IBM中外运数字化转型咨询规划整体汇报P107

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Corporation某著名企业数字化转型规划咨询项目整体汇报2019年12月，北京©2019

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Corporation项目概述公司战略定义数字化需求分析数字化科技赋能数字化转型路径数字化转型策略公司数字化转型规划项目向上承接集团数字化发展战略、向下指引未来三年数字化工作开展方向，项目定位具有公司战略层面的重大意义总体目标在招商局集团未来数字化发展战略框架下，结合公司1-3-5战略要求制定数字化转型愿景，明确公司未来3年数字化的整体目标，定义为实现该目标的能力框架，设计实现该目标的渐进路径，并以务实重效的原则指导设计该路径上的关键项目，以有效的投资和方法实现数字化转型的建设目标具体内容:理解公司业务战略、核心业务运作模式，梳理数字化需求，制定数字化愿景设计重点数字化场景运营方案，重点包含组织设计、业务流程、数字化技术等内容设计公司的数字化技术蓝图，包括应用系统架构、数据架构和治理架构定义的数字化建设项目并制定总体实施路线图业务范围:代理及相关业务、专业物流、电子商务©2019

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Corporation3本项目分为两个阶段，历时34周，覆盖了以下11项工作内容的梳理和设计中外运数字化转型规划咨询项目T01.业务战略理解T02.行业对标分析T03.数字化现状分析T04.数字化应用架构蓝图设计T05.数字化数据架构蓝图设计T06.数字化技术架构蓝图设计T07.数字化能力(治理)蓝图设计T08.数字化场景设计T09.数字化战略蓝图规划T10.实施路径和投资匡算T11.项目管理第一阶段：数字化需求与战略规划第二阶段：数字化蓝图设计与实施路径二阶段一阶段©2019

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Corporation4数字化转型规划咨询项目开展过程中得到了以下工作公司各级领导、同事的大力支持和双方项目组成员的通力配合与协作历时34周自2019年4月初始开展8场业务研讨会与领导、业务骨干们共同探索更多数字化与业务结合的可能性实地调研10个区域和专业公司包括在天津、青岛、深圳、上海等地的仓库和场站家企业对标6德迅、DHL、DB辛克等行业领先实践研读150+份公司相关资料和报告了解公司总部及各区域实施集团战略的实际举措和规划场访谈与沟通共计总部、区域和专业公司及其下属单位领导、业务骨干100+©2019

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Corporation5在本次项目规划中，集团和公司的相关战略规划项目均对本次数字化转型项目提供了重要输入中外运2018-2023战略解码合益咨询为中外运绘制战略地图，分解

2018-2023五年战略中外运战略规划中外运提出“一三五”战略，致力于打造世界一流的智慧物流平台企业中外运合同物流板块战略规划麦肯锡公司基于合同物流板块业务发展，总结细分行业战略发展方向©2019

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Corporation项目概述公司战略定义数字化需求分析数字化科技赋能数字化转型路径数字化转型策略经过近70年的发展，公司先后经过三次转型，从货运代理企业逐渐转向综合物流提供商，进而向综合物流整合商、平台商转型1950-19861999-2016体制改革1986-1999业务历程履行政府行政职能第二次——产品服务转型综合物流提供商第一次——治理体系转型由货运代理型企业向综合物流提供商转型长期以来行使外贸部运输局的行政职能具有很强的行政垄断性质由行政垄断型国有企业向具有自负盈亏自主经营能力的新型国有企业转型借助转制的某省市场机会，业务快速发展由综合物流提供商向综合物流整合商和平台商转型©2019

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Corporation82016至今第三次——商业模式转型综合物流整合商和平台商第三次转型是“商业模式”转型，这意味着公司将迎来一场“更加彻底的重新塑造”©2019

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Corporation9+物流整合

商意味着有“能力某省市场的需求，整合内外部资源，灵活打造解决方

案这个“能力”的核心，必然是“数据+算法”物流平台

商意味着有“能力”从经营具体的解决方案到经营流量，从封闭的经营实体到开放生态系统的主导者这个“能力”的核心，必然是“云”物流整合商与物流平台商互为因果关系，将自身打造为行业平台的前提是公司完成物流资源整合，而完成物流资源整合需要借助平台化的方式我们更要清楚的认知到，第三次转型本质上是“技术推动的业务转型”需求升级技术进步竞争加剧©2019

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Corporation10技术推动，特定的指由于信息革命进入数字化阶段，所带来的对于生产力升级的推动作用同时，这种推动作用也更加强烈的表现为生产关系上的改变而需求升级、竞争加剧，一方面由于中国社会快速发展的自然过程所引发的，但更是由于数字化技术创造的新的条件同时，需求和竞争又推动了数字化技术的更快速的发展【技术】数字化技术与业务场景相结合，企业充分借助数字化的力量不断完善自身的业务与运营能力，为客户提供新的价值Sea

Explorer海运情报服务平台KN

ControlTower供应链全程监控KN

FreightNet线上订舱平台RESILIENCE

360供应链可视化软件产品Document

Manager数字单证处理Saloodo！在某省市场OceanMatch拼箱服务供应链金融FlexportOS国际贸云平台MAN无人驾驶卡车编队Logistics

Orchestrator订单自动管理平台TradeLens信息交互与智能契约平台在某省市场物联网区块链©2019

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Corporation11人工智能某著名企业增强与虚拟现实数字化业务不是指单纯应用了新技术，或产品服务在线化，而其本质是实现了三个层面不同程度的数据驱动“数据驱动”商业模式数字化产品服务数字化运营管理数字化内外部数据打通，利用数据作为媒介连接生态，形成平台型商业模式，并通过生态系统内流转数据的分析挖掘为客户提供新的价值©2019

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Corporation12不仅指产品服务是否在线，而是在产品服务的提供过程中，其解决方案是依据数据灵活定义出来的，与客户沟通的渠道是依据数据选择出来的各类标准、流程得到固化，业务流程发生的过程中同步沉淀标准的数据，而的流程也都基于数据出发，决策基于数据制定【需求】在数字化技术的推动下，满足客户的个性化体验具备了可某省市场需求随之“进化”规模增长-“有没有”品质增长–“好不好”体验增长-“喜不喜欢”客户需求特征©2019

