埃森哲三一集团SCM项目集成计划管理现状分析与顶层设计方案F

三一集团SCM项目

集成计划管理现状分析报告

前期关键发现汇总及总体解决思路多种订单组织方式并存，规则不够明确计划调整规则未明确定义3+2滚动计划短集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确产销平衡机制有待完善3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性零部件计划对供应商备货及生产指导性不足因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善工程变更频繁且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化模式组织业务绩效流程235467911131810121415需求管理解决方案B. 订单管理解决方案C. 产销平衡与生产计划解决方案D. 生产执行与物流解决方案E. 零部件计划与交付解决方案组织研讨及共识计划模式研讨及共识绩效体系设计流程设计/IT需求梳理解决思路关键发现清晰模式目标理顺组织优化业务强化管控规范流程强某省市场需求，但缺少规则，生产计划常被打乱强调库存管控、精益化生产但缺乏有效的计划体系支撑业务数据（含工程变更）基础薄弱，业务流与信息流匹配度低管理与决策更多凭经验缺乏工具与手段的支持建体系（1+5）搭平台（流程+IT）1234计划模式（订单组织方式）：理清未来的混合方式构成，明确应用场景规则不够明确顶层设计理清应用场景多种订单组织方式并存：MTS/MTO/RTO/ETO国内MTS居多，国际MTO居多小挖MTS居多，中大挖MTO居多同时为满足快速交付，部分订单采用改装方式RTO满足存在少量ETO订单混合方式某省市场/客户/产品特点，明确未来的订单组织方式由哪几种方式混合构成产品分类：制定出产品分类标准（如：常规产品、非常规产品、特殊配置产品及新品），按照国内/国际、大/中/小挖不同维度，定义出现有产品机型的归类应用场景：针对不同产品类型，定义差异化的订单组织方式，如：常规产品采用MTS、非常规产品采用MTO、特殊配置产品采用ETO、新产品按专项计划生产ETOMTOATOMTSRTO主数据维护自制件生产客户订单技术评审整机装配库存改装整机入库与发运外购件采购某省市场变化，快速响应客户，缩短订单交付，提升供应链竞争力主要

收益市场客户产品市场发展趋势（含竞品）某省市场满足和生产稳定之间的策略重机在国内/国际、大中小挖某省市场的定位客户类型分析：性质、行业客户购买习惯：决策、交期偏好客户需求分析：标准化VS定制化某省市场的产品销量分析产品类型分析主要考虑点计划模式（集成计划体系）：完善长中短期计划体系，建立柔性规则计划体系待完善顶层设计建立完善的计划体系目前的计划体系包含：3-6个月长期计划(A表/B表)，1个月中期计划(C表)以及短期计划(3+2滚动计划)6个月的长期计划能够满足长部件(含进口件)的采购需求1个月的中期计划指导工厂排产与供应商备货时间跨度较长，计划调整较频繁，需要明确规则3+2滚动计划给予供应商的准备期较短，需考虑延长滚动计划长期计划：基于产能规划提前期及长部件采购，定义长期计划（6个月，月度滚动管理）中期计划：根据3个月以内零部件采购例，定义中期计划（1个月或3个月，旬度滚动管理）短期计划某省市场对锁定接受度以及零部件采购，定义锁定期（X+Y，提前X天锁定Y天）X长，供应商准备期充足

某省市场应变能力越强Y长，生产稳定

某省市场应变能力越强柔性规则：建立“锁定区+柔性区+预测区”的调整规则某省市场变化，确保工厂生产准备与供应商零部件准备，减少缺件，提升生产稳定性主要

收益市场变化情况下，营销可接受的锁定重机产能规划所需的提前期供应商产能规划所需的提前期零部件采购主要考虑点市场接受度可供应能力IT平台搭建：实现整体的产销存一体化业务，包含如快速交期评估、订单可视、主生产计划排产、缺料预警及供应商协同等主要功能点物料可用性检查及缺料预警报表：交期评审时检查物料的可用性并展示近期的预警报表1订单交期承诺（订单优先级及可视）：通过计划及物料运算实现对客户的交期评估并指导后端生产2主生产计划及排程：输出较可靠的主生产计划，指导MES/车间详细排产34供应商协同：SAP实现从合同到付款的全流程，借助GSP对外进行供应商交互和协同专题讨论会初步计划业务组解决方案#专题讨论会主要内容营销组A.需求管理解决方案1需求计划管理机制研讨1、承接计划模式结论的计划提报节奏及各划的影响因素2、联合预测机制

3、库存策略2销售预测方法研讨1、各划影响因素的关系

2、定量和定性结合的预测方法B.订单管理解决方案3订单全生命理研讨1、承接计划模式结论的订单提报节奏

2、订单分类和优先级

3、订单交期

4、订单可视化集成计划组C.产销平衡与生产计划解决方案4计划模式—订单组织方式研讨某省市场（波动特点、发展趋势等）对订单组织方式的影响

2、客户特征及产品特征对订单组织方式的影响

3、订单组织方式比较和选择5计划模式—集成计划体系研讨1、长中短期计划的定义2、柔性规则6产销平衡会议机制及集成计划组织架构研讨1、产销平衡会议机制2、集中式和分散式计划组织比较分析、调整方向和面临挑战7生产计划研讨1、生产计划到工作中心日程计划的管理制造物流组D.生产执行与物流解决方案8自动化生产研讨1、优化报工点与程序自动报工，自动采购订单9JIT生产研讨2、拉动式生产与物料配送以降低库存的探讨10可视化研讨3、生产现场，供应商，办公人员等对信息的便利查询11效率管理研讨4、工时管理，生产进度管理12成本与费用管控研讨5、标准时间，机器时间管理，辅料定额等13追溯管理研讨6、如何便利的对关键物料的录入（条码等方式），以及多供应商供货情况下的追溯探讨14下线结算管理研讨7、提高下线结算的效率，哪些物料适用下线结算商务组E.零部件计划与交付解决方案15零部件计划研讨1、承接计划模式的零部件计划方式

2、与供应商的计划对接16零部件供应与配送1、零部件分类

2、零部件供应策略讨论点：如某省市场的变化和波动代理商营销S&OP

（产销平衡）生产采购供应商销售漏斗管理，商机实时录入引导客户需求整体销售管理库存管理（合理数量和分布）订单实时响应及可视风险预案应急处理及资源协调产能预案生产柔性零部件库存关键供应商关系管理库存及产能准备瓶颈零部件供应能力准备市场转好，销量突升市场变淡，销量突降市场突变订单配置变化计划外订单客户订单撤销订单变更国家标准驱动产品规划驱动产品升级换代通用化、标准化、模块化研发早期与供应链的协同研发市场洞察促销策略营销供应链风险预案供应链应急机制供应链市场变化来源x应变对策某省市场变化来源类型补充2、整体上可以采取哪些应对措施？3、各环节可以采取哪些应对措施？讨论点：如某省市场的变化和波动—柔性规则（现状问题）N月N+1月N+2月N+3月N+4月N+5月N+6月25号左右

