罗宾斯管理学第15版中文版

管理学（第15版）斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著工作场所中的管理者和你第1章

ManagersandYouintheWorkplace1.1阐释谁是管理者，他们在何处工作。1.2解释为什么管理者对组织很重要。1.3描述管理职能、管理角色和管理技能。1.4描述重塑和重新定义管理者工作的因素。1.5说明学习管理学的价值。1.6描述就业技能矩阵的优势。学习目标谁是管理者？管理者（manager）：协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。图表1-1管理层级组织中的管理者如何分类基层（一线）管理者（first-line（frontline）managers）：管理非管理雇员（直接生产产品或服务顾客的员工）所从事的工作。中层管理者（middlemanagers）：管理基层管理者，处于组织基层与高层之间。高层管理者（topmanagers）：处在组织最高层，负责为整个组织作决策，制订影响整个组织的计划和目标。管理者在何处工作？组织（organization）：为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。图表1-2组织的特点管理者为什么重要？首先，在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理本领和能力。其次，管理者对于完成任务非常重要。最后，管理者对于组织绩效的影响至关重要。图表1-3管理者的影响管理是什么？管理（management）涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率与成效效率（efficiency）常常被说成“正确地做事”。以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。成效（effectiveness）常常被称为“做正确的事”。做那些可以实现目标的工作活动。图表1-4管理中的效率与成效管理职能计划（planning）：设定目标，确定实现目标的战略，并制订方案以整合和协调各种活动。组织（organizing）：安排和设计员工的工作以实现组织的目标。领导（leading）：与别人一起工作，通过人来实现目标。控制（controlling）：监管、比较和纠正工作绩效。图表1-5管理的四种职能明茨伯格的管理角色和当代管理模式管理角色（managerialroles）：管理者被期待及表现出来的特定行为。十个管理角色分别与人际关系、信息传递和决策制定相关。管理角色的类型人际关系角色（interpersonalroles）名义领袖、领导者和联络员。信息传递角色（informationalroles）监管人、宣传人和发言人。决策制定角色（decisionalroles）企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。图表1-6明茨伯格的管理角色管理角色的类型技术技能（technicalskills）熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。人际关系技能（interpersonalskills）与他人及团队良好合作的能力。概念技能（conceptualskills）用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。图表1-7不同管理层级需要的技能当前和未来的管理挑战聚焦技术聚焦颠覆性创新聚焦社交媒体聚焦道德问题聚焦政治不确定性聚焦顾客聚焦技术管理者必须让员工紧跟技术进步的脚步。管理者需要与员工共同工作，帮助其理解为什么新技术是对当前经营方式的改进。聚焦颠覆性创新几乎没有什么管理挑战比应对颠覆性创新更关键了。颠覆性创新包括从根本上改变游戏规则的新产品、新流程或新服务。汽车摧毁了马车行业就是一个例子。聚焦社交媒体社交媒体（socialmedia）：一种人们用于分享观点、消息、私人信息以及其他内容的电子化交流方式。聚焦道德问题如果商业媒体没有报道任何一家公司、一位主管或一些员工的不道德行为，那么这将是不寻常的一周。一家大银行被曝出以客户的名义开设假账户，一个汽车经销商被发现下调二手车的里程表，一家制药公司将一种已有20年历史的药物的价格提高了5倍，一名员工被发现用了伪造的报销单据。组织的长期成功取决于与消费者、委托人、供应商和雇员建立的信任。聚焦政治不确定性过去，美国、加拿大和英国等主要民主国家的政治相对稳定。过去十年，我们见证了朝向不确定性的重大转变。在欧洲，2016年，英国选民出人意料地选择了退出欧盟。美国加利福尼亚州一直在环境、劳动法、最低工资、土地使用和消费者保护等领域对企业实施新的规定。聚焦顾客没有顾客的支持，大部分企业将不复存在。关注顾客是所有管理者和员工的责任。优质的服务和高度的顾客忠诚非常重要。管理的普遍性各种类型和规模的组织、所有组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理。图表1-8对管理的普遍需求工作的现实对大多数人来说，一旦从学校毕业开始职业生涯，你要么成为管理者，要么被人管理。作为管理者的奖励负责创造一个高效的工作环境。收获你在组织和社区中的认可和地位。以薪酬、奖金和股票期权的方式获得可观的收入。图表1-9作为管理者的奖励●创造一个组织成员可以发挥最大能力的工作环境●有机会创造性地思考并使用想象力●帮助他人在工作中找到意义和成就感●支持、指导和培养他人●与各种各样的人共事●在组织和社区中收获认可和地位●在组织绩效中发挥作用●以薪酬、奖金和股票期权的方式获得可观的收入获得关于工作生活的洞见无论将来选择何种职业，学生都需要理解管理理念和管理者的思考方式。“工作场所的秘密”专栏将向学生介绍在工作中可能面临的各种挑战，并提供应对这些挑战的具体建议。就业技能矩阵每一章都将从我们称为就业技能矩阵（ESM）的内容开始，这个矩阵将五种就业技能与每一章的具体内容联系起来。批判性思考技能沟通技能合作技能知识运用与分析技能社会责任技能图表1-10就业技能矩阵学习目标1.1回顾阐释谁是管理者，他们在何处工作。管理者协调和监管他人的工作，这样组织目标才能实现。管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。学习目标1.2回顾解释为什么管理者对组织很重要。在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。管理者是组织完成任务的关键。管理者影响组织绩效。学习目标1.3回顾描述管理职能、管理角色和管理技能。管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。学习目标1.3回顾描述管理职能、管理角色和管理技能。明茨伯格提出的管理角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性、象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）。信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）。决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）。学习目标1.3回顾描述管理职能、管理角色和管理技能。卡茨提出的管理技能包括：技术技能（工作特定领域的知识与技术）。人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）。概念技能（思考和概念化的能力）。学习目标1.4回顾描述重塑和重新定义管理者工作的因素。管理者要关注技术，以及时了解组织中的事情是如何完成的。管理者必须专注于颠覆性创新。管理者要关注社交媒体。管理者也要关心道德问题，建立道德文化标准，确保遵守法律法规。管理者也需要关注政治不确定性。管理者必须关注顾客。学习目标1.5回顾说明学习管理学的价值。管理的普遍性。工作的现实。作为管理者的奖励。获得关于工作生活的洞见。学习目标1.6回顾描述就业技能矩阵的优势。就业技能矩阵确认了五项重要的就业技能：批判性思考技能。沟通技能。合作技能。知识运用与分析技能。社会责任技能。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著管理史第1章附加模块