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Corporation13今天有没有，是供不应求的某省市场化阶段），是某省市场的基本特征，快某省市场是主要任务好不好，是追求品质和高端的阶段，从目前某省市场特征，提高品质，占据高端是竞争的焦点喜不喜欢，是提升体验的阶段，从2013年开始，数字化经济催生了客户对个性的追求时间某省市场天然的具备个性化的需求，交付能力是基础竞争条件，而客户体验是最终竞争焦点满足个性化需求/提供个性化体验，长期以来受到成本的制约，而数字化比较有效地降低了实现成本【竞争】从竞争格局来看，且如今物流行业的传统玩家与新兴玩家都在探索新的发展方向，打造新的竞争优势，公司的生存空间将进一步被挤压传统竞争对手持续扩大自身的全球物流网络，并通过不断的产品与服务创新与的运营优化，扩大自身的行业地位互联网创新公司以数字化平台为依托，开发并推出自身创新的数字化商业模式，为客户带来更精简、高效的极致体验利用自身的稀缺资源（如舱位），延伸自身服务链条，跳过物流中介机构，直接利用自身平台为货主提供端到端服务下游客户上游供应商以电商零售类客户为代表，掌握丰富的商品流通与消费者数据，依托自身的分销网络逐渐构建物流网络，并不断向B端延伸©2019

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Corporation14综上所述，数字化转型正在改变物流行业的运营管理、产品服务，进而改变商业模式；一句话，正在重塑物流行业的生产力，进而改变生产关系©2019

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Corporation15更好的运营更实时的追踪更完善的运输条件分析更智能的路由设计和装载计划更好的产品服务更多的产品/价格组合更准确的运输成本估算更容性定制更好的商业模式更多的资产外收入更便捷的生态伙伴协同更亲密的客户关系从行业横向对比来看，公司与行业领先者之间的差距也有被进一步拉大的趋势，同时在2019年上半年出现收入同比负增长，销售成本偏高，营业利润率和固定资产利用率偏低业务收入增速放缓业务收入的增速在2018年明显放缓，2019年上半年同比出现负增长-营业利润率偏低长期以来，营业利润相对较低，相比行业领先水平存在一定差距来源：CBV

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assessment，Freight

&Logistics，2013-2019H1,IBM项目组分析来源：CBV

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&Logistics，2013-2019H1,IBM项目组分析来源：CBV

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&Logistics，2013-2019H1,IBM项目组分析来源：CBV

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&Logistics，2013-2019H1,IBM项目组分析固定资产利用率偏低资产使用率（收入总额/净资产和设备）相对较低，与行业领先水平存在差距销售成本偏高销货成本居高不下，导致利润空间被进一步压缩收入增长指的是衡量营业收入同比百分比的变化。计算如下：（本期收入-上期收入）/上期收入©2019

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Corporation16营业利润率衡量公司持续经营的盈利能力，不包括营业外收入和费用。计算如下：（收入-营业总费用）/收入固定资产利用率衡量每一美元投资于净资产和设备产生的收入。计算如下：收入/(净资产、厂房和设备)销货成本包括与收入中反映的产品或服务提供直接相关的费用。计算公司：销货成本/收入对公司而言，技术正在颠覆行业，传统的优势逐步被削弱客户关系正在被重构，新的竞争格局正在形成©2019

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Corporation17公司的第三次转型可谓“生死攸关”目前正处于的关键窗口期，且窗口时间非常有限通过数字化技术重塑“业务与运营”是关键经过数十年的发展，某省市场上培养出了自身差异化的竞争力，依靠这些竞争力，取得了不凡的成就，在转型过程中依然要立足公司的这些传统优势始终坚持“以客户为中心”，贴近客户、了解客户，根据客户需求提供高质量、个性化的服务（其中直客占收入比约46%）强属地化的业务特性要求公司具备更深而广的“业务触角”，多年来建立了遍布全球的服务网点（全球经营网点64个，分布在

36个国家和地区）仓库、场站等核心物流资源丰富，遍布海内外，有效地为公司多样

化物流业务提供了支持（自有仓

库面积超过500万平方米，堆场

面积超过200万平方米）拥有大量的物流专业人才队伍及高素质的公司管理团队，能适应不断变化的客户需求，为客户提供高质量服务（公司有超过4万名员工，一线人员数量过半）在长久的属地化发展中，公司不但积累了丰富的硬件资源（网点与物流基础设施），也培养了一批生存能力出众、战斗力与活力充沛的一线队伍，这些要素综合构成了公司的立身之本*数据来源：公司2019年半年报©2019

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Corporation18在转型的关键窗口期，公司也认识到时局的紧迫性，适时的提出了“一三五”战略，明确了前进的方向，加快推动企业转型发展一三五战略叁伍壹目标分解在物流领域实现一流目标：立足物流业务整合商的定位，打造世界一流的智慧物流平台企业路径分解实现方式（3

x3）三位一体模式三大业务转型三个协同发展举措分解实现方式（5

x5）五化发展五个通道五个驱动五大区域公司五大专业公司©2019

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Corporation19并明确提出业务转型的三大关键任务，对数字化也提出了更高要求作为支撑性业务，是专业物流业务发展的基石，要紧密围绕客户需求，强化客户驱动，注重价值创造和模式创新，延伸服务链条，深挖客户和供应商价值，推进平台化和产品化建设，逐步向全程供应链方向转型提升信息化在传统业务创新过程中的引领和驱动作用，深入推进现有业务的

“上线”工作，实现线下线上协同发展强化业务协同，加强口岸服务功能向内地延伸，以信息系统和标准化产品为纽带，区域一体化建设为手段，打造“以口岸带动内地”的一体化经营格局。向全程供应链转型代理及相关业务作为公司核心业务，要以“方案客户化、销售行业化、服务集成化、运营一体化”为目标，以解决方案带动全局聚焦重点目标行业，做精做深产业链，服务纵向延伸，经验横向复制，形成在目标行业的专业和规模优势加强条块互动，坚持能力和资源共享，通过标准化实现专业公司的物流解决方案某省市市公司的物流操作能力的有效对接、高效运作;深化经营结构，逐步整合专业物流资源，形成行业化、规模化、集约化经营布局向价值链整合转型专业物流培育和创新电子商务等新兴业务模式，抓住物流电商和电商物流两条主线，以技术创新和商业模式创新整合内外部资源，全面实现主营业务电子商务化大力发展跨境电商业务，积极探索平台电商模式天网互通，地网互联，推动公司现有业务的转型升级和加速发展，引领行业发展向平台化和生态圈转型电商业务©2019

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Corporation20在转型过程中依然要立足公司的传统优势：业务网络布局广、物流基础设施资源丰富、业务品种全、资金有实力、与口岸监管部门合作良好、物流专业能力强616个自有仓库16个码头2682辆车辆173艘船舶76个集装箱堆场43条铁路专线105个散杂货堆场22万平米海外仓库业务网点