S&OP会议现状描述：28号计划外新订单放到N+1月调整计划放到N+2月交期不足混淆了计划与订单的关系，缺少订单的例行处理机制使用C表计划排产并指导供应商备货，长，缺少/旬度滚动计划D-1D-2D-3D-4D-5计划区锁定区生产排产讨论点：如某省市场的变化和波动—柔性规则（未来示例）ThFSaSuMTuWW1FFThFSaSuMTuWW2FFThFSaSuMTuWW1FFThFSaSuMTuWW2FFW3W3订单接收区订单评审锁定区锁定区订单接收定期接收，聚焦处理效率MTO订单随时接收，关注快速响应(以例)柔性区柔性区W4W4W4W4W3W3预测区预测区

允计划变更最晚订单接收锁定期不允，需变更需走例外申请原材料及产能准备原材料及产能准备已在上一个循环中被锁定订单落实最早排定时间（不插单情况下）MTOMTS已在上一个循环中被锁定假设前提：提前3天锁定3天（每定下、二、三；定下、五、六）锁定期不允，需变更需走例外申请A.需求管理解决方案：建立基于联合预测的需求计划机制，在一定范围内提高计划准确率计划准确率偏低需求管理分析框架需求合理可靠20XX年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国际平均值为38%，总体需求计划准确率偏低需求计划更多关注前三月，后三月计划较少关注，对长购件的指导作用较低计划外紧急订单较多，对零部件供应及生产稳定性影响较大前端对需求计划的提报不重视，尤其是海外大区主要靠定性分析定性和定量结合：将历史销量、商机、促销目标等数据作为预测的定量输入，同某省市场和竞争对手分析进行定性调整联合预测：明确代理商（海外大区）和事业部营销管理部门的联合预测机制，包括提报时间、提报内容、参考信息等合理库存：根据历史数据分析工厂和代理商库存当量标准，明确需求和库存的关系，合理调整库存数量和分布在一定程度上提高营销端需求计划准确率，为生产和采购提供可靠有效的输入主要

收益历史销量购机政策市场信息商机信息订单信息需求计划资源配置计划与产销平衡机制竞争者信息促销政策……代理商区域营销后台整机库存销售计划销售预测产能利用要求销售预测有工具：需求预测方法和支撑工具需求提报有依据：需求提报节奏和颗粒度；联合预测机制；先导措施建议库存管理有策略：库存管理策略及当量标准B.订单管理解决方案：明确订单全生命理和共享机制，实现订单端到端管理订单规则不明确订单全生命理框架端到端的订单管理国内：靠库存满足为主，对于无库存满足的样机申请，尚未与生产订单关联（量较少）国际：按订单生产为主，但是销售合同-销售订单-生产订单-发货单割裂，未实现信息的贯通订单的处理和沟通依靠零散的系统和工具（表格、电话等），无法通过系统便利地查看订单的全生命态订单处理缺乏规则，经常存在人为干预的情况优先级：订单响应和执行有明确的规则，例如国际订单优于国内订单、客户订单优于样机订单、大客户订单优于普通订单等交期准：通过系统支持在订单处理过程先后获得参考交期、预计交期、承诺交期，同时在订单执行和交付过程交期的变化能及时共享可视化：前端营销和后端生产等相关部门可以通过系统查看到订单状态（根据权限）在前端提高交期承诺能力，在后端提高生产稳定性主要

收益严肃的订单执行：订单提报；订单修改策略；订单分类和优先级准确的订单承诺：交期规则的确定；交期沟通和明确；交期更新共享透明的订单状态：订单节点和共享机制订单提报代理商按一定的规则提报订单营销公司实时管理订单的提报，催促提报订单评审根据规则评审订单（订单分类和优先级）根据库存、产能和配件供应等答复交期订单锁定根据S&OP会议评审及锁定订单生产订单的变更规则订单执行生产部门按照确定生产计划执行生产采购部门按照采购计划执行采购订单监控及可视订单交付生产下线入库后将主机交付给代理商订单管理策略C.产销平衡与生产计划解决方案某省市场驱动、供需平衡的产销平衡机制S&OP机制待完善顶层设计市场驱动、供需平衡目前月度产销平衡会议召开时间较晚（每月25号左右），对结构件计划及下料计划的指导性不足，自制件准备更多凭借经验执行产销平衡会议重点关注第一月的产供销平衡，并且侧重于销售任务完成及财务数据，较少关注中长期计划，进口件与关重件的备货及风险评审以及运营指标S&OP会议机制：建立月度S&OP会议（月度计划管理）及/旬度S&OP会议（/旬度订单与计划管理），明确召开时间，调整议题（将中长期计划、关重件及指标引入议题）生产计划：结合计划体系，制定月度生产计划、/旬度生产计划、日度排产计划、结构件计划、下料计划等管理方式合理配置资源，提升订单准时交付率以及计划对后端指导性，实现供需平衡主要

收益需求

计划产销平衡

机制

(S&OP)生产

计划零部件

需求计划工作中心

日程计划零部件

配送指令长部件

需求计划月度零部件

需求计划零部件配送生产制造销售

订单需求计划平衡计划订单优先级和上线日期交付与

供应计划订单状态

产销平衡会议机制会议召开频率及时间会议参与部门、职责会议议程及会议管理制度会议的输入要求产销平衡的输出行动计划跟进生产计划管理结合计划体系，完善生产计划到工作中心日程计划的管理方式D.生产执行与物流解决方案：简单透明，提高执行效率自动化集成化低顶层设计提高操作执行效率多品种，小批量，多工序生产，需要准时协同工程变更多，切换不精准，不及时车间报工/领料/移库/结算等操作复杂，效率低MES多系统，自动与集成化程度低，不支持手机等便捷终端方式准时生产与配送，备料/结构件拉动生产分析，计划/循环/手工看板场景分析变更执行，日期/主机号变更方式分析，变更信息传递与发布方式车间报工，报工点设置分析，批量/手机等简化报工方案确认业务便捷操作，仓储领投料，下线结算事务性操作简化，岗位简化分析成本效率，人员设备的标准时间设置方式，效率分析方法通过简动化处理，准时的生产物流配送，提高制造物流执行效率主要

