华为审计最近被业务部门集体吐槽

华为审计最近被业务部门集体吐槽一、华为员工C：“主要还找一些不懂业务的人来审，业务还要浪费人力给审计的人讲业务。内审的人又希望自己像鹰一样，从业务人口中掏出风险点，待监控点。业务又怕哪句不该说的说了。感觉像防贼一样防着。双方累，最主要效果达到了吗？”对于这类吐槽，本人作为一个审计监察人，想为华为审计部辩护几句：1、审计是得罪人的工作，一个人如果懂得做业务，他是不会选择来干审计的；2、像华为这种体量的公司，它的业务线囊括了生产、营销、财务、人事、物流、仓储、采购、研发、科研、公关、跨境运营、金融、品牌文宣、基建等版块，你就是找任正非来做审计，他也没办法做到完全懂所有业务，甚至，我可以断言，不要说块块摸透，就是精通我上面提到的14条业务线的2到3条，任正非也做不到；所以，业务人员不要指望审计人员能很懂你。程序员不一定很懂产品经理，但是好的程序员，就是可以开发出好的游戏、好的APP帮助产品经理去赢得市场。审计是个赋能的专业，审计员之于业务员，大概也如程序员之于产品经理。3、审计访谈是非常重要的，因为流程规定是一回事、实际执行是一回事、业务人员嘴里的：“我是怎么执行流程。”的，又是另外一回事。有一次我去西班牙出差，发现销售部门自己搞了辆车，沿街零售货物。我问中方仓储经理：“每天货车出去，领了多少货、回来多少货、第二天要补多少货，你有盘点、记账吗？”仓储经理拍着胸脯跟我说：“我天天亲自盯着呢。”我又问财务：“货车司机每天卖了多少货，应该交来多少货款，你核对了没有，记账了没有？”财务经理说：“这能没有吗？这是关系到钱的事啊，每天我都会数一遍货款，对一下仓库交来的发货记录和车销仓盘点记录才下班的。”访谈结束后，我心想：“照这么说，车销仓的库存与账款，应该是滚动相符的。”结果我一清账，特么的盘亏了20万美金。我再偷偷观察了几天，发现车销车回厂的时候，中方仓储经理根本没有亲自盘货，只是交代本地员工上车点数。而且仓库也没有对车销仓，进行滚动记账，日清周结。而财务部呢，一到下午五点半，人全跑光了。车销车是下午6点多钟才回来的，所以财务收车销款，都是在每天早上9点钟，收前一日的货款，司机可以把货款拿回家过夜......这就是典型的：流程是一回事、执行是一回事、业务人员说出来的流程执行又是一回事。中医讲望闻问切，审计去给企业看病，如果问都不能问，他如何对症下药？业务人员配合审计如实讲述流程的具体执行情况，能帮助审计人员，发挥审计专业能力，发现问题、提出改进方案。这是业务人员的天职。因为公司法、劳动法都规定：员工对公司负有诚实的义务。审计人员代表公司管理层来了解业务，业务人员你说话藏着掖着的，本身就是没有职业素养的表现，也极容易给审计人员增加不必要的工作。我认为如果一个员工，真的用不老实的态度敷衍审计员，他的价值观是有很大问题的，这样的员工，企业不可能选择他长期携手同行。因此，这类员工遭到处理，也没什么值得同情的。当然，我更要强调的是：业务人员有考核指标，审计人员在访谈时，尽量不要浪费别人的时间。另外就是，对于能主动交代问题的业务员，如果他在执行流程中，犯的错是无心之错，审计人员应该给予实质的宽大处理；如果他是故意犯错，但愿意坦白从宽，且保证下不再犯的，应该给予宽大处理；如果他是为了公司的利益，当机立断，违反流程做正确的事，那这种人应该表彰，因为员工能违法流程而做成正确的事，本身就说明流程有问题。这里我要解释一下，所谓的“实质性宽大处理”，是指不通报批评、不开除、不降职级、不降公司，甚至不扣奖金。若干年前，有一位采购员跟我主动坦白，说他受贿了，他愿意退赃、悔改。我说行，那我给你申请宽大处理。后来老板说：“宽大处理嘛，开除他，不扣他钱，不在别的公司来做背调时泄露这个事情，就是了。”我当场怼老板：“我现在是公司的审计监察负责人，怎么依据审计监察制度处理员工，是我的事，你不要插手。你要插手，这活我就不敢了。而且，我想请你扪心自问一下，你在办企业的过程中，有没有为了利益，而干过不正当的事情，伤害到别人？如果有，现在公司做这么大了，你还会去干这样的事情吗？你干过坏事可以悔改，为什么你不相信你的员工，也可以回头向善？”最终，老板无话可说。二、华为员工B吐槽：“某份报告中提到了影响金额XXXX万USD，其实质可能是损失不超过1000USD，但是因为整个项目的金额为XXXX万USD。报告错了吗？没错！但是给读报告的人的感觉完全不一样。”我认为华为审计部如果出现这样恶劣审计的报告，那他的审计负责人，应该把部门的标识牌摘下来，换成：“华为东厂。”而最应该对此事负责的人，是任正非。很简单的道理，你给了什么样的考核指标，下面的人就会给你想要的绩效。任正非三天两头发总裁邮件，把自己搞得好像一个企业哲学家，但是如果他自己直管的审计部，都是在用这种价值观做事，那说明这个企业哲学家，只是说一套做一套的岳不群。