物流资源©2019

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Corporation21全某著名企业络覆盖某省市级行政区、2个特别行政区境内企业1260家全球网络覆盖36个国家及地区海外自有机构77家资料来源：公司情况介绍PPT（2018年）在过去几年的时间里，公司充分利用新技术对自身业务与产品进行改善，在业务端的各个领域开展了单点的验证与尝试云计算+视觉识别（AI）总部——运为综合物流电商平台，为客户提供各类公共物流服务（国际订舱、国内订舱、陆运、关务、国际铁路等）以及端到端产品服务区块链总部——金链物流供应链金融平台将供应链上下游真实资金流、信息流、物流信息写入区块链，利用多方共识、不可篡改等特性实现数据增信，解决融资难、融资贵问题大数据+可视化（AR）总部——物流控制塔在数十个专业物流项目进行基于物联网的物流控制塔试点，提供供应链全程可视化工具，可随时查看货物状态和位置、进行误差预警、事后分析等支持类操作（AI）大数据+算法总部——智能调度算法结合B某省市配送业务场景，基于大数据及运筹优化算法技术，对现有的汽运城配业务进行分析、建模和优化，提升调度和作业效率可视化（AR）+物联网华中——以山东为中心，聚焦集疏港，覆盖某省市市，拥有400多条线路；实现了自动价格管理、车队管理、电子账单、全程可视监控等功能，为客户提供无车承运业务服务物联网+视觉识别+自动化+AI华北空运——海关监管库综合运用ABCDT技术形成运输可视化、在途调度智能化、仓库操作自动化、库内调度智能化、测量称重自动化、单据审验自动化等6大能力物联网+自动化华中/华南——智能场站部分区域已经通过应用智能设备

和系统，华中已经上线了智能闸

口、、手持验箱等，大幅提高了操作和运营效率算法（AI）+可视化（AR）华南/外运物流——国际集拼平台华南拼箱业务使用国际集拼平台为客户提供出口集拼、进口分拨以及跨境电商等小商品物流服务，优势在于统一的操作系统可以满足客户对货物全程可视的要求部分©2019

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Corporation22但在推动过程中，运营问题变得更加突出，运是一个典型的例子平台定位：聚焦B2B物流服务领域，打造集物流交易、服务集成、物流管理、信息及金融为一体的即插即用型专业物流电商平台当前成果：整合了华南、华中和华东的线上平台，完成了运牌和门户统一运营组织问题产品服务问题数据质量问题平台定位与提供的产品/服务能力不匹配；从客户视角来看并未能给客户提供一致性的客户体验；同时客户在运台查询产品路径较长，影响客户体验各区域对于业务/产品/服务的定义和标准

存在差异，操作体系和流程也未实现标准

化，缺乏明确的组织和职能来统筹协调各

区域公司进行平台的产品某省市场推广、业务标准化等工作运台需要和各区域的业务系统做对接，因业务划分、操作标准和要求存在差异，存在各种数据质量的问题，基础数据管理成熟度偏低，影响平台前端为客户提供全面、准确、及时的信息©2019

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Corporation23由此可见，数字化转型不是一个简单的技术问题，仅从技术入手去倒逼业务和运营的优化难度非常大，公司必须构建数字化转型的总体框架推动企业运营转型的持续深入数字化重塑业务组织重塑运营绩效文化人才©2019

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Corporation24客户体验数字化不是一个技术变革，而是企业的全面变革单纯抓技术，或者单纯希望技术改变产品/服务，而运营的轮子不动，也不能做到真正的改变因此一个数字化转型，必须要先确

定目标、对象、方法、策略、抓手、行动等内容，是一个全面的谋划事实上，运营体系问题是一个长期存在的问题，公司直到2016年才开始了以区域为单位的运营管理整合工作，目前仍在推进（2016年3月）成立华中区域公司2017年1月

2018年1月2019年1月（2017年5月）成立东北区域总部，启动东北区域资源整合工作（2017年12月）成立华北区域总部，启动东北区域资源整合工作（2018年12月）启动华东区域整合工作，五大区域构建基本完成（2016年10月）成立华南区域总部2016年1月……1950年©2019

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Corporation25某省市市级公司为单位开展业务，整个中外运旗下有数千家公司自2016年以来，整体策略是以区域公司作为运营整合的主体，目前仍处于起步阶段，初步完成了五大区域内组织架构、管理关系以及资源层面的整合工作而在总部层面，在财务、人力资源等运营管理领域开展了一系列标准化与优化工作，但还未在业务运营体系方面建立起足够的能力财务共享人力资源务总部财务区域财务共享服务中心区域 专业公司财务BP财务BP财务BP股份总部正在通过进行业务流程再造、信息系统建设和组织与人员重构，将目前总部/区域财管分离的模式改变由为“总部统筹，区域协同”的模式基本的人事工作制度/法规贯彻专业知识/技能战略性业务合作伙伴战略价值人事管理人力资源管理人力资本管理发展阶段人力资源管理方面，公司正在从专注于“知识技能”培养的人力资源管理，向成为业务“战略性伙伴”的人力资本管理方向发展，同时在员工赋能和激励机制方面也开始进行一系列创新和推进目前公司协同服务主要通过集团OA系统实现，未来会通过将知识生产、使用与业务流程相结合，通过数字化手段为员工实现知识赋能，完善员工多维立体的个性化档案，打造面向公司的知识交流与经验分享社区协同服知识管理过程了解需求梳理知 知识内 业务流识内容 容分类 程对接优化提升部分©2019

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Corporation26【案例】在IBM的108年历史当中，曾经有将近90年的分散运营的状态，并最终导致了1990年代的破产危机，进而引发了2000年的全球运营整合变革（GIE）C/S，开放网络，电子商务随需应变，GIE，创新，智慧地球机构庞大臃肿，官僚作风，运作成本高，效率低，决策无法有效执行业务单元和部门之间沟通不畅，各自为政，整合困难迷信自身技术能力某省市场为导向，对客户需求变化反应速度慢©2019

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Corporation27【案例】IBM的GIE

（Globally

IntegratedEnterprise）是让企业在“空间上”成为一个有机体，而不是很多个降低管理重心更贴近客户给直接服务客户的业务部门更多的授权(本地销售)整合的销售运作采用全球共享服务削减了通用的重复作业和额外管理费用，实现了规模经济效应通过在全球最佳地点运作有效利用全球资源和能力前端靠前后端靠后全球一体企业流程框架（EPF）和应用系统（IT）是IBMGIE转型的重要驱动力（抓手），BTIT是GIE转型的治理机制。BlueHarmony项目是GIE的转型举措之一，用以实现流程和平台（SAP）的全球统一“Wheneverythingis

connected…workflowstothe

placeswhereitcanbedone

best”©2019

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Corporation28【案例】GIE不仅给IBM带来成本上的大幅结余，更提高了服务的专业化程度和办事效率，也为接下来的数字化转型提供了前提Making

things

smarter1994

2002Sharing

andpartnering20082013全球一致的流程、标准、治理体系,绩效体系Globallyintegrating全球集约化部署，流程简化仪表化，充分互联，面向增长，总体优化2019©2019

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Corporation29【案例】在最近30年，IBM的三次转型都是业务与运营同时进行的转型，而且充分利用了信息化技术的推动力量“破产边缘的转型”“自我颠覆、主动”进化罗睿兰1993200220122019业务转型运营转型C/S，开放网络，电子商务认知计算，云平台简化、标准化©2019