收益生产制造现场物流仓储管理产品入库备料组装调试结构看板拉动配送上线仓库管理仓库领料供方直送收货入库看板拉动送货计划供方管理准时生产整机入库备件入库KD入库车间报工反冲投料材料结算变更执行透明查询：生产异常、人员效率、生产成本人员设备成本效率

标志，为顶层设计重点探讨的专题，问题清单中报表实现及其它等IT关注点将会在流程梳理与系统实现阶段重点关注E.零部件计划与交付解决方案：提供可靠的零部件交付，及时预防风险，快速响应需求计划指导不足顶层设计交付可靠、风险可控零部件计划对供应商指导性不足进口件N月计划准确率为56%；N+2月计划准确率不足40%，对进口件指导有限工程变更、国际计划造成计划变更多因计划及供应商综合原因，零部件缺件时有发生供应商绩效管理未有效牵引供应商交付表现改善零部件计划：形成6个月的长期计划指导长；中期计划（旬度和划指导供应商生产）；短期计划指导送货零部件分类及对应供应策略：按金额、采购、通用性维度进行分类及供应商/x的库存准备零部件配送：长/钢材、油料按订单配送；部分体积大、运输距离近的件通过日供货指令配送，实现精益生产零部件预警机制：通过准确的预警报表预防零部件供应风险供应商协同管理：供应商绩效管理、沟通及改善70%－80%计划内的零部件可以保障；20-30%的异常和波动风险可控，快速响应通过可靠的计划及策略提升x/供应商的零部件库存，降低链条上的整体成本主要

收益供应商交付供应商生产规划供应商生产安排供应商交货采购需求计划/采购订单供应商反馈采购需求计划/采购订单供应商反馈要货通知供应商反馈零部件计划零部件采购中长期零部件采购订单用量稳定通用件采购要货JIT/JIS/日供货零部件要货中长期零部件计划中短期零部件计划要货通知供应预警机制

供应商协同管理交付可靠：协同和承接计划模式，确立零部件计划方式；确定零部件分类及对应交付及配送策略风险可控：建立零部件预警机制、供应商绩效沟通及改善流程附录项目进度与工作范围12业务成熟度分析3总体绩效指标分析现状分析45解决思路6集成计划体系流程框架1.0SCM1.0项目总体进度中集成计划组的工作内容项目准备与前期工作顶层设计系统重构与集成业务流程及系统蓝图设计上线准备支持与优化2个月2个月3个月３个月6个月２个月16个月2个月项目管理与变革管理集成计划体系BOM与数据系统集成1.0项目筹备1.1业务框架准备1.2数据框架准备1.3组织系统架构准备2.1.1计划模式共识2.1.2业务方案设计2.1业务现状调研2.2数据现状调研2.3系统现状2.3.3系统应用架构设计３.1.1详细流程设计３.1.2组织/绩效

配套建议3.3.3系统集成方案设计３.1.3系统蓝图设计3.3.4外围系统详细设计4.1.1ERP系统配置与单元测试4.1.2外围系统开发与单元测试6.1上线支持与系统优化6.2数据治理３.２.2BOM收集与清理4.2集成测试4.3用户接受测试5.1用户培训与权限准备2.3.2组织架构设计3.3.1集成计划平台的开发与测试３.２.1物料数据收集与清理2.3组织现状3.3.2BOM集成及变更管理的开发与测试2.1.3高阶流程设计2.1.1编码方案设计2.1.2BOM集成方案设计2.1.3清理策略治理方案设计集成计划组工作内容市场某省市场下滑，某省市场份额季节性明显，淡旺季需求差距大（x）客户x重某省市场环境、客户特征和产品特点分析产品产品型号多，畅销机型集中（x）15：3/71%10：3/77%13：4/87%5：2/97%9：4/74%13：3/74%产品变更频繁（x）客户层次复杂，购买模式差异大集体决策、计划性、公权单位私营企业个人客户个人决策、需求急、集体决策、计划性不明显、中客户行业属性明显，标准化和定制化需求并存矿山、大型水利等大中小某省市政、小地产、农田等房地产、路桥、水利等对斗杆、动臂、铲斗、破碎管路、履带宽度、驾驶舱的个性化要求不断增加，尤其某省市场，未来娱乐、特殊工矿（隧道）的需求会越来越多※15：3/71%：表示15个机型中3个机型的销量占71%月均变更次数:大挖83,中挖:46,小挖48,总体:59

x重机所处环境的“三变”特点和企业未来发展“三化”特点，二者的平衡需要实现“规则+承诺、柔性+例外”的产销存一体化方案市场变客户变产品变国际化稳健化精细化平衡柔性+例外规则+承诺打造敏捷供应链，实现卓越订单交付集成计划组工作框架：将依据“集成计划总体框架”按照三个阶段有序开展业务体系模式

与

组织管理平台1.0策略与模式2.0组织架构与管控3.1需求管理3.4生产计划

与执行3.5零部件计划与交付5.0流程与信息系统4.0绩效管理3.2订单管理3.3产销平衡现状评估阶段（1个月）顶层设计阶段（2个月）业务流程及系统蓝图设计阶段（3个月）从绩效指标分析（4.0）出发，对企业总体进行评价然后进行现状评估：计划模式（1.0）、组织（2.0）、业务（3.1-3.5）、绩效（4.0）、流程（5.0）提出解决思路研讨计划模式（1.0），并达成共识设计业务解决方案（3.1-3.5）设计详细流程（5.0）组织匹配建议（2.0）绩效匹配建议（4.0）IT功能需求及系统蓝图（5.0）集成计划总体框架系统重构与集成阶段集成计划组推进方法：按照3个阶段、15个步骤逐步开展计划工作图例：进行中关键里程碑(Milestone)已完成1个月2个月3个月业务流程及系统蓝图设计顶层设计现状评估T2梳理KPI体系T1开展业务访谈T4梳理流程框架1.0T3收集资料与数据T5整理成熟度模型T7现状分析及改进方向T6成熟度评价M13月底/4月初T8计划模式共识T10调整流程框架2.0T9业务方案设计需求管理订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付M25月底/6月初T12梳理IT需求T14绩效配套建议T15设计系统功能蓝图M38月底/9月初T13组织配套建议T11设计详细流程