我相信任何企业的审计监察部，都是上打皇亲、下斩佞臣，内不受宰相辖管，外不听督抚调遣的御史台。它存在于企业之中，代表的是一种至高无上的、公正严明的处罚力量。这种力量，与人事任命权、资金调拨权一样，是资本家实际控制企业的、不可或缺的三大力量之一。任何有头脑的企业家，都不会在位时把直管监察部的权力交出去。监察部对于每个案件的最终处理，都要请示老板做批示。老板喜欢什么样的报告，下面的人就会送什么样的报告。换而言之，任正非喜欢作威作福，华为的审计监察部，也很难不投其所好。PS：但是，对于员工B的吐槽，我又有另一种思考。因为如果员工B，是一个正直的人、配合审计工作的人，那么区区1000美金的损失，审计监察员何必煞有其事出个报告呢？这种问题，现场沟通改善就可以了嘛。会不会是因为员工B，在接受审计调查期间，各种抵触、甚至欺骗、欺压审计人员，而审计人员受限于时间等因素，没法深入调查他的问题，然后才借用一件小事敲打他？三、华为员工A：部分审计结论重文本描述而不重业务实质，比如：Ø“虽然你没造成损失，但是你违反了XX流程”Ø“虽然这样做没有风险，结果也是好的，但是你没有遵从XX发文”Ø“你没有遵从XX流程，这次虽然没有风险和损失，但是以后你敢保证不出问题？”。对于这种吐槽，我只想问一句：“你不遵循流程办事，你还有理了吗？”我之前所服务的A公司，规模不如华为，但是二十年来，每年坚持花一个亿人民币，请波士顿、IBM、德勤、贝恩、麦肯锡，为企业做战略规划、人才提升和流程建设。十年过去后，我们发现，咨询机构每年都能精确帮我们透视出浪费人力、时间和金钱的流程、帮我们精准定位到需要引进的人才，并结合行业格局，针对业务，梳理、配套出了重要的革新模式。比如说，A公司以前的销售策略是低价竞争，后来麦肯锡经过研究市场，提出了：“本地建厂、联合涨价、成立行业协会建立准入标准、促成关税上调，抵挡进口输入。”的策略，A公司仅仅用了两年的时间，就赚到了过去二十年都没赚到的钱。没有遵循流程，且没有正当理由的人，必须受到处罚。这不仅仅是一条审计监察规则，也是一条企业管理原则。制度、流程就是一条红线啊，你今天越了红线，公司都不处理你，难道要等着你明天来造反逼宫吗？另外就是，许多基层员工，一叶障目，只看到流程对自己工作效率的阻滞，而没有看到公司为了建流程、推流程，承受了多大的成本和阵痛，也没有意识到流程能带来的巨大效益。举个例子：A公司以前招人，全是人力部门自己上网找简历，然后约面试，跟着推给用人部门。这样做用人部门是爽了，但是也存在巨大的利益输送空间。后来A公司更改流程，把年薪100万元以上的高管招聘，外包给猎头公司；月薪4000元以下的普工招聘，外包给劳务。这一下子，招聘费、用人成本和劳务纠纷风险，都大幅下降。四、华为员工A：部分审计人员工作方式不太合适：最典型的是在一线对Datasheet有极大争议而不愿意马上签署的情况下，个别审计人员对一线业务主管进行恫吓，威胁不按期签署则降低审计打分等级。不在笼子里面的权力容易出现腐败，然而如同大明洪武建立锦衣卫，对百官的监察就已经无孔不入，以至于后来永乐建立东厂、宪宗设置西厂、万历再增内厂就有点挥霍民脂民膏了。稽查部门也有业务人员因为工作作风问题被问责的，还是希望作为没有被人监管的监管者也能自律、自省。一个审计监察人员，如果不能用证据，让被调查人员“认罪伏法”，而是要用恫吓、威胁的方式，让别人“签字画押”。这样的审计监察人员，应该立刻让他滚出企业。审计监察人员应该有业绩考核，但是不应该去追求功利审计。同时我认为，出于监管部门也应该被监管的考量，应该允许被审计监察部门处理的员工，向人力资源中心申诉，请求复议审计证据以及审计报告引用的制度合规性。工作需保密，不是脱离监管理由。最后我想说的是：干审计监察是一件幸福的事情。因为在职场上，监察高手，容易年少成名；审计高手，大多老有所依。而且大公司的审计监察人员，往往一生能走遍万水千山，会尽天下英杰。我们还能从工作中，了解到许许多多有趣的知识。并且，我们在企业内部，通常地位尊崇，在社会上也受人尊重，起码许多身家几千万甚至上亿的供应商土豪，在咱面前得赔个笑脸、端个小心。另外就是，我们这个小众行业，就业率极高——因为市场景气时，企业发展迅猛，需要我们把控风险，市场低迷时，企业为了降本增效，需要我们打击贪腐、落实管理制度......我们享受了这些便利和荣誉，就必须对自己的工作负责，也必须对我们所调查的人负责。调查案件，用点以毒攻毒的手段，无可厚非，但是出具报告时，审计监察人员，一定要做到一锤定音，鸦雀无声。没有这样的本事，你不配吃这碗饭。然后，也安慰一下华为审计的同行：“你们要是没干活，也不会被这么多人吐槽。”，对于审计监察人员被投诉这种情况，我是两面看的，坚持正义，往往就