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Corporation30随需应变，智慧地球“打造进化机制”全球企业GI整E

合（GIE）敏捷、Garage早期应用系统大型软件平台数字化新技术运营转型和业务转型是一个过程，即改变产品服务的同时，也将改变业务运作本身，反之亦然根据企业运营转型的历史经验，一般分为三个阶段，公司仍处于第一阶段向第二阶段转型的过程中，且流程标准化与运营整合的缺失正是目前转型的困难所在领导驱动（电算化支持）©2019

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Corporation31流程驱动（信息化支持）数据驱动（数字化支持）企业没有足够手段约束运营选对人很重要绩效驱动为主管理结果企业高速发展期，规模迅速膨胀建章立制很重要流程驱动为主管理过程不断进化灵活应变很重要数据驱动为主管理变革纵观历史，很多传统企业在过去的10到20年中，已经完成了从第一阶段向第二阶段的运营转型，而公司才刚刚开始IBM从1994年开始在全球范围内的流程统一、标准化，指导业务整合与运行通过长达数十年的全球企业整合实现了运营转型，实现了全球范围的运营统一90年代中期，UPS开始进行11条业务线的流程整合，并设专人进行流程管理，最终成为全球领先的整合物流服务提供商2010年起，德邦实施了流程梳理项目，加强自身的流程管理能力，并通过IT承接管理提升的落地要求使德邦的管理能力快速提升，保障业务的高速增长自1998年开始，华为借助伙伴的力量按领域开展流程的标准化与固化工作，从经营组织的视角驱动流程集成，并通过端到端数据治理，支撑公司的全数字化运营1996年至21世纪初1994年至2012年2010年至2015年1998年至2013年©2019

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Corporation32但对于公司而言，主客观的两方面因素为其运营转型的道路增添了较大的阻力，导致转型进度较缓、效果不佳客观因素业务特征：公司作为货运代理服务商，其地缘跨度大、资源网络广、客户需求多样，业务开展方式不标准竞争压力：外部竞争对手规模有限、竞争力有限、物流资源有限，无法轻某省市场地位，

因此公司的业务经营压力不大主观因素©2019

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Corporation33利益格局：运营转型势必会打破现有的利益格局，影响目前的利益分配体系，且从整体上会给公司

的业务带来经营阵痛总部定位：公司的主体由各级单位拼凑而成，运营主体沉淀在区域中，总部管控能力较弱、管理成熟度不高在公司的第三次转型中，运营转型已经无法回避，同时各方面条件也有了比较大的提升，转型势在必行在压力与动力的双重驱动以及决心与技术的双重保障下，公司的运营转型不仅走到了一个更为紧迫的关口，也面临着更为成熟的时机外部环境压力足够宏观经济局势不利，竞争形势日趋严峻，公司在某省市场的生存压力不断增大驱动力足够招商局集团正由“规模增长”逐步转向“质量增长”，对下属版块的经营结果与运营管理提出了更高的要求决心足够运营整合成为公司级的重点工作之一，在近年来投入了大量资源开展相关项目技术足够©2019

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Corporation34技术力量不断提升，与外部互联网企业合作日渐紧密，新技术应用的研发与推广都在有序进行今天，公司的第三次转型是商业模式转型，本质上是技术推动的业务与运营转型，也就是全面达到现代企业发展的第三阶段业务转型运营转型IT转型电子化信息化数字化规模增长领导驱动流程驱动数据驱动阶段一 阶段二 阶段三体验增长品质增长整个转型过程是一个业务、运营、IT的三方协调发展的过程，单纯强调技术突破，不可能达到目的，过往的事实已经证明了这一点©2019

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Corporation35第三次转型也将对组织模式带来更大的变革，实现营销与操作分离，总部从管理向运营转型销售公司（利润中心）平台支撑（成本中心）总部（运营）服

服

服

服

服务

务

务

务

务客户销

销

销

销

销售

售

售

售

售总部（管理）客户五大区域公司五大专业公司平台化组织模式现有模式©2019

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Corporation36因此，根据IBM数字化重塑方法论（Digital

Reinvention®），公司的数字化转型将从业务与运营两条线展开，重塑企业的核心竞争力（数据驱动），以实现第三次转型公司的数字化转型是这样一个过程：-

立足公司基础资源与能力的基础上，积极利用新技术（某著名企业、社交、大数据、云、物联网、认知计算、机器

人等），重塑运营（新生产关系）与业务（新生产力），形成新的“数据驱动、算法领先”核心优势，完成第三次商业模式转型，成为数字化时代具有全球竞争力的世界一流智慧物流平台企业公司的数字化转型是一个基因再造的“进化”重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）“更加敏捷”“更好体验”数据驱动算法领先智慧取胜©2019

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Corporation项目概述公司战略定义数字化需求分析数字化科技赋能数字化转型路径数字化转型策略我们在进行数字化转型分析中，根据公司业务开展的各自特点、按照电商业务、代理及相关业务、专业物流业务及物流基础资源进行需求分析公路货代船舶运输多式联运电子通讯及高科技物流化工物流冷链物流快销及零售物流医疗物流零担快运专业物流业务汽车及零配件物流航空航天物流电商物流代理及相关业务水运货代 空运货代铁路货代 船舶代理报关业务 仓储码头理货 快递设备租赁

物流电商工程能源物流会展及赛事物流特种物流合同物流项目物流616个仓库2682辆车76个集装箱堆场105个散杂货堆场16个码头©2019

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Corporation39物流基础资源客户群体大，需求分散交，适合标准化平台化操作客户群体小，需求集中交长，适合客户定制化操作公司总体资源规模较大，但其管理和运营分散在各个下属公司，区域公司、专业公司运输组织各自为政电商业务电商物流物流电商每类业务会从商业模式、产品服务、运营管理、职能管理四个层面结合现状和战略进行分析和总结，寻找数字化机会点运营管理针对的业务运营与管理支持产品服务面向客户提供的产品与服务商业模式与市场的交和连接方式技术经济机会点业务转型职能管理职能管理支持业务和运营运©2019

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Corporation40营转型基于上述分类和分析，最后构成了公司数字化机会点需求分析的“四层五类”分析框架商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务业务运营针对的业务运营与管理支持两类业务的差异主要在商业模式和产品/服务层面：代理及相关业务交，适合标准化平台化操作；专业物流业务交长，适合客户定制化操作在资源层面两类业务管理方式是一致的职能管理针对公司的支撑性职能重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）代理及相关业务高频分散的代理及相关业务专业物流业务低频但集中的专业物流类业务资源管理基于内外部物流资源的规划、调度及管理，服务于业务的基础资源职能管理面向公司的运营体系：人力资源、财务、安全等管理电商类业务基于平台的电商类业务©2019