(ARIS平台)项目准备与前期工作︵2个月︶集成计划组工作计划：预计27周，至8月底完成设计工作，进入系统实施阶段项目内容02/2903/0703/1403/2103/2804/0404/1104/1804/2505/0205/0905/1605/2305/3006/0606/1306/2006/2707/0407/1107/1807/2508/0108/0808/1508/2208/29123456789101112131415161718192021222324252627T1:开展业务访谈T2:梳理KPI体系T3:收集资料与数据T4:梳理流程框架1.0T5:整理成熟度模型T6:成熟度评价T7:现状分析及改进方向M1现状评估报告T8:计划模式共识T9:业务方案设计T10:调整流程框架2.0M2顶层设计报告T11:设计详细流程T12:梳理IT需求T13:组织配套建议T14:绩效配套建议T15:设计系统功能蓝图M3详细设计报告当前所处阶段外部研究集成计划组现状调研阶段的主要工作思路内部研究SCM转型目标中高层访谈调研业务成熟度评估现状评估代理商访谈调研先进实践研究供应商访谈调研总体绩效评价解决思路及下一步工作计划20个KPI指标现状分析39个问题，8个关键问题资料研读/数据分析业务绩效流程1个绩效关键问题1个流程现状情况IT功能需求84个支撑需求模式3个计划模式关键问题组织2个组织现状情况集成计划组现状调研阶段主要开展的工作访谈与成熟度评估资料研读与数据分析营销、集成计划、制造物流、商务等小组通过收集并研究资料，对x重机现状进行全面了解与评估同时，按照指标体系进行数据收集与分析小组例会与专题讨论各小组周/日例会：已召开近30次各小组专题讨论：针对现状问题，各小组分别组织专题讨论，共计4次业务创新讨论：每、四根据时间组织业务创新讨论，已召开1次宣贯与培训3月21日，由x专家江科对项目组成员及相关部门完成“工业4.0快速交付模型”培训完成覆盖中高层、代理商与供应商等30场访谈，并整理访谈纪要 ①中层：20场 ②高层：8场 ③代理商：1场(2家)

④供应商：1场(3家)共收集35个样本，完成11个领域成熟度评估附录项目进度与工作范围12业务成熟度分析3总体绩效指标分析现状分析45解决思路6集成计划体系流程框架1.0在分析具体绩效指标之前，项目组首先借助“供应链成熟度评估模型”，从4个维度、5个等级、11个领域，对现有业务进行了初步摸底5个评估等级4个评估维度⑴国内需求计划⑵国际需求计划⑶国内订单管理⑷国际订单管理⑸产销平衡机制⑹生产计划⑺生产执行⑻厂内物流⑼零部件计划⑽零部件采购⑾零部件交付11个评估领域需求管理订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付维度1分-不成熟（无定义或不清晰）2分-基本的（清洗、但执行力不强）3分-可执行（完整、规范但独立）4分-协同的（整合、横跨部门协同、纵向战略协同）5分-领先的（自动优化）流程组织绩效IT•

没有或初步定义相应流程，但执行者较多依赖个人经验看展工作，遵循度不高•

没有清晰的组织，或职责划分不清晰•

缺少指标定义的原则，或指标定义不清晰•

没有IT系统支持，业务（因为不包括事务性工作，如打卡）主要靠手工处理（手工操作含办公自动化软件）•

局部使用相关IT系统，但各系统仍处于分散状态•

有一些基本的财务和业务指标，可依此跟踪运营绩效、挖掘根因，并推动部门的业绩改善•

核心业务领域都有相关IT系统支持，流程关键节点通过IT系统控制•

数据统计口径通过系统固化，有相关报表支撑业务•

已清晰定义流程，形成了模板及标准，但方法不完备，管理不规范•

能够基本按流程定义开展业务•

有相应的组织，角色和职责较清晰，但人员能力还不足以支撑业务开展•

以客户需求为导向，设定衡量指标，该指标绩效可与行业基准、业内最佳绩效、客户需求进行比较•

相关组织角色和职责清晰，人员具备充足的知识和经验•

流程已完全确定，流程模板及标准被准确定义并形成规范管理•

执行者了解流程价值，能够严格地执行流程•

已具备清晰完备的流程体系，并与公司战略密切结合•

各流程责任人相互合作，实现以流程驱动战略，管理者完全运用流程推动业务•

跨部门横向组织、纵向组织协同顺畅、有效•

组织和能力具备持续改进机制和能力•

根据战略目标和整个流程的视角制定的衡量指标。可依此引导和激励业务执行，制定管理规则，用于运营的日常管理•IT系统支持各业务领域运营，应用成熟软件包并实现跨业务的集成应用•

核心的业务应用系统具有强的可扩展性，并第三方系统集成•

系统得以有效整合，实现了统一的数据管理和分析•IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准•

敏捷支撑新流程的运作，动态适应流程改进•IT系统支持公司决策分析•

根据跨企业流程目标来制定衡量指标，绩效衡量指标和目标可以持续优化和完善，并用于战略规划•

能自主实现流程的持续改进和优化，具备流程再造、实施和变革的技能•

高层能通过流程管理方式影响各部门管理人员，以流程驱动战略的执行需求管理产销

平衡生产计划与执行零部件计划与交付2.5从业务领域来看，国际需求与订单环节、零部件采购与交付环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）2.8不成熟（1分）2.32.92.52.82.92.7平均值=2.7国内需求计划国际需求计划先进实践≥4.0x重机集成计划各业务领域成熟度水平2.93.02.6国内订单管理国际订单管理产销平衡机制生产计划生产执行厂内物流零部件计划零部件采购零部件交付通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析订单管理从管理维度来看，绩效指标体系、IT系统支撑环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）2.8不成熟（1分）2.93.13.2组织x重机集成计划各业务领域成熟度水平流程绩效IT需求管理商务来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析先进实践≥4.0通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距2.8订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付2.82.82.83.2需求管理商务2.9订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付2.52.72.92.9需求管理商务2.4订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付2.02.42.32.5需求管理商务2.1订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付平均值=2.7从管理维度看各具体业务领域成熟度

整体来看，管理领域中，组织与流程较好，绩效与IT较为薄弱；

业务领域中，集成计划与制造物流环节较好，需求管理、订单管理及零部件管理较为薄弱从IT维度看，国际需求计划及零部件领域较为薄弱从绩效维度看，国际需求计划与零部件交付较为薄弱从流程维度看，国际需求及订单管理较为薄弱从组织维度看，国际需求及订单管理较为薄弱来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析营销领域成熟度分析

从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱

从业务领域看，国内需求计划及订单管理较好，国际需求计划较为薄弱

国内需求计划领域，IT评估在营销领域整体平均水平以下

国际需求计划领域，IT、组织、流程、绩效均在平均水平以下

国内订单管理领域，IT评估在营销领域平均水平以下

国际订单管理领域，IT、流程、绩效均在平均水平以下营销领域平均值＝2.6整体平均值=2.7x重机营销领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析集成计划领域成熟度分析x重机集成计划领域成熟度水平集成计划领域平均值＝2.8整体平均值=2.7