ManagementHistoryModule1.描述早期管理的一些例子。2.解释古典方法中的各种理论。3.讨论行为方法的使用和发展。4.描述定量方法。5.解释当代方法中的各种理论。学习目标早期的管理埃及的金字塔和中国的万里长城证明了人类在古代就可以完成规模巨大、役使数万人的工程。劳动分工1776年，亚当·斯密（AdamSmith）出版了《国富论》（TheWealthofNations）。劳动分工（divisionoflabor）：将工作分解为细小和重复性的任务。工业革命从18世纪晚期开始，机器动力开始取代人工动力，开启了历史上的工业革命，在工厂中生产产品比在家庭内生产产品更加经济。图表1管理学的主要研究方法古典方法古典方法（classicalapproach）：管理学的第一种研究方法，强调理性的重要性，使组织和工人尽可能提高工作效率。科学管理理论科学管理（scientificmanagement）：用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。图表2泰勒的科学管理原理1.对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法。2.科学地选拔工人，并对他们进行训练、指导和培养。3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行。4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们的工作。吉尔布雷斯夫妇动素（therbligs）：基本的手部动作（如伸、抓、握），共17种。一般管理理论一般管理理论（generaladministrativetheory）：更关注管理者做什么以及是什么造就了好的管理。亨利·法约尔管理原则（principlesofmanagement）：可以应用于所有组织并可以在学校中教授给学生的管理的基本规则。图表3法约尔的14条管理原则1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量。2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力。3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则。4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令。5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划。6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益。7.报酬。员工必须得到公平的酬劳。8.集中。指下属参与决策的程度。9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链。10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置。11.公平。管理者必须对下属宽容并公平。12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺。13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力。14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一。马克斯·韦伯官僚组织（bureaucracy）：以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。图表4韦伯官僚组织的特点行为方法组织行为学（organizationalbehavior，OB）：研究工作中人的行为的领域。图表5组织行为学方法的早期倡导者霍桑实验霍桑实验（HawthorneStudies）：20世纪二三十年代在伊利诺伊州西方电气公司霍桑工厂进行的一系列研究。定量方法定量方法：运用定量技术改进决策制定。全面质量管理全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）：一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念。图表6什么是质量管理1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部顾客。2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步。3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程。4.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似的事务。5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因。6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题。当代方法系统（system）：由相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体封闭系统（closedsystem）：不受环境的影响，也不与环境互动。开放系统（opensystem）：受到环境的影响，并与环境产生互动。图表7作为开放系统的组织权变方法权变方法（contingencyapproach）：有时也叫作情境方法（situationalapproach），认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。图表8常用的权变变量●组织的规模。随着组织规模的增加，有关协调的问题也会增加。例如，一种适合有5万名员工的组织的结构类型对于只有50名员工的组织来说可能是低效率的。●任务技术的例行性。组织运用技术达到目标。例行技术需要的组织结构、领导方式和控制系统与定制技术或非例行技术不同。●环境的不确定性。环境变化的不确定程度影响管理流程。在稳定和可预测的环境中表现最佳者，也许完全不适合迅速变化和不可预测的环境。●个体的差异。个体在他们的成长渴望、自主性、歧义容忍度和期望方面存在差异。这些以及其他的个体差异在管理者选择激励技巧、领导方式和工作设计时尤其重要。学习目标1回顾描述早期管理的一些例子。我们可以在埃及金字塔和中国万里长城的建造中看到早期管理实践的例子。《国富论》的出版是一个重要的历史事件，斯密在其中提出了劳动分工（工作专门化）的益处。还有一个例子是工业革命，它使得在工厂中生产比在家庭中生产更经济。学习目标2回顾解释古典方法中的各种理论。弗雷德里克·泰勒。吉尔布雷斯夫妇。亨利·法约尔。马克斯·韦伯。学习目标3回顾讨论行为方法的使用和发展。组织行为学方法的早期倡导者。霍桑实验。学习目标4回顾描述定量方法。定量方法。全面质量管理。学习目标5回顾解释当代方法中的各种理论。系统方法。权变方法。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著决策第2章

MakingDecisions2.1描述决策过程的八个步骤。2.2解释管理者作出决策的五种观点。2.3决策类型和决策风格。2.4描述偏见和错误如何影响决策。2.5识别有效的决策技术。学习目标就业技能矩阵做更好的决策者在管理和职业生涯中取得成功的关键是知道如何成为一个有效的决策者。什么是决策决策（decisions）：在两个及以上备选方案中进行选择。图表2-1决策过程第一步：明确问题问题（problem）：导致难以达到预期目标或目的的障碍。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。例子：阿曼达（Amanda）是一位销售经理，她的部门需要新的笔记本电脑，因为旧的笔记本电脑过时了，无法完成工作。第二步：明确决策标准一旦管理者确认了一个问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准（decisioncriteria）。例子：阿曼达在仔细考虑后作出决策，即内存和外存、显示屏质量、电池寿命、保修期和重量是她决策的相关标准。第三步：为标准分配权重由于相关标准很少情况下是同等重要的，决策者必须为项目分配权重，使它们在决策中具有正确的优先级。例子：阿曼达电脑问题决策的权重分配标准见图表2-2。图表2-2为标准分配权重内存和外存10电池寿命8重量6保修期4显示屏质量3第四步：开发备选方案决策者列出解决问题的切实可行的方案。例子：销售经理阿曼达确认七种笔记本电脑是可能的选择（见图表2-3）。图表2-3可能的备选方案

内存和外存电池寿命重量保修期显示屏质量AcerAspireE1031085AppleMacBookPro8571010DellXPS1387787LenovoThinkPadX178787LenovoYoga836108MicrosoftSurfaceBook107867RazerBladeStealth4104810第五步：分析备选方案一旦备选方案确认下来，决策者必须通过使用第二步中建立的标准评估每一个方案。例子：图表2-4显示了阿曼达在对每个备选方案做过研究后给予它们的估值。图表2-4备选方案的评估