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Corporation41业务现状分析代理及相关业务代理及相关业务数字化机会点将围绕全程供应链转型的业务战略目标，聚焦客户体验、提质增效和构建生态圈三个方面代理及相关业务的业务战略目标：向全程供应链业务转型-打造端到端的全程供应链和标准化的服务产品产品/服务运营管理商业模式©2019

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Corporation43标准化聚焦客户体验，打磨标准化产品智能化聚焦提质增效，实现智能化运营平台化打造平台企业，构建物流生态圈经过对代理及相关业务在商业模式、产品/服务和运营管理三个方面整体分析后，存在以下12个数字化场景商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务运营管理针对的业务运营与管理支持集卡在线代理及相关业务互联网货运保险一站式订舱智能定价全程可视化订单管家在线支付智慧客服智慧船代智慧场站共享中心单证智能化资源管理专业物流业务电商业务职能管理职能管理针对公司的支撑性职能重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）©2019

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Corporation44业务现状分析专业物流业务专业物流业务围绕向价值链整合转型的业务战略目标，聚焦商业模式、产品/服务、运营管理创新，推动数字化创新专业物流业务的业务战略目标：向价值链整合转型-打造一体化运营体系和个性化化的服务产品产品/服务运营管理商业模式©2019

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Corporation46行业特性根据行业特性，打磨个性化产品协同统一聚焦协同运营，推进标准化运营价值延伸沿资金流、信息流、商流三个方向，探索模式创新经过对专业物流业务在商业模式、产品/服务和运营管理三个方面整体分析后，存在以下6个数字化场景商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务运营管理针对的业务运营与管理支持

专业物流业务化工电商平台城市仓配数字化平台协同商机管理专业物流订单中心资源管理职能管理代理及相关业务全自动立体智能无人仓库自动化配送调度解决方案电商业务重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）职能管理针对公司的支撑性职能©2019

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Corporation47业务现状分析电商业务整体某著名企业统一品牌，成为线上服务统一入口，将华南运、华东海运订舱网和华中箱满舱整合到统一网站华南运定位为综合物流平台，

2018年上线，主要提供运价查询和在线订舱服务，打造了航运百科和资讯中心两大内容产品，以吸引行业内客户关注使用华中箱满舱定位为国际货代同行提供专业高效的订舱，立足上海，辐射全国，历经十年发展已成为上海口岸规模最大、覆盖面某省市场影响力最强的公共订舱平台华东海运订舱网©2019

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Corporation49定位为集物流交易、履约、管理、信息及金融为一体的物流电商平台，于2013年年底正式上线，注重线上服务与线下物流履约能力结合建设某著名企业统一品牌，成为线上服务统一入口，将华南运、华东海运订舱网和华中箱满舱整合到统一网站在主营业务线上化的基础之上，未来应充分利用线上平台沉淀而得的数据资产，打造自身的变量优势服务纵向延伸物流增值服务智慧物流服务仓储码头船务代理水运货代其他业务航空货代撮合匹配路线规划调度监管供需预测节点网络组建数据服务信息化服务衍生服务创新科技传统物流服务服务横向拓展©2019

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Corporation50智慧物流平台打造物流服务的横向拓展：通过业务拓展，逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值物流服务的纵向延伸：借助互联网线上平台组织资源，并通过数据分析匹配供需，辅以线路规划、调度监控等效率提升方面的服务，支持物流活动的运行智慧物流平台的打造：平台成熟后，基于线上沉淀的数据与大数据分析技术，构建差异化的科技/数据产品与解决方案（如：公共船期查询产品、公共运价查询产品、物流网络规划产品、仓储布局规划产品等）经过对电商业务在在商业模式、产品/服务和运营管理三个方面整体分析后，存在以下3个数字化场景商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务运营管理针对的业务运营与管理支持资源管理代理及相关业务专业物流业务电商类业务数据服务

第四方物流供应链金融平台职能管理职能管理针对公司的支撑性职能重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）©2019

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Corporation51业务现状分析资源管理53©2019

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Corporation公司总体资源规模较大，但其管理和运营分散在各个下属公司，区域公司、专业公司运输组织各自为政，缺乏总部层面的整合和协同，未能形成规模优势，缺乏统一业务标准和流程规范，导致较难实现跨区域的资源调度616个仓库2682辆车76个集装箱堆场公司持有仓库、车辆、场站等众多自有资源，但目前管理较为分散，各大下属公司缺乏统一业务标准规范，资源整合协同程度低，使得跨区域资源调度存在障碍43条铁路专线173艘船舶105个散杂货堆场16个码头数据来源：2018年公司情况介绍54©2019

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Corporation经过对资源类业务在运营管理方面整体分析后，存在以下2个数字化场景商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务运营管理针对的业务运营与管理支持资源管理仓储安全监控平台资源数字化代理及相关业务专业物流业务电商类业务职能管理职能管理针对公司的支撑性职能重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）业务现状分析职能管理在职能管理上，公司除与集团在有统一管理要求的职能领域相融相通外，重点要加强自身的运营体系和能力建设战略管理与投资管理财务管理协同服务风险管理审计管理安全管理法律合规人力资源管理目前公司职能管理领域基本统一使用招商局集团系统，但是在财务、人力资源、协同服务中的知识管理领域系统尚未统一，流程管理工作开展有限，约束了公司进行运营管理转型的步伐公司招商局集团商务管理©2019

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Corporation56经过对职能类业务在运营管理方面整体分析后，存在以下4个数字化场景商业模式与市场的交和连接方式产品/服务面向客户提供的产品与服务业务运营针对的业务运营与管理支持职能管理针对公司的支撑性职能重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）基于交业务基于机会类的业务职能管理资源管理财务共享创新机制员工社区商务中心©2019

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Corporation57根据对公司数字化需求的调研、分析和总结，项目组共提出了85个机会点、组成了27个场景作为后续数字化工作推进的参考商业模式产品/服务运营管理专业物流业务代理及相关业务专业物协某省市仓流订单商机配数字中心管理化平台自动化配送调度解决方案全自动立体智能无人仓库推广单证智能化

智慧场站共享中心化工电商平台集卡在线互联网货运保险一站式订舱全程可视化智能定价智慧客服订单管家在线支付智慧船代资源管理类职能管理类财务共享中心仓储安全监控平台资源数字化创新机制重塑运营（业务运营、职能管理）重塑业务（产品服务、商业模式）职能管理电商业务数据服务

第四方物流供应链金融平台员工社区商务中心©2019

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Corporation58结合总部和区域的反馈意见，我们从“重塑业务、重塑运营”两个视角对目前公司要开展的27个场景进行综合评估，设定了其落地验证的优先级排序共享中心