从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱

从业务领域看，国内需求计划及订单管理较好，国际需求计划较为薄弱

产销平衡领域，IT评估在集成计划整体平均水平以下

生产计划领域，IT评估在平均水平以下，其他环节较好来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析制造物流领域成熟度分析制造物流领域平均值＝3.0整体平均值=2.7

从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱

从业务领域看，厂内物流管理较好，生产执行较为薄弱

生产执行领域，IT及绩效在制造物流整体平均水平以下

厂内物流领域，IT及绩效在制造物流整体平均水平以下x重机制造物流领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析商务领域成熟度分析商务领域平均值＝2.6整体平均值=2.7

从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱

从业务领域看，零部件计划及采购管理较好，零部件交付较为薄弱

零部件计划领域，IT评估在商务领域平均水平以下

零部件采购领域，IT、绩效在平均水平以下

零部件交付领域，IT、绩效在平均水平以下x重机商务领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度问卷调研（35份样本），项目组分析附录项目进度与工作范围12业务成熟度分析3总体绩效指标分析现状分析45解决思路6集成计划体系流程框架1.0SCM

转型目标业务驱动力关键点打造敏捷供应链，实现卓越订单交付生产稳定且入库准时更短的交期订单评审交期反馈零部件到位生产制造整机出库物流发运整机交付订单响应订单组织需求计划准确率高生产计划按时完成整机准时送到并确保质量物流发运准时更准时的交付锁定计划不变更整机准时入库并确保质量生产过程不停线零部件准时供货并确保质量整机库存成本低零部件库存成本低产能充分利用管理人员成本低供应链管理成本低生产投入成本低更低的成本在制品库存成本低超期车数量少库存成本低集成计划体系的搭建将会为实现SCM转型目标打下坚实的基础SCM

转型目标业务驱动力关键点打造敏捷供应链，实现卓越订单交付生产稳定且入库准时更短的交期订单评审交期反馈零部件到位生产制造整机出库物流发运整机交付订单响应订单组织需求计划准确率高生产计划按时完成整机准时送到并确保质量物流发运准时更准时的交付锁定计划不变更整机准时入库并确保质量生产过程不停线零部件准时供货并确保质量整机库存成本低零部件库存成本低产能充分利用管理人员成本低供应链管理成本低生产投入成本低更低的成本在制品库存成本低超期车数量少库存成本低从指标现状来看，面向客户的交期表现较好，主要问题点在于代理商呆滞库存较多，生产稳定性不足、锁定计划调整多，缺件停线较多订单响应订单交付订单准时交付率订单组织订单发运需求计划准确率3日上线计划准确率零部件准时供货率保内故障率生产线可动率停线时间(缺件/质量)生产计划完成率主机交付及时率百台产品缺陷项次整机准时到达率到货质量完好率总体存货工厂产能利用率每百万收入供应链管理人员成本主机存货超期车库存比率零部件+在制品存货呆滞库存金额国内57%国际38%74%国内国际8.04.0%68%369H——国内0.5国际21国内7.1国际40国内96%国际100%78%———事业部340万代理商1.5亿9.735.7零部件105万配件1,723万——数据来源：x提供，项目组分析绩效评价#关键绩效指标（KPI）单位大挖中挖小挖责任部门总体评价订单交期1订单响应*自然日/下同0.5/210.5/220.5/20国内/国际营销面向客户的交期表现较好，主要问题点在于代理商呆滞库存较多、生产稳定性不足、锁定计划调整多、缺件停线较多2订单组织天—/15.7—/5.0—/3.3三挖公司3订单发运天5.7/409.0/456.5/42营销/物流公司订单准时交付4需求计划准确率国内（第N月）国际（第N月）%(15年月均)%(15年月均)36%13%35%44%66%35%国内营销国际营销53日上线计划准确率%(15年月均)56%78%88%三挖公司6零部件准时供货率%————7保内故障率%(15年月均)6.0%3.5%2.4%三挖公司8生产线可动率%(15年2H月均)—68%—三挖公司9停线时间（缺件／质量）H(15年2H月均)—369小时—三挖公司10生产计划完成率（月度）%(15年月均)91%/100%100%/100%98%/100%三挖公司11主机交付及时率%(15年月均)67%82%84%三挖公司12百台产品缺陷项次项次———13整机准时到达率%———物流公司14到货质量完好率%———物流公司运营成本15主机存货次/年(15年)9.7国内/国际营销主机库存占用资金万元(15年月均)3,3588,33210,773国内/国际营销16事业部超龄存货金额**万元(15年月均)340国内/国际营销代理商超龄库存台量***台(15年月均)268台

(按均价50万估，占用资金约1.5亿)国内营销17事业部零部件+在制品存货次/年(15年)14.835.556.7三挖公司18事业部零部件呆滞库存金额万元(15年月均)2968692三挖公司事业部配件呆滞库存金额万元(15年月均)1,723三挖公司19工厂产能利用率%————20每百万收入供应链管理人员成本万元————备注：*0.5/21表示国内指标/国际指标**事业部超龄按3个月统计

***代理商超龄按不同地区统计为2-4个月数据来源：x提供，项目组分析x重机订单分审批通过需求下达生产上线下线入库合同接收备货发货到达M1M2M3M4M5M6M7M8订单响应（外部）订单响应（）订单组织订单交付国内国际时间有交叉国际：下单实际上就是备货过程，入库后进入发货环节计算结果（20XX年数据）订单响应-外部（国际）定义订单响应-外部：从收到海外大区销售合同（M1）到评审通过（M2）的时间计算公式：订单响应-外部=M2-M1分析与出口量有关，二季度出口量高，订单集中时审批。5月发货高但审批短，与旺季订单提前提报有关。全年平均响应工厂出口量走势基本一致。与节假日有关，2月为春节，有效工作日短，导致评审后。平均7天平均7天平均9天工厂出口台量走势计算结果（20XX年数据）订单响应-（国际）定义订单响应-：从评审通过下达（M3）到工厂到上线（M4）的时间计算公式：订单响应-=M4-M3分析响应某省市场淡旺季影响，3月某省市场旺季，订单集中，上线平均长。受节假日影响，2月响应，原因为工厂考虑春节，1月已基本提前完成上线。大挖因订单较少，多为库存机整改，故只有7个月有整机排产计划，其他月为已下线机整改，未统计。平均13天平均13天