内存和外存电池寿命重量保修期显示屏质量总分AcerAspireE10024603215231AppleMacBookPro8040424030232DellXPS138056423221231LenovoThinkPadX17064423221229LenovoYoga8024364024204MicrosoftSurfaceBook10056482421249RazerBladeStealth4080243230206第六步：选择备选方案决策过程中的第六步是选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。例子：阿曼达会选择MicrosoftSurfaceBook，因为它比其他所有备选方案的得分都要高（总分249）。第七步：执行备选方案将决策付诸实施。你需要将决策传达给受到影响的人并得到他们的承诺，而后以此为基础将决策付诸实施。第八步：评估决策效果决策过程的最后一步是评估决策效果，看看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在，那么管理者需要评估哪里出错了。图表2-5管理者可能会制定的决策计划●组织的长期目标是什么？●什么战略会最好地实现这些目标？●组织的短期目标应该是什么？●个人目标应该有多大难度？组织●我应该让多少员工直接向我汇报？●组织中应该有多大程度的中心化？●工作应该如何设计？●组织应该何时执行不同的结构？图表2-5管理者可能会制定的决策领导●我应该如何处理看上去没有动力的员工？●在既定的环境中，最有效的领导风格是什么样的？●某个特定的变化如何影响员工生产力？●鼓励冲突的正确时刻是什么？控制●组织中的哪些活动需要被控制？●应该如何控制这些活动？●绩效偏差何时显著？●组织应该具备什么类型的管理信息系统？理性理性决策（rationaldecisionmaking）：会作出符合逻辑、前后一致的选择，以实现价值的最大化。理性假设：一个理性决策者是绝对客观的和有逻辑的。所面对的问题将会很清晰。决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。运用理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择。作出的决策符合组织利益最大化。有限理性有限理性：管理者理性地作出决策，但受到他们处理信息能力的限制。满足：接受“足够好”的策略。直觉直觉决策（intuitivedecisionmaking）：基于经验、感觉和日积月累的判断作出决策。图表2-6直觉是什么？循证管理循证管理（evidence-basedmanagement，EBMgt）：系统地使用最佳可用证据来改善管理实践。众包众包（crowdsourcing）：借助互联网的方式，向组织的传统决策者以外的人员网络征求意见。决策类型：结构化问题和程序化决策结构化问题（structuredproblems）：问题是直接的、常见的，很容易识别。程序化决策（programmeddecision）：可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。程序化决策的类型程序（procedure）：管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。规则（rule）：关于管理者能做什么和不能做什么的明确声明。政策（policy）：决策的指南。决策类型：非结构化问题和非程序化决策非结构化问题（unstructuredproblems）：新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策（nonprogrammeddecision）：独特的、非重复的、量身定制的解决方案。图表2-7程序化决策与非程序化决策特征程序化决策非程序化决策问题类型结构化非结构化管理层级低层级高层级频率重复的、常规的新的、非寻常的特征程序化决策非程序化决策信息现成可用模糊不足目标清晰、具体模糊问题解决的时间范围短暂相对较长主要依据程序、规则、政策判断力与创造力决策风格对决策风格的研究已经确定了四种不同的个人决策方式。这一模型的基础是认识到人们在两个维度上有所不同。一个维度是个人的思维方式。另一个维度描述了个体对模糊性的容忍度。这两个维度形成了四种决策风格——指示式、分析式、概念式和行为式。决策风格使用指示式决策的人对模糊性的容忍度很低，并寻求理性。分析式决策相比于指示式决策，其对模糊性有更高的容忍度。使用概念式决策的人往往视野开阔，考虑许多选择方案。行为式决策的特点是决策者与他人进行良好合作。图表2-8决策模型经验法则经验法则（或称启发法）是有用的，可以帮助理解复杂、不确定和模糊的信息。尽管管理者可以使用经验法则，但不表示这些捷径就是可靠的。图表2-9常见的决策偏见和错误决策偏见和错误当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度，他们就表现出了过度自信偏见。即时满足偏见是指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。锚定效应是指决策者依靠最初的信息形成第一个观点，很难根据后续的信息进行充分调整。决策偏见和错误当决策者根据他们有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件，他们就有了选择性知觉偏见。当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。框架效应偏见是指决策者选择了一些角度而忽视了另一些。决策偏见和错误当决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件时，可获得性偏见就产生了。当决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性时，这就是代表性偏见。随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造意义的行为。决策偏见和错误当决策者忘记现有的选择无法纠正过去的问题时，沉没成本错误就产生了。迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素的决策者展现了自利偏见。事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后，错误地认为他们本可以正确预测到结果的倾向。改进决策的前沿方法技术改变了管理者获取信息的能力。两个技术驱动的改进决策的前沿方法是：设计思维（designthinking）：像设计师解决设计问题一样去解决管理问题。大数据与人工智能（bigdataandartificialintelligence）：大数据是指庞大而复杂的数据集。大数据为人工智能的广泛使用打开了大门。大数据与人工智能大数据由大量信息组成，传统的数据处理软件无法处理它们。可能是决策中的一个强大工具，但为了大数据而收集和分析数据注定是徒劳的。人工智能与机器学习人工智能：利用计算机解决复杂问题。人工智能具有学习能力，并且催生了新工具的使用，例如：机器学习深度学习分析机器学习、深度学习和分析机器学习（machinelearning）：一种自动建立分析模型的数据分析方法。深度学习（deeplearning）：使用算法来创建模拟人类大脑功能的分层人工神经网络。分析（analytics）：利用数学、统计学、预测建模和机器学习在数据集中找到有意义的模式和知识。学习目标2.1回顾描述决策过程的八个步骤。（1）明确问题。（2）明确决策标准。（3）为标准分配权重。（4）开发备选方案。（5）分析备选方案。（6）选择备选方案。（7）执行备选方案。（8）评估决策效果。学习目标2.2回顾解释管理者作出决策的五种观点。理性假设如下：问题很清晰。需要实现唯一的、清晰界定的目标。所有方案和结果都已知。最终选择会最大化收益。学习目标2.2回顾解释管理者作出决策的五种观点。有限理性认为管理者作出理性决策，但受到其处理信息能力限制（约束）。当决策者接受做好的解决方案时，就可以得到满意结果。直觉决策意味着基于经验、感觉和日积月累的判断作出决策。在循证管理中，管理者基于可获得的事实作出决策。管理者也可以运用众包的方法通过网络向组织的传统决策者之外的人员网络征求意见。学习目标2.3回顾决策类型和决策风格。程序化决策是重复性决策，可以用例行方法处理，当待解决问题直接、常见和容易识别（结构化）时使用。非程序化决策是独特的决策，要求基于非约定俗成的解决方法，当问题是新的、不常见、信息模糊或不完整（非结构化）时使用。学习目标2.3回顾决策类型和决策风格。个人决策风格可以通过两个维度——思维方式（理性或直觉）和对模糊性的容忍度（低或高）来划分，最终形成四种决策风格：指示式。分析式。概念式。行为式。学习目标2.4回顾描述偏见和错误如何影响决策。12种常见的决策偏见和错误包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉没成本、自利和事后聪明。学习目标2.5回顾识别有效的决策技术。设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”，并思考一件物品或一项流程应该如何被重新设计。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策。人工智能借助计算机的力量复制了人类的推理能力，它也促进了机器学习和深度学习的发展。分析师可以使用数学、统计学、模型以及机器学习来寻找数据集中的模式。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著外部环境和组织文化的影响第3章

