX品牌战略目标

XX品牌战略目标

品牌品牌产品优势新疆知名品牌新疆服装领导品牌之一2009-2012年巩固、夯实2013-2015年扩张、发展现在2016年－2017成熟、发展XX年发展战略主题倍增价值战略规划第三步定义目标客户打造独特价值保障价值传递定义您的目标客户25-45岁的时尚女性定义目标客户的原则：1.目标客户是具体的人、具体的群体2.对产品所要求的心理感觉、所需求的功能是定义的目标客户两大核心3.核心客户首要要求的是心理感觉的要求、其次才是功能的要求XX战略方针经营品牌为主，进行市场细分：一线市场为谋略市场，树立品牌形象；二级市场为占位市场，做渠道销售。对单品市场进行市场分级：一级渠道市场做品牌，树形象；二、三级渠道市场做销量。品牌策略以高带低恩瑞妮重点品牌产品杭派产品汉派产品走销量、拿利润规范渠道、拿利润树形象、拿利润++++XX战略方针单品产品战略目标规划2013年2014年2015年2016年实现销售收入1亿元实现销售收入7000万元

实现销售收入8400万元

实现销售收入1.2亿元注：销售额75万/年/人，以此逐年递增。净利润8%。利润560万利润672万利润800万利润960万竞争制胜战略规划第四步做大也要做强聚焦产生优势快速复制基础（一）2XX年推进工作进程

第一目标：对已经推行的20XX公司新的组织管理架构、人员分工、核准编制和薪酬绩效规划的落地实施并合理优化。

第二目标：团队提升；第三目标：公司化管理模式的导入；

第四目标：及时总结工作中问题，调整提高，为20XX年更为深入的推展做准备。

工作重点：—公司化管理设计与规划。—核心管理层对公司未来3-5年战略规划的意识的提升。—整体经营的新理念、新策略的导入，关注团队成长，推展工作。—学习型团队的建立-系统内训的规划与实施。—公司化管理的效果评估与测试及

20XX年工作规划。（二）2014年直营新增3-4家店/重点品牌业绩40-50%增长实现3-4家店新增1-2家2月3月2014年6月4月7月5月8月9月12月10月1月11月2月（二）2014年直营新增3-4家店/重点品牌业绩40-50%增长（三）2015年直营新增3家店/重点品牌业绩40%增长通过二年努力，以上的运作，一方面实现销售业绩提升，同时提升公司管理平台高度，这将成为团队能力和人员素质的标准线，固化公司在行业的核心竞争力。实现3家店新增1-2家2月3月2015年6月4月7月5月8月9月12月10月1月11月2月决胜未来战略规划第五步今天的钱从哪里来明天的钱从哪里来后天的钱从哪里来营销策略1促销策略223品牌推广24营销系统品牌整体营销策略总体策略一：营销策略总体策略一：营销策略总体策略二：促销策略总体策略三：品牌推广

要想品牌被世界上大多数人知道，增加品牌的知名度，广告的

费用是必不可少的，作为服装品牌的话，争取各卖场的室内、

室外的广告位进行目标性宣传，这样才会更好的被消费者们知

道和认识。适时的举办品牌新品发布会暨订货会、年终客户答谢会等。总体策略四：营销组织—管理支撑系统推行以“特许加盟制”为主的经营模式：区域代理为主，终端零售为辅。加盟政策1.加盟要求

2.加盟合同及合同保证金的规范3.品牌市场操作规范

（加盟店与会员的进货价的差异的体现，加速客户对加盟店的合作意向。）4.市场年度销售指标

（以恩瑞妮品牌为例—推行客服制、通过举办一年四季的订货会，实施客户订单的目标管理、预付款管理、账期管理、结合客服的及时补货政策、加盟店畅滞销货品的并货管理，体现客户的过程管理。）5.形象设计、道具扶持政策6.总代运营指导

（外派驻店督导、陈列师、卖手的团队组合进行加盟店驻店销售）

是开始，而非结束我们用预见设计了我们的未来，接下来的是艰苦的、脚踏实地的精工细作。笑到最后，才是真正的成功。THANKYOU课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形