平均14天

订单组织（总体）计算结果（20XX年数据）定义订单组织：从上线（M4）到整机生产入库（M5）的时间计算公式：订单组织=M5-M4分析大中小挖所设目标是基于2011、2012年当年的销售生产情况（接近2万台）设定，当时生产饱和度明显大于现在。另考虑节假日的影响（当时休息的较少），现如今的实绩与当前产能（主要是人员）较为匹配。其中大挖有提升空间（10-12天较为合理）平均4.24天（3.5）平均5.99天（3.5）平均14.61天（9）数据来源：x重机提供，项目组分析计算结果（20XX年数据）订单交付（国内）定义订单交付：从管理部备货（M6）到抵达代理商处（M8）的时间计算公式：订单发货=M8-M6分析1、总体订单交付均为6.9天，从数据来看，中挖的交付较长2、中挖平均9天：今某省市场中挖产品下滑最严重（2014年增长率为-44.5%，20XX年增长率为-35.8%），客户需求的下滑，代理商申请样机后，不着急拖机数据来源：x重机提供，项目组分析，运输时间以地域距离估值大：5.7中：9

小：6.5

总：6.9计算结果（20XX年数据）订单交付（国际）定义订单发货：从整机生产入库（M5）到到港（M6）的时间计算公式：订单交付=M6-M5分析参考工厂生产淡旺季，3、4、5月旺季交付，8、9月及年初淡季交付长。与付款、工程等客户因素有关，海外销售在第二季度及第四季度为销售旺季，需求旺盛、付款及时也影响交付压缩。部分月份无发货，如1月、2月无大挖，故交付显示。平均42天

平均45天

平均40天

海外大区销量走势计算结果（20XX年数据）订单准时交付率（国际）定义订单发货：准时将订单交付给海外大区的比例计算公式：订单准时交付率=准时交付数量/当月下单总量分析准时交付率与出口淡旺季关联，二季度及四季度旺季产能优势保障，交付及时。2月交付率高，因受2月春节影响，订单多提前排产计划，提高了准时交付率。平均70%平均70%平均63%工厂出口台量走势需求计划准确率（国内-月度）计算结果（20XX年数据）定义实际销售和C表需求计划量的一致性（C表以产销协同会议确定的版本）需求计划准确率=1-|实际销售量-C表需求计划量|/C表需求计划量分析1、按照标准计算方式20XX年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国内小挖高于总体平均值，和销售量大有较大关系2、准确率波动的某省市场变化较大，15年行业实际较15年大纲差异较大，大纲在指导中期计划时，产生了偏离；国内挖机是以样机库存的方式进行备货销售的，中期计划各机型均取（5/10）整数，实际销售会存在偏差；为达到盈亏平衡，国内主机过账销售有时会在月底进行调整，以平衡重机销售额3、奇异点数据说明：6月受集团政策影响大：36%中：35%

小：66%

总：57%

数据来源：x重机提供，项目组分析，准确率为负时取0需求计划准确率（国际-月度）计算结果（20XX年数据）定义实际销售和C表需求计划量的一致性（C表以产销协同会议确定的版本）需求计划准确率=1-|实际销售量-C表需求计划量|/C表需求计划量分析1、按照标准计算方式20XX年需求计划准确率（月度）国际平均值为38%，中挖高于总体平均值，和销售量大有较大关系2、需求计划准确率波动主要为临时插单及延迟下线。一般情况次月排产与销售与实际较接近3、奇异点数据说明：大挖1月32台印度SY480临时订单，6月新增临时订单2台印尼SY850及1台泰国SY480，7月10台美国SY365缺发动机未上线；小挖10月排产12台泰国机为11月发货大：13%中：44%

小：35%

总：38%

数据来源：x重机提供，项目组分析，准确率为负时取03日上线计划准确率计算结果（20XX年数据）定义3日上线计划准确率：3天锁定计划实际上线数/计划上线数计算公式为：3日上线计划准确率＝按“3+2”滚动计划准时上线的订单数/当期“3+2”滚动计划上线的订单数分析大、中、小挖因计划变更及缺件问题均不能锁定三日上线计划，生产无法稳定大挖生产稳定性最差，中挖次之；大挖在20XX年下半年因新品较多造成无法及时上线情况较为严重小挖整体比较稳定，因国际间插单会造成计划波动来源：x重机提供（20XX年1-12月3日上线计划准确率），项目组分析计算结果（20XX年数据）定义交检合格率：小挖开机后1年或2000小时内（先到为准）以及中、大挖开机后1.5年或3000小时（先到为准）所有的售后质量问题造成的保内故障比率计算公式为：保内故障率＝（全年三挖售后保内故障次数加和/(全年1-12月份每月保内台数平均值)）×100%分析1、保内故障率小挖最小，中挖次之，大挖较差2、大挖因零部件种类较多，数量较少，变更较多，零部件保内故障率较低来源：x重机提供（20XX年1-12月保内故障率），项目组分析保内故障率计算结果（20XX年数据）定义生产线可动率：反应生产线的实际运转效率计算公式为：保内故障率＝生产线的实际工作时间÷总工作时间*100%＊受限于数据统计问题，中挖以组装部回转平台生产线为样本；大挖以组装车间为样本分析大、中、小挖对生产线实际运转效率的指标无统一的维度评价考核，数据准确性也不高大挖以组装车间损失总工时为样本，由于大挖整体是边来件边生产，可动率较高，实际生产效率受缺件及变更影响较大受限于数据提取问题，中挖以组装部回转平台生产线停线时间为样本，存在平均30%左右的效率损失来源：x重机提供（20XX年6-12月大挖损失工时、大挖停线时间数据），项目组分析生产线可动率计算结果（20XX年数据）定义停线时间（缺件／质量）：反应外购件缺件/质量问题导致停线的时间计算公式为：停线时间（缺件/质量）＝因外购件质量及缺件原因导致的停线时间之和＊受限于数据统计问题，中挖以组装部回转平台生产线为样本，中挖以停线时间（小时）统计；；