InfluenceoftheExternalEnvironmentandtheOrganization’sCulture3.1根据管理万能论和管理象征论比较管理者的行为。3.2描述在当今的外部环境中，管理者面临的限制与挑战。3.3讨论组织文化的特点和重要性。学习目标就业技能矩阵管理者：万能还是象征？管理万能论（omnipotentviewofmanagement）：管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论（symbolicviewofmanagement）：组织的成败很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。综合观点事实上，管理者在处理问题时既非无所不能，也不会无可奈何，但是他们的决策和行为受到限制和约束。一方面，内部约束源自组织文化；另一方面，外部约束（来源于组织环境）会影响组织并限制管理的自由。图表3-1对管理自主权的限制定义环境与环境的不确定性环境（environment）：处于组织之外并可能影响组织绩效的机构或力量。环境之间的不同用环境不确定性的差异程度描述。环境不确定性有两个维度：变化程度复杂程度图表3-2环境不确定性矩阵变化程度环境可以是动态的，也可以是稳定的：如果组织环境的构成要素变化非常频繁，就是动态环境。如果变化很微小，就是稳定环境。环境复杂性环境复杂性考察组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度。根据组织环境的不同，管理者可能需要了解很多，或者了解很少。一般环境一般环境指的是组织外部影响组织绩效的因素和力量。经济环境人口环境政治/法律环境社会文化环境技术环境图表3-3外部环境的组成部分具体环境具体环境（specificenvironment）：环境中与实现组织目标直接相关的部分。管理层的大部分注意力通常放在组织的具体环境上。具体环境大多数组织的具体环境包括以下一个或多个方面：供应商顾客竞争对手政府和特殊利益集团具体环境元素供应商：管理层力求以尽可能低的价格确保所需投入的稳定流动。顾客：组织的存在就是为了满足顾客的需求。竞争对手：所有组织都面临一个或多个竞争对手。政府：联邦、州和地方政府影响组织的行为边界。压力集团：特殊利益集团可以对组织产生重大影响。游说者、抗议者、各种行动团体都会影响变革。图表3-4组织及其环境组织文化我们每个人都有独特的人格，组织也有“人格”，我们称之为文化。组织文化是什么？组织文化（organizationalculture）：影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。组织文化的六个维度研究表明，可从六个维度把握组织文化的本质。适应性关注细节结果导向人本导向团队导向诚实守信图表3-5对比组织文化引发显著变化和风险的创造性决策不被鼓励。不鼓励创新。管理者密切监督员工。工作活动围绕个人设计。鼓励并奖励冒险和变化。创新和创造会获得回报。管理者相信员工。工作活动围绕工作团队设计。强文化强文化（strongcultures）：核心价值观被广泛和深度共享的文化。图表3-5对比组织文化强文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于小部分人——通常是高层管理者文化传达了关于什么重要的一致的信息文化传达了关于什么重要的矛盾的信息大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事员工对公司历史或英雄人物知之甚少员工强烈认同文化员工对文化的认同程度低共享价值观和行为之间存在强连接共享价值观和行为之间不存在什么联系文化从哪里来以及如何延续文化最初的来源通常反映了创立者的愿景。文化一经产生，特定的组织实践将有助于延续文化。高层管理者的行为也对组织文化有重要影响。图表3-7建立和延续组织文化员工如何学习文化故事仪式物质象征语言文化如何影响管理者管理者受到组织文化的影响。组织文化限制了他们能做什么、不能做什么，以及如何管理，这对管理者来说尤其重要。图表3-8受到文化影响的管理决策类型学习目标3.1回顾根据管理万能论和管理象征论比较管理者的行为。根据管理万能论，管理者直接对组织的成败负责。管理象征论则认为组织的成败在很大程度上取决于管理者无法控制的外部力量。组织文化（内部）和组织环境（外部）是限制管理者判断力的两个因素。学习目标3.2回顾描述在当今的外部环境中，管理者面临的限制与挑战。外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。包括经济、人口、政治/法律、社会文化、技术和全球化因素。组织的具体环境是与实现目标直接相关的部分。包括供应商、顾客、竞争对手、政府和特殊利益集团。学习目标3.3回顾讨论组织文化的特点和重要性。把握组织文化本质的六个维度包括适应性、关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、诚实守信。组织文化通过员工选择、高层管理者的行为和社会化过程等维持和延续。员工通过故事、仪式、物质象征和语言学习组织文化。在强文化的组织中，员工更忠诚，绩效往往更高。一种文化越强大，它对管理者工作方式的影响就越大。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著全球环境下的管理第4章