(关务/财务/商务)收益低低高协同商机管理创新机制资源数字化员工社区单证智能化智慧场站专业物流订单中心城市仓配数字化平台仓储安全监控平台收益可行性

高

低

可行性根据反馈和分析结果，我们将验证优先级分为三个批次，优先级最高的第一批次有4个业务运营类场景：共享中心、协同商机管理、资源数字化和创新机制，会在结合本项目的转型策略给出规划设计低高高第四方物流智慧船代订单管家在线支付©2019

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Corporation59智能定价化工电商平台供应链金融平台互联网货运保险数据服务全自动立体智能无人仓库推广自动化配送调度解决方案集卡在线全程可视化一站式订舱智慧客服重塑业务（产品服务、商业模式）重塑运营（业务运营、职能管理）60

©2019

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Corporation©2019

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Corporation项目概述公司战略定义数字化需求分析数字化科技赋能数字化转型路径数字化转型策略公司的第三次转型是“重塑业务、重塑运营”+“科技赋能”的复合性转型，其转型策略也是复合性的搭建运营体系固化信息系统建立创新机制孵化数字产品自底向上“以奇胜”“以正合”自顶向下重塑运营（业务运营、职能管理）“更加敏捷”“更好体验”重塑业务（产品服务、商业模式）“凡战者，以正合，以奇胜”--《法》©2019

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Corporation61针对产品服务与运营管理两方面的数字化需求，采用“以正合，以奇胜”的转型策略，辅以相应的转型抓手，同时借助科技赋能推动落地实现——着力打造产品创新能力产品原子化主营业务线上化的继承与发展，利用数据的力量灵活定义产品数字化创新机制产品迭代优化的实现方式，支持产品服务可持续的创新流程体系建立以流程为核心的管理体系，将流程作为企业管理与运营的统一语言组织变革营销与操作适度分离，保障营销前端的灵活高效与后端操作的集约共享“以正合”重塑运营（业务运营、职能管理）——着力打造运营管理能力“以奇胜”重塑业务（产品服务、商业模式）科技赋能©2019

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Corporation62六大平台新型人才数字化转型策略“以正合”重塑运营综合业务现状分析，结合数字化转型的三年目标，公司设计的第三次转型的目标运营模式如下客户五大区域公司五大专业公司销售产品/服务操作资源销售产品/服务操作资源销售交付一体销售交付一体现有模式

战区作战，平台支撑客户战区作战

战区作战平台支撑

平台支撑运营非绑定资产操作五大区域公司五大专业公司产品/服务销售资源管理绑定资产操作产品/服务销售资源管理绑定资产操作产品客户资源业

运©2019

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Corporation64务

营管

监理

控操

与

与作

优

分化

析作为三年期的建设路径，公司到2022年将实现“战区作战、平台支撑”的运营模式平台支撑战区作战 运营管理产品/服务销售资源管理绑定资产操作东华华华华北北中东南海区区区区区外域域域域域公公公公公公司司司司司司区域公司

专业公司创外

新运

空

冷

化

科

…物

运

链

工

技

…流

公司非绑定资产操作

单证中心关务中心人力资源

智慧物流中心

技术中心财务中心商务中心产品客户操作资源业务管理

运营监控与优化

与分析运营管理部牵头三大事业部牵头©2019

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Corporation65【平台支撑】经过前期的分析，公司的整个交付操作过程可分为绑定资产类与轻资产类两种操作类型，每种操作有不同的特点订单订单管理订单处理与分配订单执行监控订舱操作报关操作拖车仓储场站……结算管理订单信息财务管理操作类型

非绑定资产类操作绑定资产类操作操作对象

单据和信息为主物理资源为主重复性较高、业务量较大流程与规则可标准操作特征化程度较高操作的“输入端”与“输出端”都有相应的标准操作依赖于属地化的物流基础设施具体操作流程与标准往往因物理资源的差异而有所差别与资源的管理及经营密不可分发展方向

集约化、共享化、标准化通过完善的运营监控体系确保操作质量与效率可控©2019

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Corporation66图例：非资产绑定类操作绑定资产类操作【平台支撑】而总部作为平台的主导方，将会以规模化与集约化作为出发点，将轻资产类的操作进行集中与标准化，为业务赋能集中的业务操作标准的管理要求非绑定资产的业务操作总部牵头梳理非绑定资产的业务操作，如订舱中的单证处理和结算、关务等操作流程并识别可标准化、可集中的部分，建立标准化的平台操作流程并设计相应的组织与运作机制，选择合适的物理集中策略与人员处置策略，以平台模式提供操作。总部直接管理与运营该中心，并对中心的成本、效率、服务质量等负责统一的职能管理要求对职能和IT操作总部建设统一的支撑平台提供服务，包括财务、人力资源、合同和采购管理等。总部直接管理与运营统一的IT管理和建设数字化团队要支持公司未来“系统平台化”的建设思路，通过能力中心、CoE等策略对数字化建设能力进行统一配置和部署，提高效能，发挥集约管理价值总部平台涵盖内容©2019

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Corporation67【运营管理】运营管理体系由两部分组成，分别都需通过总部相应单位牵头主导，辅以分级的运营管理组织，共同优化公司的整个运营管理体系运营管理能力业务管理能力运营监控能力主抓数据以实现运营监控与分析，通常由各级运营管理部负责主抓“生产工艺”，制定标准，赋能一线，通常由事业部/BU负责公司整体的运营管理能力由两项子能力构成，一方面满足对运营的精细化管控要求，一方面满足为一线赋能的要求运营监控与分析（抓数据，找问题）借助全面覆盖的运营管控工具，在广泛采集内外部运营数据的基础上，深入分析与对标，专注运营中的问题，完成定标准、管过程、看结果以及提要求的运营闭环业务管理与优化（强能力，建标准）由事业部主导，围绕产品与解决方案以及配套的交付过程打造专业化的能力，在各个专业领域形成先进实践与创新的积淀（包括产品、流程、标准等），为一线战区赋能©2019

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Corporation68【运营管理】到2022年，总部的运营管理能力提升聚焦在产品管理、客户管理、操作分析和资源管理四个方面运营监控与分析业务管理与优化运营管理部牵头三大事业部牵头产品客户操作资源©2019

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Corporation69梳理产品体系和设计产品定义产品评价指标打造产品差异化优势的创新管理战略客户管理协同商机管理设计业务操作流程框架定义操作评价指标设计企业流程框架跟踪订单执行异常的处理分析客户交付质量大客户业务数据分析客户满意度管理运营数据统计与分析进行产品管理评价推进公司资源全面数字化的实现*进行资源管理指标评价进行资源使用业务规则定义资源管理评价指标*资源的数字化管理的输出是后续对资源经营权进行决策分析的依据进行业务流程绩效评价进行操作指标评价【运营管理-业务管理与优化】在对操作层的运营管理中，不对其具体、细节的操作流程与规则进行干涉，但需要确保过程透明，并通过数据对必要的节点进行管控一级流程2435679全程透明在线留痕管控宏观的运营管理要素由总部运营管理部及三大事业部牵头，对各运营管理要素中较为宏观的部分梳理并标准化，定义公司的运营管理体系，包括流程框架（一到三级流程）、高阶指标、高阶质量标准等，未来该体系将成为公司各项业务操作需要遵循的高阶准则©2019