大挖以组装车间为样本，计算外购件造成的损失总工时，因某一工序导致的其他工序停线时间未计算在内＊上线后未到料视为缺件；分析中挖回转平台生产线20XX年2H总停线时间为377小时，其中外购件缺件及质量问题约占369个小时，是影响生产线效率损失的最主要的原因；其次是结构件问题（因某一工序导致的其他工序停线也计算在内）大挖组装车间20XX年2H损失总工时为221260小时＊人，其中外购件缺件及质量问题约占2364个小时＊人；是影响生产线效率损失的最主要的原因；其次是结构件问题（因某一工序导致的其他工序停线时间未计算在内）中挖停线时间（小时）大挖损失总工时（小时＊人）来源：x重机提供（20XX年6-12月大挖组装部损失工时、中挖回转平台生产线停线时间数据），项目组分析停线时间（缺件/质量）生产计划完成率计算结果（20XX年数据）定义生产计划完成率：按要求交付的情况计算公式为：生产计划完成率＝当月实际保供数量/当月计划数量分析总体来看，三挖公司按总经办C表计划完成的生产数量情况较好因为20XX年下半年新品较多，下半年大挖公司完成情况不理想来源：x重机提供（20XX年1-12月生产计划完成率），项目组分析主机交付及时率计算结果（20XX年数据）定义主机交付及时率：所有主机按C表计划交付的及时情况计算公式为：主机交付及时率=1－∑各型号产品日延迟入库数/∑各型号产品（全月计划入库数）×100%

*日延迟入库数=当日生产考核数据-当日生产实绩（当日生产实绩大于当日生产考核数据时，日延迟入库数=0）分析大挖及中挖整机准时交付率相对稳定较高，但因计划变更及零部件缺件问题仍无法准时交付大挖因配置变更及缺件问题，整机准时入库率较低来源：x重机提供（20XX年1-12月主机交付及时率），项目组分析主机存货（次，总体）计算结果（20XX年数据）定义库存是指一定时间库存速度，通常是某时间段的出库总金额（或总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比主机库存=主机销售成本/（1+N期末/2+（1~N-1期末存货））/N分析1、国际库存高于国内国际目标：16.72国内目标：6.52主机库存占用资金计算结果（20XX年数据）定义主机库存占用资金指主机完工检验合格入库起到销售过账占用的流动资金计算公式：月末库存销售成本总和分析1、库存占用资金最高达到5.5亿，最低为3000万2、挖机的旺季一般是在春节后的两个月，因此为了满足销售，一般在年前即1、2月份储备库存，因此库存相对较高3、去年6月份因集团政策需要，导致账面库存下降较多。正常旺季（3-5月）是淡季库存（6-9月）的两倍左右4、剔除6-8月份集团政策影响某省市场销售情况（小挖>中挖>大挖），正常情况小挖的库存占比较高，大挖最低5、去年因中挖渠道库存较高，导致账面库存迟迟无法消化。年末总体三挖库存占比趋于合理超期库存（代理商台量、事业部占用资金）计算结果（20XX年数据）定义代理商超期库存数量：一段时间内代理商库存样机超过3个月/4个月的数量，以月末数据为准事业部超期库存占用资金：一段时间内事业部库存超过3个月的销售成本总和，以月末数据为准分析1、代理商每月的超期样机平均270台，按照销售均价50万，占用资金1.35亿2、事业部超龄存货金额平均340万，事业部超龄库存一般因渠道库存再销售做的退机导致超龄，正常账面超龄应为03、由于国内代理商样机不做过账，资金成本是事业部承担零部件+在制品存货计算结果（20XX年数据）定义零部件+在制品存货：企业一定时期内零部件与在制品业务成本与平均存货余额的比率计算公式为：零部件+在制品存货=N月成本之和/（（1+N月末存货）/2+(1+~N-1月末存货））/N）分析总体来说，小挖零部件、在制品存货最高，中挖次之，大挖最差；中挖及小挖库存能满足总经办的存货考核要求大挖因配置变更较多造成零部件呆滞及缺件问题同时存在，存货较低来源：x重机提供（20XX年1-12月零部件、在制品存货），项目组分析零部件/配件呆滞库存金额计算结果（20XX年数据）定义呆滞存货：指积压呆滞或者低下的存货，主要包括以下几类：呆滞在制品（含研发在制品）：生产入库后库龄达到6个月以上的在制品，线边库物料均为在制品。呆滞原材料（含研发原材料）：采购订单入库后库龄达到12个月以上的原材料，线边库物料均为在制品。呆滞配件：采购/生产订单入库后库龄达到12个月以上的配件。分析服务配件全年呆滞库存较高，平均在1700多万以上，主要原因是计划预测不准，机型更新换代比较多，老机型的配件都有储备大、中、小挖呆滞存货，主要原因：设计变更、机型停产、质量问题、生产计划调减等商务本部呆滞库存平均在1900多万，主要是进口件库存储备过多，且机型变更引起的呆滞部门存货类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月商务本部呆滞原材料39243306196520841975193821301662152013901172886小挖呆滞在制品1219435457459441402394394380378369中挖呆滞在制品45325311293240373333327319282278大挖呆滞在制品402229483474474456450439404432333326服务部呆滞配件161117031737174717551770177618261776184916881444附录项目进度与工作范围12业务成熟度分析3总体绩效指标分析现状分析45解决思路6集成计划体系流程框架1.0基于现状访谈、专题讨论、资料研读、数据分析等手段，在总体框架下分析x重机业务现状，共总结出15个关键发现业务体系模式

与

组织管理平台1.0策略与模式2.0组织架构与管控3.1需求管理3.4生产计划

与执行3.5零部件计划与配送5.0流程与信息系统4.0绩效管理3.2订单管理3.3产销平衡3个关键问题2个现状情况8个关键问题1个关键问题1个现状情况15个关键发现集成计划总体框架多种订单组织方式并存，规则不够明确计划调整规则未明确定义3+2滚动计划短集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确产销平衡机制有待完善3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性零部件计划对供应商备货及生产指导性不足因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化从订单组织方式来看，目前为MTS+MTO混合模式，主要的问题是：多种订单组织方式并存，规则不够明确模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状策略按预测生产策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按订单生产策略（MTO）产品标准车型标准车型+客户特殊配置车型客户特殊配置车型订单推动模式：主要由预测驱动少部分由订单驱动推拉混合模式：客户订单比补货订单具有更高的优先级通过更好的预测和计划，常规车型的交付被有效缩短拉动模式：由订单驱动交付交付：直接购买库存中的现货产品+改装+在途交付等：订单到入库+改装+在途交付：订单到入库+改装+在途库存库存满足标准车型：库存满足客户特殊配置车型：不备库存不备库存产品多样性产品快速交付国内市场国际市场客户需求：标准化与定制化并存产品特点：畅销机型集中数据来源：x重机提供，项目组分析，20XX年1-12月三挖销量占比多种订单组织方式并存，规则不够明确集成计划模式现状需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)长期计划中期计划短期计划B表—主生产计划