ManaginginaGlobalEnvironment4.1定义全球化、民族主义、狭隘主义；比较民族中心论、多国中心论和全球中心论对全球化经营的态度。4.2描述全球化的历史。4.3总结支持与反对全球化的理由。4.4解释不同类型的国际组织。4.5描述组织迈向国际化时使用的结构和技巧。4.6解释政治/法律、经济及文化环境与全球经营的相关性。学习目标就业技能矩阵术语界定全球化（globalization）：指一个组织跨越国家边界发展其影响力或业务的过程。民族主义（nationalism）：只注重本国利益的价值理念与政策。狭隘主义（parochialism）：仅仅从自己的视角看待世界，没有意识到其他人有不同的生活和工作方式。三种全球化态度民族中心论（ethnocentricattitude）：认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。多国中心论（polycentricattitude）：认为东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。全球中心论（geocentricattitude）：强调使用全球范围内的最佳方法和人员。全球化简史第一次世界大战后，保护主义政策卷土重来。第二次世界大战结束，人们又开始了漫长的全球化进程。一系列持续的协议、制度和事件推开了全球化的大门。全球贸易机制世界贸易组织国际货币基金组织世界银行《关税与贸易总协定》经济合作与发展组织世界贸易组织世界贸易组织（WorldTradeOrganization，WTO）是处理国家与地区间贸易规则的唯一全球性组织。取代了《关税与贸易总协定》。国际货币基金组织和世界银行国际货币基金组织（InternationalMonetaryFund，IMF）向成员提供临时贷款，促进国际贸易，力图在世界范围内推动经济增长并减少贫困。世界银行（WorldBank）是一个重要的国际金融组织，向发展中国家和地区提供帮助。《关税与贸易总协定》和经济合作与发展组织《关税与贸易总协定》（GATT）是致力于大幅减少或消除关税以及其他贸易壁垒的协定。经济合作与发展组织（OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment，OECD）由38个国家组成，创建目的是刺激经济发展，推动国际贸易。东南亚国家联盟东南亚国家联盟（AssociationofSoutheastAsianNations，ASEAN）由10个东南亚国家组成。其他国际组织世界经济论坛（WorldEconomicForum）的前身是“欧洲管理论坛”，以其在瑞士达沃斯的年会而闻名。区域贸易联盟全球竞争和全球经济还会受到区域贸易协定的影响，包括：欧盟《北美自由贸易协定》欧盟欧盟（EuropeanUnion，EU）是由一些欧洲国家组成的经济和政治组织。通过联合力量，这些国家寻求更好地与美国和日本竞争。《北美自由贸易协定》《北美自由贸易协定》（NAFTA）力求消除美国、加拿大和墨西哥之间的自由贸易壁垒，并加强这三个国家的经济实力。影响全球化的其他重大事件上海合作组织上海合作组织（ShanghaiCooperationOrganization）是由中国、印度、巴基斯坦、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、俄罗斯、塔吉克斯坦和乌兹别克斯坦组成的合作组织。英国投票退出欧盟英国公民于2016年6月投票退出欧盟，被称为“英国脱欧”。这场运动是基于以下感受的回应：英国的需求和利益已经被范围更大的欧盟所侵占。影响全球化的其他重大事件NAFTA2.0或《美墨加三国协议》该协议修改了原《北美自由贸易协定》。该协定被称为美国-墨西哥-加拿大协定（美墨加三国协议（USMCA）），其条款包括：给予美国更多进入加拿大乳制品市场的机会，为墨西哥制定新的劳工要求，增加环境法规，对知识产权和数据贸易保护进行升级。图表4-1民族主义与全球主义的钟摆双赢的争论“每个国家都获得好处”的论断很大程度上基于比较优势理论（lawofcomparativeadvantage）——一个国家应该提供机会成本最小的商品和服务。全球化将会激起经济“浪花”，让所有的国家之舟都浮起来。参与全球化的所有人都会受益。全球化的坏处有批评的声音认为，全球化企业将产品（和工作岗位）从高劳动力成本的国家转移到了低工资的发展中国家。世界范围内的廉价商品使中产阶级的工资停滞不前。全球化和资本主义加剧了财富不平等。一些群体受到全球化的伤害。今日的全球化及其对管理者的意义全球化将继续存在，原因如下：第一，建设支持当前全球化公司的基础设施和供应链花了数十年的时间，拆毁可不容易。第二，有充分的证据表明，自由贸易并非导致失业的原因。第三，大多数人仍然相信全球化的收益大于成本。不同类型的国际组织跨国企业多国化企业全球企业无国界组织组织如何国际化？全球采购（globalsourcing）：从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力。图表4-2组织如何国际化走向全球化：进口和出口出口（exporting）：在国内生产产品，然后销往国外。进口（importing）：购买国外生产的产品，然后在国内销售。走向全球化：许可证经营和特许经营许可证经营（licensing）：一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称、技术或产品规格，以获得一笔许可资金或基于销售的收入提成。特许经营（franchising）：一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称和经营方法的权利。走向全球化：战略同盟和合资企业战略同盟（strategicalliance）：组织与外国企业之间建立的一种伙伴关系，它们在开发新产品或建设生产设施的过程中共享资源和知识。合资企业（jointventure）：各合作方为了某种商业目的组建一个自主经营的、独立的组织。走向全球化：外国子公司外国子公司（foreignsubsidiary）：一个自主经营的、独立的生产机构或办事处。在全球环境中管理一个管理者在一个新的国家会面临什么样的挑战？政治/法律环境美国的管理者已经习惯了自己国家的法律和政治体系。管理者需要了解他们组织运作的各个国家的法律，并掌握法律变化。在全球做生意存在政治风险。经济环境自由市场经济（freemarketeconomy）：资源由私人所有并被私营部门控制。计划经济（plannedeconomy）：中央政府对经济决策作出计划。文化环境国家文化（nationalculture）：包括特定国家的个体所共有的价值观和态度，这些价值观和态度塑造了他们的行为和对重要事物的观念。图表4-3美国人是什么样的？●美国人非常随意。他们倾向于以同样的方式对待别人，即使存在年龄或社会地位的明显差异。●美国人非常直率。他们不会绕来绕去。对于一些外国人来说，这可能显得唐突甚至粗鲁。●美国人喜欢竞争。一些外国人可能觉得美国人过分自信或傲慢。●美国人是成就型的人。无论在工作还是游戏中，他们都喜欢记录分数。他们强调成就。●美国人是个人主义者。他们对自由赋予很高的价值，相信个人可以塑造自身和控制自己的命运。●美国人是提问者。他们会问很多问题，甚至对刚刚见面的人也会提问。很多问题可能显得没有意义（“你觉得怎么样？”）或比较隐私（“你做什么工作？”）。●美国人不喜欢沉默。他们宁愿谈论天气也不愿在交谈中沉默。●美国人看重准时。他们携带会面的日程表，根据日程表来安排生活。●美国人重视整洁。他们常常显得痴迷于洗澡，消除身体的异味，穿干净的衣服。图表4-4霍夫斯泰德国家文化的五个维度全球领导力和组织行为有效性项目权力距离不确定性规避自信人性导向未来导向制度集体主义性别差异内群体集体主义绩效导向应用文化指导方针这一切对管理者意味着什么？在一个简单的层面上，该问题说明应该入乡随俗（在罗马就像罗马人一样做事）。在分析层面上，霍夫斯泰德和GLOBE研究为管理者们确定“罗马人做什么”提供了指导。学习目标4.1回顾定义全球化、民族主义、狭隘主义；比较民族中心论、多国中心论和全球中心论对全球化经营的态度。全球化是指组织跨越国家边界发展其影响力或业务的过程。民族主义指的是用于美化一国价值观的爱国主义性质的价值理念或政策。狭隘主义是仅仅从自己的视角看待世界，没有意识到其他人有不同的生活和工作方式。学习目标4.1回顾定义全球化、民族主义、狭隘主义；比较民族中心论、多国中心论和全球中心论对全球化经营的态度。民族中心论是认为最佳的工作方法和行为来自母国的狭隘观点。多国中心论是认为东道国的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践的观点。全球中心论是强调使用全球范围内的最佳方法和人员的全球导向观点。学习目标4.2回顾描述全球化的历史。从第二次世界大战后一直到2015年左右，全球化一直是占据主导地位的政治、经济视角。人们普遍认为全球化会给所有国家带来好处。学习目标4.2回顾描述全球化的历史。近年来全球化受到了民族主义的攻击。民族主义关注的是增加某个特定国家的自身利益。与全球化强调国家间合作不同，民族主义把国内民众和商业放在首位。学习目标4.3回顾总结支持与反对全球化的理由。支持全球化的观点在很大程度上是基于比较优势理论。一个国家通过专门提供其生产成本最低的产品或服务，就能在全球市场上竞争。全球化通过促进经济发展、提高工资、向所有消费者提供成本更低的商品而使所有国家受益。反对全球化的观点认为，它应该为北美和欧洲的工资停滞负责；它将工作机会转移到了低劳动力成本国家；它伤害了西方国家中产阶层的利益；它造成了日益加剧的经济不平等。学习目标4.4回顾解释不同类型的国际组织。跨国企业是指在多个国家开展业务的国际企业。多国化企业将管理和其他决策交给东道国。全球企业将管理权和其他决策权集中于母国。无国界组织消除了人为的地理障碍，体现了一种全球中心论的态度。学习目标4.5回顾描述组织迈向国际化时使用的结构和技巧。全球采购是从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力。出口是在国内生产产品然后销往国外。进口是购买国外生产的产品然后在国内销售。许可证经营是制造企业生产或销售其他企业的产品，并使用该企业的品牌名称、技术或产品规格。学习目标4.5回顾描述组织迈向国际化时使用的结构和技巧。特许经营与许可证经营相似，但是通常由服务企业使用。战略同盟是组织与外国企业之间建立的一种伙伴关系，它们在开发新产品或建设生产设施的过程中共享资源和知识。合资企业是战略同盟的特殊类型，是为了某种商业目的组建的自主经营的、独立的组织。外国子公司是在海外的直接投资，企业通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处设立外国子公司。学习目标4.6回顾解释政治/法律、经济及文化环境与全球经营的相关性。国家的法律和政治稳定性是管理者必须熟悉的全球政治/法律环境问题。管理者必须了解国家的经济问题，如汇率、通货膨胀以及税收政策。学习目标4.6回顾解释政治/法律、经济及文化环境与全球经营的相关性。霍夫斯泰德指出了评估国家文化差异的五个维度，包括个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性/女性气质和长期/短期导向。GLOBE研究确认了评估国家/地区文化的九个维度：权力距离、不确定性规避、自信、人性导向、未来导向、制度集体主义、性别差异、内群体集体主义和绩效导向。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著管理多样性第5章