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Corporation70主抓关键节点与数据对于业务活动与步骤、SOP、操作说明等具体的操作要素不作强制标准化，尊重其属地化与差异化特征，但需要定义核心节点管控标准以及相应的运营数据采集要求，未来将通过关键节点与数据的管控确保操作质量与效率【运营管理-运营监控与分析】强化的运营管理体系是目标运营模式中较为核心的部分，未来，公司的所有业务都应遵循统一运营管理体系内的标准与要求定标准©2019

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Corporation71管过程看结果提要求建立企业流程框架统一数据标准与指标体系建立交付质量标准建立一线与平台的接口标准客户与商机管理采购与供应商管理业务流程管理异常情况监控运营数据统计与分析业务流程绩效分析产品/服务评价运营优化建议业务流程优化质量审核及质量管理提升运营管理体系由运营管理部牵头、并与各事业部及业务单位配合共同建立，而运营管理职责的执行则由各级运营管理部承担，与此同时，相应的权力授予及能力补充也是确保运营管理体系能够顺利落地的重要保障【重塑运营抓手——流程体系】流程体系建设主要包括流程本身与流程管理体系两部分的建设流程框架（1-3级）流程（4-5级）流程流程管理体系流程管理组织与责任流程管理流程（标准、发布、变更）流程绩效流程优化行动流程文化（培训、宣传）流程与IT协作数字化应用（流程固化与数据赋能）流程体系建设©2019

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Corporation72【重塑运营抓手——流程体系】流程本质是对业务和管理活动的精确描述，分级分类的表达是主要方式（流程图、流程说明书）识别价值流程识别业务条线作为输入分析业务组件的竞争力评估并明确业务能力对应到客户事件，业务流程再造基于成本的活动，评估运营风险定义KPI定义管理风险敞口的控制点自动化的单元定义改进机会定义信息要求定义规章制度定义详细的业务规则颗粒度级别的目标价值链/主题域L1任务L4步骤L5业务流程活动L3业务领域L2组件化业务建模L1

-

L3（战略性的）流程建模L4

–

L5（操作性的）流程框架流程模型优先建设，从企业架构的角度建立全局框架©2019

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Corporation73定义输入输出与质量标准，不对具体流程细节做强制标准化【重塑运营抓手——流程体系】基于流程框架梳理流程绩效指标体系，并对流程绩效指标进行持续监控业务流程活动L3任务

L4步骤

L5价值链/主题域

L1业务领域L2©2019

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Corporation74五级流程指标四级流程指标三级流程指标二级流程指标一级流程指标流程绩效指标体系

流程绩效指标监控示例【重塑运营抓手——流程体系】明确流程管理对象之后，更为重要的是建立流程管理的闭环体系，从而持续性的使流程成为客观、准确、及时的反映现实运营的工具流程决策者企业流程责任人（业务主管领导）+战略决策委员会流程使用者业务部门流程实现者IT部门流程需求业务需求业务流程流程优化者流程经理（优化）流程管理者IT需求流程固化流程管理

优化方案流程推动

流程决策©2019

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Corporation75【重塑运营抓手——流程体系】流程体系的建立和完善同时也有助于数字质量问题的改善，数据是流程的产物，再回到流程中才能发挥价值明确每个流程的节点可以获取和产生的数据跨部门的流程协作中，各个部门需要拿到的数据本部门可以为其他部门提供的数据©2019

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Corporation76数据从哪个流程中获取，数据如何使用数据标准的定义，数据质量的负责部门数据出问题时对应的流程/环节的负责人数据数据流程1流程2运营管理一手抓流程、一手抓数据，建立流程和数据标准，作为运营管理的依据；通过数据监控与分析，业务流程优化，提升运营管理能力运营管理流程

数据【重塑运营抓手——组织变革】强化和明确产品管理的职能，产品研发应包含产品规划、产品设计、产品就绪和产品评价四个部分，形成产品全生命闭环管理产品管理©2019

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Corporation77产品规划产品设计产品就绪产品评价产品研发的职能应有明确的组织来承接，产品研发的能力也应不断增强承接公司战略，结合政策、行业、技术发展趋势，从企业发展的中长期角度对产品体系进行全面规划；在产品体系框架内，对具体产品进行设计或者优化，包括产品定位、产品内容、目标客群、价值主张、定价模式、销售渠道、操作流程、资源需求等，形成完整的产品方案；基于产品方案，协调操作层、资源层相关部门，使人员、技能、资源、技术等条件具备，使产品进入可售卖状态，即产品上架；定期对上架产品进行评价，包括收入、某省市场某省市场趋势、技术趋势、运营指标等维度，对产品提出保留、升级、下架等建议；【重塑运营抓手——组织变革】未来要明确提出产品管理的职责，划分各个部门在产品管理领域的职责边界和协作关系，通过推动产品管理相关工作的开展战略发展部产品设计产品评价产品就绪产品规划供应链事业部原子级产品规划物流事业部电子商务事业部解决方案产品规划电商及数字化产品规划区域公司专业公司创新科技公司三大事业部全国标准产品筛选与推广原子级产品及区域个性化产品设计专业条线及解决方案产品设计数字化产品设计专业公司专业服务公司创新科技公司区域公司资源、人员、技能就绪资源、人员、技能就绪人员、技能就绪中台技术就绪创新研发部前台技术就绪运营管理部产品评价维度：产品收入、产品某省市场份额、投资回报、客户满某省市场需求、运营效率、服务质量*上述职责描述为相关部门在产品管理领域的职责举例，每个部门的全部职责定义以后续详细设计描述为准战略规划©2019

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Corporation78【重塑运营抓手——组织变革】在运营管理方面，未来设置多级运营管理组织，强化运营管理职能，使用统一的运营管理体系，从运营管理视角实现垂直一体化管理平台公司——运营管理部区域公司——运营管理部专业公司——运营管理部三级公司——运营管理部运营管理体系一级

总部——运营管理部二级©2019

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Corporation79负责公司总体的运营指标负责区域公司的销售指标、客户满意度指标、交付指标、资源的利用率指标等负责专业服务条线的操作效率指标、服务质量指标负责专业条线的销售指标、客户满意度指标、交付指标、资源的利用率指标等负责公司层面、项目层面、订单层面，产品/服务的销售和交付指标三级建立和健全运营管理体系，加快各类标准、体系、流程框架建设；加强运营管理队伍建设，团队规划进一步扩大，业务能力进一步增强。总体来看，到2022年这关键的三年期间，公司数字化转型的原则是立足现有优势，增强作战能力，打造总部能力一线增强平台支撑总部变革增强一线作战能力保持业务一线活力©2019