（到天/机型）零部件需求计划

（国内件-不分解；进口件-手工分解）3+2滚动计划整机层级物料层级工厂

综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—排产计划

（到天/配置）3日锁定零部件交付工厂综合管理部零部件需求计划

（MRP分解）工厂产能及

供应商备料工厂排产及供应商备货工厂生产及供应商送货A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状目前的计划模式主要存在两个问题：计划调整规则未明确定义；3+2滚动计划短需求计划

（到月/机型）营销管理部

(国内/国际)长期计划中期计划短期计划B表—主生产计划

（到天/机型）零部件需求计划

（国内件-不分解；进口件-手工分解）3+2滚动计划整机层级物料层级工厂

综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部C表—排产计划

（到天/配置）3日锁定零部件交付工厂综合管理部零部件需求计划

（MRP分解）工厂产能及

供应商备料工厂排产及供应商备货工厂生产及供应商送货A表—中期计划/S&OP计划

（到月/机型）总经办运营管理部3+2滚动计划短目前滚动计划为5天时间，从月度计划到5天计划跨度较大，供应商准备期不足计划调整规则未明确定义目前计划可以随时调整，未制定具体规则，后端较难及时应对模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状目前集成计划管理主要以职能为中心，计划重心主要在三挖公司模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状某著名企业总经理办公室商务本部营销公司国际营销公司大挖公司中挖公司…小挖公司…组装部结构件部综合管理部…市场发展部服务部营销管理部…营销管理部运营管理部…国际业务部……组装部结构件部综合管理部…组装部结构件部综合管理部产销平衡KPI考核进口件采购计划与执行国内需求国内订单发运指示函配件需求配件订单部分配件采购国际需求国际订单发运计划主生产计划自制件计划下料计划采购计划采购交付组装生产厂内物流结构件生产厂内物流国内大客户需求国内大客户订单大区x国际总部国际区域代理商需求与订单主生产计划自制件计划下料计划采购计划采购交付组装生产厂内物流结构件生产厂内物流主生产计划自制件计划下料计划采购计划采购交付组装生产厂内物流结构件生产厂内物流计划职能（需求计划、生产计划、采购计划）涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多两种集成计划管理组织方式对比模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状S&OP会议需求计划主生产计划零部件计划端到端订单管理销售执行销售计划商机与预测销售订单生产执行作业计划物料调达

采购执行采购工程供应能力供应问题协调

销售销售计划分解粗需求计划销售订单生产生产计划生产订单生产执行采购采购计划采购订单供货问题协调订单推进优点缺点优点缺点计划职能分散，导致按各自计划工作，协同性差，协调工作量大没有部门对端到端的订单负责各自形成完整的销售、生产和采购闭环，以职能为中心端到端计划职能集中，统一协调资源，便于管理销售、生产和采购更加聚焦在专业能力的发展上，节约协调统筹的时间精力对集成计划部门能力要求较高营销工厂采购营销工厂采购产销平衡部门产销平衡部门VS从整体集成计划体系来看，目前主要问题集中在8个方面5.5采购执行5.2供应链计划管理4.0营销与服务某省市场管理4.2销售过程管理5.5.1采购计划管理5.2.3资源配置5.2.4生产计划创建5.2.2需求计划制定4.2.3合同执行管理4.3服务与配件管理4.3.5配件计划供应4.4代理商管理4.5客户管理4.6主数据管理4.7设备管理4.8库存管理5.0制造与商务5.6物流管理5.7制造管理5.5.2采购订单管理5.5.3物资进口5.5.4采购异常管理5.5.5采购报账付款5.5.6废旧及呆滞物资处理5.5.7合同管理5.5.8合规管理5.5.9采购数据管理5.6.1物流运营规划5.6.2入厂物流计划执行5.6.3入厂物流管理5.6.4仓库管理5.6.5出厂物流计划执行5.6.6出厂物流管理5.6.7逆向物流5.7.1制定工作中心小日程计划5.7.2厂内物流及配送5.7.4制造过程管理5.7.7制造数据管理5.1采购战略与规划5.3供应链关系管理5.4战略采购5.1.1供应链战略分析和制定5.1.3供应链运营模式设计5.1.5仓储策略制定5.1.7采购绩效管理5.1.2供应链战略资产规划5.1.4供应链网络规划5.1.6运输策略制定5.3.1开发供应商评价模型5.3.2评估供应商真实业绩5.3.4供应商细分5.3.4供应商关系发展5.4.1分析采购现状5.4.3创建类别采购策略5.4.5管理零部件标准化5.4.2分析供应商5.4.4执行类别采购策略5.4.6全球商品委员会管理4.2.2线索到合同4.2.4销售管理5.7.3制造人员管理5.7.5制造质量管理5.7.6设备管理5.2.10库存控制5.2.1整机库存管理模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状生产计划配送单厂内物流配送

指令需求计划产销平衡

机制销售订单商机管理日排程计划生产制造零部件

计划零部件交付整机交付需求计划平衡计划供应

计划订单优先级与上线日期整机交付计划确定订单意向信息零部件

采购配送

指令采购订单配送

指令Q2:缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确Q3:产销平衡机制有待完善Q5:零部件计划方式及准确度对供应商指导性不足Q6:因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善Q4:

3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性Q8:MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平Q7:工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行Q1:需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强问题描述与根因分析模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状关键问题问题描述根因分析策略组织/人员管理/流程绩效/KPIITQ1：需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强月度需求计划准确率国内：57%国际：38%计划模式共识提报方法无明确要求预测能力不足需求提报不重视缺少商机应用，联合预测不足缺少科学预测方法需求计划准确率计算宽松考核激励不足缺系统支持预测销售与生产信息共享不足Q2:缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确订单分段管理可视化程度不高订单处理缺乏规则订单管理策略未清晰明确端到端订单管理职责不明确订单关联不足订单优先级不足订单处理环节多缺乏订单指标评价或考核订单系统不统一后端数据未打通交期系统不支持Q3:产销平衡机制有待完善会议召开时间较晚中长期计划关注度低指标关注度低S&OP体系不完善中长期不够重视各环节风险识别能力不足会议机制不完善计划管理流程未明确指标体系不完善考核力度不足缺少指标系统报表Q4:

3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性3日上线计划准确率总体：74%大56%,中78%,小87%计划模式与规则需完善锁定期不够重视锁定计划缺乏统筹管理缺少订单规则订单变更流程不明确锁定计划准确率指标未纳入考核系统需设定锁定计划修改权限Q5:零部件计划对供应商备货及生产指导性不足长购依靠经验中短期计划指导不足临时采购计划较多计划模式与规则需完善计划不够重视忙于短期应对，无暇顾及长期计划商机指导作用低计划准确率低S&OP机制不完善基础数据不完善指标关注不足不支持计划协