ManagingDiversity5.1定义员工多样性，解释为何管理员工多样性如此重要。5.2描述美国及全球工作场所的变化。5.3解释工作场所发现的不同类型的员工多样性。5.4讨论管理者在管理多样性时面临的挑战。5.5描述各种员工多样性管理的创新措施。学习目标就业技能矩阵什么是员工多样性？员工多样性（workforcediversity）：使得组织中的人不同或相似的方式。图表5-1员工多样性演变的时间线20世纪60—70年代关注遵守法律和规定：《民权法案》第七章（TitleⅦofCivilRightsAct）；公平就业机会委员会（EqualEmploymentOpportunityCommission）；积极行动政策和项目20世纪80年代初期关注将少数群体和女性吸收进公司环境：公司项目被开发出来帮助提升不同个体的自信和资质，以使他们能够融入公司20世纪80年代后期从企业生存问题衍生而来的员工多样性概念：《劳动力2000》（Workforce2000）的出版使得企业领导者开始关注未来员工的构成——更加多元化；员工多样性这个术语被第一次使用20世纪80年代后期到90年代后期关注培养敏感性：从承诺和只关注女性和少数族裔转变为涵盖所有人；让员工对其他人的需求和差异更加了解和敏感21世纪为商业成功而关注多样性和包容性：员工多样性被看作核心的企业问题；员工多样性对于实现企业成功、盈利和成长非常重要多样性的种类表层多样性（surface-leveldiversity）：包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受方式的易于识别的差异。深层多样性（deep-leveldiversity）：价值观、个性和工作偏好的差异。员工多样性的好处人员管理组织绩效战略图表5-2员工多样性的好处人员管理●对员工才能的更好利用●团队问题解决的质量有所提高●具有吸引和留住多元化背景的员工的能力组织绩效●与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本降低●问题解决能力提升●系统灵活性提升战略●对市场的理解加深，提升了针对不同顾客更好营销的能力●具有提升销售额和市场份额的潜力●更好的创新努力带来潜在竞争优势●被视为高尚和有道德；这是正确的事情不断变化的工作场所：美国人口的特点美国人口总数种族/民族群体老龄化问题图表5-3美国人口构成的变化