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Corporation80打造平台支撑能力发挥全局资源优势提升总部运营能力流程规范数据驱动运营管理运营监控与分析业务管理与优化各级运营管理部各大BU通过运营体系的构建实现小前端、强后台模式有效运转，在过程中通过运营监控促进前端和后台的合作，发现异常情况并及时干预强后台小前端销售与产品交付与资源运营体系©2019

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Corporation81数字化转型策略“以奇胜”重塑业务注重数字化技术对物流行业商业模式的创新，寻某省市场空间，探索新的盈利模式充分利用数字化技术打造新的产品/服务，进一步提升客户体验和客户黏性，带来物流收入的提升重塑业务是通过建立创新机制、孵化数字产品，最终实现产品服务创新和商业模式创新产品服务创新商业模式创新©2019

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Corporation83【产品服务创新】产品服务创新要结合主营业务的线上化工作，从交付操作到产品服务提供过程中全链条的线上化，从而为客户提供更优的服务体验产品服务订单业务操作可视化数据统一线上服务入口标准化的线上产品服务与组合提供基于订单的线上服务所有操作线上留痕，数据真实可靠环节之间流程打通、数据打通局部环节自动化、智能化全程状态实时可视可查多维运营指标可监控可预警提供不同形态、不同场景可用的可视化应用资源数字化基础©2019

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Corporation84【产品服务创新】而运为创新产品服务的主要载体，未来将通过“双管齐下”的方式推进相应的创新工作业务操作资源产品服务平台从点状业务产品入手，实现全链条的运营体系搭建与产品的线上化后再行上线持续从整体视角入手完善资源与操作层的运营体系与线上化水平，支撑产品服务创新与线上化©2019

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Corporation85一方面，在开展产品服务标准化梳理的过程中，挑选符合一定原则①的产品作为试点，将组成该产品的所有要素（包括产品内容本身、交付操作过程以及所涉及资源）进行优化与标准化，并完善其相应的所有运营管理要素（质量标准、数据管控节点等）设计，再行上线与推广另一方面，结合大运营管理体系搭建工作（包括流程框架的搭建、运营分析体系梳理、配套的信息化系统建设等），从资源与操作层入手开展标准化与线上化工作，先行为产品服务的线上化打好“基础”注①：产品筛选原则在下页阐述【产品服务创新】产品筛选的原则，即需要考虑如何改善客户体验增加客户黏性，又能够为公司带来物流收入的提升产品筛选原则有扩大某省市场前景有全国可复制的业务属性有公司可控的交付资源综合考虑贸趋势，选择的产品未来从业务模式到经营模式具有发展前景，通过线上开展业务的方式，可以扩大公司已有某省市场份额©2019

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Corporation86综合考虑业务开展的限制条件，选择的产品业务在公司开展覆盖度广，可以跨区域或跨客户进行，推广后产生了新的业务规模某省市场份额的趋势，或降低了整体业务经营成本，或提高某省市场进入的敏捷程度综合考虑产品交付的各个环节，选择的产品在交付过程中所需的资源应该是公司可控的，通过业务运营和运营监控能够优化就成、固化标准，同步沉淀高质量的数据，对资源的管理决策可以基于数据进行，优化循环【产品服务创新】在2020年，我们建议公司筛选出5个产品进行运营体系的梳理，把原子化的产品组合成数字化产品，在新的机制下进行运营，为产品服务创新提供输入©2019

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Corporation87序号产品名称产品说明1外运E拼集可视化跟踪、智能化运营和平台化操作等服务于一体，依托“中心仓+卫星仓”服务网络，可为客户提供一站式、国内端到国外端、线上线下一体化的拼箱物流服务2跨境电商产品基于空运大通道，聚焦互联网的商业模式，为电商平台和企业客户提供跨境物流服务，产品功能覆盖跨境货物的进出口报关、航空干线运输、末端配送等内容，并提供在线化的订单、支付、物流跟踪能力3供应链金融产品以供应链管理管控、物联网及金融科技为基础，实现应付账款确认环节全流程的线上化，解上游供应商决由于应付账款转让导致核心企业资产负债率或报表负债增加的潜在财务负担4全程可视化产品为企业提供端到端的可视化的供应链服务，提供订单履行状态监控、进行货物实时追踪、进行物流网络规划5仓储数字化产品整合公司仓储资源，支持跨区域业务运营，满足全国性客户的协同供应链运营需求；未来可逐步形成独立的仓储资源社会化平台，独立运营，依靠新的商业模式某省市场【商业模式创新】在商业模式创新方面，未来是基于产品/服务层积累的数据而形成的创新，创新模式可分为科技产品、数据业务以及生态平台三类商业模式创新科技产品与解决方案在利用新技术不断优化自身物流运营的过程中逐渐完善使用的数字化产品，将其打造为成熟、标准化的科技产品与解决方案并对外提供©2019

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Corporation88“数据+”在主营业务线上化的基础上不断累积并沉淀数据资产，基于数据洞察和不断成熟的算法开展“数据+金融”“数据+咨询”以及“数据+贸易”的模式探索线上生态平台利用在线产品服务平台加速自身向物流服务整合商与平台商的角色转换，强化自身的生态连接能力，从撮合与平台服务入手获取新的盈利【商业模式创新——科技产品】将自身应用成熟的新兴科技深度应用于物流行业，推动整个物流行业的自动化与智能化水平某著名企业区块链物联网人工智能大数据分析云计算物流配送无人机机器人仓储管理软件运输管理软件……智能硬件/软件产品

智慧物流技术解决方案供应链管理云计算解决方案智慧运输调度解决方案无人立体仓库解决方案智能单证识别解决方案……参考实践云化的软件方案提供者，为客户提供订单管理、工厂管理、财务管理、物流管理的可定制化云平台以硬件设备为起点，通过智能

终端连接货车、货主、运力主、司机；与主机厂合作研发G7智能挂车和智能化自动驾驶卡车A人工智能B区块链C云计算D大数据T物联网多方数据、算法、数据库、数据应用服务追踪溯源、融资增信、多方共享协同基础云、研发云、视频云语音、视觉、算

法、自动化装备、

RPA机器人多协议接入、全球跟踪、线下物流状态采集、AR等组合传感器自研设备、物联网应用服务公司可基于自身的科技创新应用与数字化创新业务（ABCDT），逐渐将自身应用成熟的科技解决方案进行产品化与解决方案化，对外提供©2019

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Corporation89+数据：客户（货主）及客户上下游的货物实体流动与信息流数据模式：应收类融资（保理融资、应收账款融资等）、预付类融资（如：保兑仓业务）、存货类融资（如：货值质押）公司核心价