2018年2050年在国外出生14%19%种族/民族群体白人*72%47%拉丁裔12%29%非洲裔*12%13%亚裔*4%9%全球劳动力变化如何？世界总人口老龄化人口图表5-4在工作场所发现的员工多样性类型员工多样性的类型：年龄和性别年龄：1964年的《民权法案》第七章和1967年的《反就业年龄歧视法》都明令禁止年龄歧视。性别：女性（47%）和男性（53%）在职场分庭抗礼。员工多样性的类型：种族和民族种族（race）：身体特征，如骨骼结构、皮肤或眼睛的颜色。民族（ethnicity）：一种社会和文化概念，涉及国家、地区文化和族系。员工多样性的类型：残疾/健全和宗教残疾/健全（disability/abilities）：1990年《美国残疾人法》禁止歧视“被视为”有残疾的个体。宗教（religion）：《民权法案》第七章禁止基于宗教（还有种族/民族、国籍和性别）的歧视。图表5-5雇主对残疾人的担心员工多样性的类型：LGBT和其他LGBT指女同性恋、男同性恋、双性恋和跨性别者（lesbian，gay，bisexual，andtransgenderpeople）——被越来越多地使用并与性取向和性别认同的多样性相关。其他如社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等。管理多样性的挑战：个人偏向偏向（bias）：对特定观点和观念的趋向性或偏好。偏见（prejudice）：对于一个人或一群人预先持有的观念、看法或判断。管理多样性的挑战：刻板印象和歧视刻板印象（stereotyping）：基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。歧视（discrimination）：某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。图表5-6歧视的形式歧视的类型定义组织的例子歧视政策或行为组织代表采取否认公平就业机会或执行对绩效的不平等回报的行为年长的员工可能是临时解雇的目标，因为他们的薪水和福利都很高性骚扰导致敌意和无礼工作环境的多余的性挑逗和其他含有性意味的言语或肢体动作公司的销售人员花公款去脱衣舞会，将脱衣舞娘带进办公室庆祝晋升，造成了令人深信的性丑闻恐吓针对特定员工群体中的成员进行的公开威胁和欺凌一些公司的非洲裔员工在工作场所发现了悬挂的绞索愚弄和侮辱玩笑或负面的刻板印象；有时玩笑的影响被扩大阿拉伯裔员工在工作时会被问到是否带了炸弹或是不是恐怖组织成员排斥排斥特定人群，不让他们获得工作机会，参加活动、讨论或正式指导；可能无意中出现金融行业的很多女性声称被分配到边缘化的工作岗位，或者被指定了无法带来晋升的较轻的工作职责粗鲁不尊重人的待遇，包括进攻性的行为、打断别人或忽视别人的意见女性律师注意到，男性律师常常打断她们，或者不恰当地对待她们的意见玻璃天花板玻璃天花板（glassceiling）：一种隐喻，指在组织等级制度中阻碍女性或少数族裔成员的一种无形的障碍，这种障碍限制了他们的晋升空间。企业的决策者——尤其是高级管理人员和董事会——需要打破玻璃天花板。员工多样性的法律视角员工多样化远比理解和遵守法律规律要丰富、多样。薪酬不平等1963年的《公平薪酬法》（EqualPayAct）规定，无论从事同一工作的员工是男性还是女性，其工资标准都必须相同。2017年的研究表明，在类似的工作中，女性的收入为男性的82%。员工多样性管理的创新措施一些公司非常重视多元化。一些组织每个月都有强制性的多元化培训。一些公司正在有效地进行多样性管理，具体措施包括：高管对多样性的承诺指导多元化培训员工资源组高管对多样性的承诺高层管理者的承诺是影响实现员工多元化的重要因素之一。样性需要被整合进企业的各个层面——从员工、顾客、供应商到服务的社区。政策和程序必须到位，以确保能立马消除不满和担忧。指导指导（mentoring）：有经验的组织成员（导师）向经验不足的成员（徒弟）提供建议等的过程。多元化培训多元化培训（diversityskillstraining）以不同方式对知识、态度和行动产生积极影响。员工资源组员工资源组（employeeresourcegroup）：是组织内自愿的、由员工领导的小组，小组成员拥有共同的特质、兴趣或目标。最后的一些想法和问题

“身份政治”是否导致了人们沉迷于对差异的关注？是不是忽略了要围绕创造共同价值观和构建共同的组织文化这一目标？长久以来形成的惯例是否破坏了多样性？工作中的惯例是不是会伤害多样性？支持多元化是否伤害了对优秀者的奖励？使用多样性作为标准是否与追求绩效相矛盾呢？学习目标5.1回顾定义员工多样性，解释为何管理员工多样性如此重要。员工多样性是指使得组织中的人不同或相似的方式。管理员工多样性是非常重要的：人员管理。组织绩效。战略。学习目标5.2回顾描述美国及全球劳动力的变化。美国劳动力的主要变化包括：人口的增长。人口组成的变化。老龄化问题。全球人口最重要的变化包括：世界总人口增加。人口的老龄化问题。学习目标5.3回顾描述美国及全球劳动力的变化。解释工作场所发现的各种员工多样性。年龄（年长的员工和年轻的员工）。性别（男性和女性）。种族和民族（种族和民族类别）。残疾/健全（主要生活活动受限制的残疾人）。宗教（宗教信仰和宗教行为）。LGBT（女同性恋、男同性恋、双性恋、跨性别者群体）。其他（如社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等）。学习目标5.4回顾讨论管理者在管理多样性时面临的挑战。偏向是对特定观点和观念的趋向性或偏好。歧视即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。玻璃天花板是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。学习目标5.5回顾描述各种员工多样性管理的创新措施。高管对多样性的承诺。指导——有经验的组织成员（导师）向经验不足的成员（徒弟）提供建议等的过程。多元化培训。员工资源组——由员工组成，这些员工通过一些共同的多样性维度联系在一起。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著管理社会责任和道德第6章

ManagingSocialResponsibilityandEthics6.1讨论什么是社会责任，什么因素会影响社会责任决策。6.2解释绿色管理以及组织如何绿色化。6.3讨论决定道德与不道德行为的因素。6.4描述管理者在鼓励道德行为中的作用。6.5讨论当代的社会责任与道德问题。学习目标就业技能矩阵从义务到响应再到责任社会义务（socialobligation）：当企业履行了经济和法律责任——并不比这做得更多时，也就履行了社会义务。古典视角（classicalview）：管理唯一的责任就是实现利润最大化。社会经济学视角社会经济学视角（socioeconomicview）：管理的责任不仅仅是创造利润，还包括保护和改善社会福利。社会响应（socialresponsiveness）：指企业适应不断变化的社会环境的能力。社会责任（socialresponsibility）：指企业的义务，要求企业在法律和经济要求之外追求对社会有益的长期目标。图表6-1有关支持和反对承担社会责任的观点图表6-2社会责任与社会响应

社会责任社会响应主要考量问题道德问题实用主义问题关注点结果手段重点遵从社会规范回应社会关切决策框架长期的短期或者中期的绿色管理与可持续性绿色管理（greenmanagement）：管理者越来越多地开始考虑他们的组织对自然环境的影响。组织如何变得绿色法律方法（浅绿）市场方法利益相关者方法激进主义者方法（深绿）图表6-3绿色的方法评估绿色管理行动企业发布详细的环保表现报告。ISO9000（质量管理）标准和ISO14000（环境管理）标准。使用全球可持续发展100强企业名录。管理者与道德行为道德：明确正确和错误行为的伦理准则。在图表6-4中，你将发现管理者在面临道德困境时可以使用的几种测试。提出图表6-4中列出的问题，可以帮助你做出合乎道德的选择。图表6-4帮你作出更道德的决策当面临道德困境时，考虑使用以下一种或多种测试：1.黄金法则测试：我希望别人这样对我吗？2.换位思考测试：我会希望每个人都这么做吗？我愿意生活在那样的世界里吗？3.家庭测试：如果我的父母/配偶/其他重要的人/孩子发现我这样做，他们会作何感想？4.良心测试：这种行为违背我的良心吗？这么做之后我会感到内疚吗？5.首页/社交媒体测试：如果我的行为被报道在我家乡报纸的头版，或在社交媒体上被所有人看到，我会有什么感觉？图表6-5决定道德与不道德行为的因素道德发展的阶段道德成规前期惯例时期原则时期图表6-6道德发展的阶段个人特点价值观自我强度控制点结构变量道德行为可能受到以下因素的影响：结构设计目标使用绩效评估系统奖励分配方式图表6-7问题强度问题强度有六个特点决定了问题强度或道德问题对个人的重要性：1.道德行为对受害者（或受益者）带来了多大的伤害（或好处）？2.有多少人一致认为这种行为是错误的（或正确的）？3.行为发生并造成预期的伤害（或好处）的可能性是多少？4.所讨论的行为与其预期后果之间的时间间隔是多少？5.你觉得（在社会上、心理上或身体上）与邪恶（或有益）行为的受害者（或受益者）有多接近？6.道德行为对当事人的集中影响有多大？国际情境中的道德道德标准并非全球通用《反海外腐败法》《联合国全球契约》图表6-8

《联合国全球契约》的十项原则《联合国全球契约》要求企业在其影响范围内，在人权、劳动标准、环境和反腐败领域信奉、支持和制定一整套核心价值观：人权原则1：企业应该在自身的影响范围内支持和尊重国际公认的人权。原则2：保证不与践踏人权者同流合污。劳动标准原则3：企业应该鼓励结社自由以及承认集体谈判权。原则4：消除一切形式的强迫和强制劳动。原则5：切实废除童工制。原则6：消除职业和就业方面的歧视。环境原则7：企业应该支持应对环境挑战的预处理方法。原则8：对促进更大的环境责任采取主动态度。原则9：鼓励环境友好技术的开发和推广。反腐败原则10：企业应该反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。员工甄选一些公司会进行入职前诚信测试，以剔除那些可能不诚实或有其他不良工作行为的候选人。公司需要说明将进行背景与履历调查并要求联系推荐人。利用面试挖掘候选人在道德选择方面的经验。道德准则和决策规则道德准则（codeofethics）：是组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述。道德准则的有效性很大程度上取决于管理层是否支持它以及怎么处理违反准则的员工。开发道德准则组织领导者应该树立行为典范，并奖励行为合乎道德的人。管理者应该重申道德准则的重要性，并对违反者进行惩罚。在制定或改进道德准则时，应考虑利益相关者。管理人员应定期重申道德准则的内容。当员工面临道德困境时，管理者应使用五步流程来指导他们。高层领导力道德准则需要管理者，尤其是高层管理者的承诺。因为他们是支持共享价值观和设定文化基调的人。他们是语言和行为的楷模。工作目标与绩效评估在不切实际的目标的压力下，有道德的员工可能会觉得他们只能以不择手段的方式来实现这些目标，除此之外别无选择。道德培训越来越多的企业设立研讨会、讲习班和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。独立社会审计独立社会审计（independentsocialaudits）会评估道德准则方面的决策和管理行为。保护告密者告密（whistle-blowing）：组织内人员为报告和纠正腐败行为而披露信息的行为。在美国，有22条相关法律条款用于保护提出或者报告各种各样的行为。任何因为员工报告不当行为而采取报复措施的管理者面临着严厉的惩罚：长达十年的牢狱之灾。这些条款的规定由职业安全与健康管理局（OSHA）执行。职业安全与健康管理局建议的反报复项目1.管理承诺。高级管理层需要证明，它致力于解决员工对潜在违法行为的担忧，并致力于防止报复。2.合规问题响应系统。管理层需要建立程序使员工能够秘密报告问题，提供对问题的公平和透明的评估，提供及时的反应，并确保问题公平和有效地解决。3.反报复系统。需要有明确指定的、独立的渠道来报告报复行为，从而绕过被认为实施了报复的管理者。4.反报复培训。包括管理层在内的所有员工都需要接受培训，以确保他们了解法律、权力和适用的组织程序。5.项目监督。需要以监督程序和独立审计的形式实施严格的监督，以确保方案按照预期的方式运行。社会企业家精神社会企业家精神（socialentrepreneurship）：通过实用、创新和可持续的方法寻求改善社会的机会的个人或组织。社交媒体与社会责任社交媒体已经影响了我们所有人的生活。它可以成为管理层沟通、促进管理者社会责任行为并提高组织声誉的可行工具。一些研究表明，社交媒体可以提高公司的声誉。社交媒体现在是提升透明度的最佳手段之一。社交媒体为管理者提供了塑造形象和声誉的手段。企业慈善事业企业慈善事业（corporatephilanthropy）：是企业解决社会问题的有效途径。沃尔玛、谷歌和埃克森美孚跻身十大慈善公司之列。慈善事业有利于提高员工的士气，进而提高公司吸引和招聘员工的能力。55%的在线消费者愿意向那些致力于对社会和环境产生积极影响的公司所提供的产品和服务支付更多。学习目标6.1回顾讨论什么是社会责任，什么因素会影响社会责任决策。社会责任是企业的义务，要求企业在法律和经济要求之外追求对社会有益的长期目标。一家社会响应型企业可能会因为社会规范的要求而决定做一些事情。学习目标6.2回顾解释绿色管理以及组织如何绿色化。不同的方法：法律方法（浅绿）。市场方法。利益相关者方法。激进主义者方法（深绿）。学习目标6.3回顾讨论决定道德与不道德行为的因素。决定道德与不道德行为的因素包括：人们的道德发展阶段。个人特点。结构变量。组织文化以及问题强度。学习目标6.4回顾描述管理者在鼓励道德行为中的作用。管理者的行为是影响人们作出道德或不道德决策的唯一最重要因素。特定方式包括关注员工甄选，制定并应用道德准则，认识到高层管理者发挥的重要道德领导力以及以身作则比言语更有力量，确保工作目标与绩效评估的过程建立在考虑目标实现方式的基础上，使用道德培训，进行独立社会审计。学习目标6.5回顾讨论当代的社会责任与道德问题。管理者需要设计机制以保护告密者。管理者还可以通过企业家活动为社会问题提供解决方案。社交媒体是管理层用来沟通和促进社会责任行动的一种很好的工具。企业可以通过慈善事业和员工自愿努力来推动积极的社会变革。管理学（第15版）中国人民大学出版社•北京•斯蒂芬·罗宾斯玛丽·库尔特

著管理变革和颠覆性创新第7章

ManagingChangeandDisruptiveInnovation7.1描述变革的原因。7.2比较关于变革过程的不同观点。7.3识别组织变革的领域。7.4解释如何管理变革。7.5讨论当代的变革管理问题。7.6描述激发创新的变量。7.7解释为什么管理颠覆性创新十分重要。学习目标就业技能矩阵变革的原因组织变革（organizationalchange）：任何人员、结构或者技术上的变革。变革推动者（changeagent）：组织变革中充当催化剂并负责管理变革