2026年《管理学原理与方法》专升本考试题库附答案

2026年《管理学原理与方法》专升本考试题库附答案一、单项选择题1.在管理的各项职能中，居于首要位置、能够为其他职能提供目标和标准的职能是（）A.组织B.计划C.领导D.控制2.泰罗的科学管理理论的核心目标是（）A.提高工人满意度B.提高劳动生产率C.实现科学化管理D.构建标准化流程3.法约尔提出的管理原则中，要求每个下属只有一个上级，避免多头领导的是（）A.统一指挥B.统一领导C.劳动分工D.纪律严明4.梅奥领导的霍桑实验得出的核心结论是，工人是（）A.经济人B.自我实现人C.社会人D.复杂人5.企业高层管理者相较于基层管理者，在以下哪项技能上要求更高（）A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.沟通技能6.根据SWOT分析法，企业外部环境存在发展机会，同时企业内部具备竞争优势，应当采取的战略类型是（）A.SO战略B.WO战略C.ST战略D.WT战略7.决策过程中，决策者对待风险的态度对以下哪种决策的影响最为显著（）A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.程序化决策8.某企业明确提出，本年度要实现线下门店市场占有率提升8%的发展结果，这一表述属于计划层次体系中的（）A.宗旨B.目标C.战略D.政策9.组织中上级将自身获得的权力授予下级，下级再将自己权责范围内的部分权力授权给更下一级，这一授权流程遵循的原则是（）A.适度授权B.逐级授权C.权责一致D.充分授权10.某企业根据产品品类划分成智能手机事业部、平板电脑事业部、智能家电事业部，每个事业部拥有独立的运营权限，这种部门化形式属于（）A.职能部门化B.产品部门化C.区域部门化D.顾客部门化11.根据勒温的领导作风理论，权力定位于领导者个人手中，依靠强制命令和奖惩推进工作的领导方式是（）A.专制型领导B.民主型领导C.放任型领导D.任务型领导12.根据马斯洛的需要层次理论，企业为员工缴纳五险一金、提供职业健康体检，主要满足的是员工哪一层级的需要（）A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要13.沟通活动中，发送者与接收者因成长背景、价值观念不同产生理解偏差，这种沟通障碍来源于（）A.信息过滤B.语义障碍C.文化差异障碍D.情绪障碍14.控制工作的首要步骤是（）A.衡量实际绩效B.纠正偏差C.制定控制标准D.分析偏差原因15.企业为了防范生产安全事故，定期组织员工开展消防安全演练、设备操作规范考核，这种控制类型属于（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.成本控制单项选择题参考答案：1.B2.B3.A4.C5.C6.A7.C8.B9.B10.B11.A12.B13.C14.C15.A二、多项选择题1.管理的二重性是管理的基本属性，具体指的是（）A.自然属性B.社会属性C.科学性D.艺术性E.实践性2.以下选项中，属于法约尔提出的管理五大职能范畴的有（）A.计划B.组织C.指挥D.协调E.控制3.波特五力模型是用于分析行业竞争格局的经典工具，其包含的竞争力量有（）A.现有企业间的竞争B.潜在进入者的威胁C.替代品的威胁D.购买者的议价能力E.供应商的议价能力4.按照决策的性质和涉及范围划分，决策可以分为（）A.战略决策B.战术决策C.业务决策D.程序化决策E.非程序化决策5.下列选项中，属于经典组织设计基本原则的有（）A.专业化分工原则B.统一指挥原则C.控制幅度原则D.权责对等原则E.柔性经济原则6.相较于锥形组织结构，扁平型组织结构的优点主要有（）A.信息传递速度快B.信息失真度低C.便于高层对基层的管控D.有利于发挥下属的积极性和创造性E.降低组织管理成本7.麦克利兰的成就需要理论将人的高层次需要划分为（）A.成就需要B.权力需要C.社交需要D.亲和需要E.尊重需要8.按照沟通的方向划分，组织中的沟通可以分为（）A.下行沟通B.上行沟通C.平行沟通D.斜向沟通E.单向沟通9.有效控制应当具备的基本特征包括（）A.适时控制B.适度控制C.客观控制D.弹性控制E.刚性控制10.管理的创新职能中，创新的基本内容主要包括（）A.目标创新B.技术创新C.制度创新D.组织结构创新E.环境创新多项选择题参考答案：1.AB2.ABCDE3.ABCDE4.ABC5.ABCDE6.ABDE7.ABD8.ABCD9.ABCD10.ABCDE三、简答题1.简述泰罗科学管理理论的主要内容。参考答案：泰罗被称为“科学管理之父”，其科学管理理论的核心目标是提高劳动生产率，主要内容包括五个方面：①工作定额原理：通过对工人操作动作的分解研究，剔除多余动作、优化必要动作，制定出科学合理的日工作量，替代过去依赖经验的工作标准；②标准化原理：要求工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和原材料，同时规范作业环境标准，通过标准化降低成本、提升效率；③能力与工作相适应原理：主张根据工人的能力特征安排适配的工作岗位，同时对工人进行系统培训，教授科学的工作方法，充分挖掘工人的工作潜力；④差别计件工资制：按照工人完成工作定额的比例支付差异化工资，超额完成定额的部分可以获得更高的工资单价，完不成定额则按较低的单价计发工资，以此激励工人提高产量；⑤计划职能与执行职能相分离：主张企业设立专门的计划部门承担工作计划制定、标准设计等工作，工人专门负责执行任务，改变过去工人自主安排工作的模式，提升管理的科学性。2.简述组织内部提升的优缺点。参考答案：内部提升是指组织出现空缺岗位时，从组织内部选拔符合要求的员工担任该岗位的招聘方式，其优点主要包括：①有利于调动内部员工的工作积极性，内部晋升机制能够为员工提供清晰的职业发展路径，提升员工的工作成就感和组织忠诚度，降低人才流失风险；②有利于提升选聘工作的准确性，组织对内部员工的工作能力、职业品格、业绩表现都有长期全面的了解，能够有效降低选聘失误的概率；③有利于被选聘者快速适配岗位开展工作，内部员工熟悉组织的业务流程、文化氛围和权责体系，不需要过长的适应期，能够快速进入工作状态；④能够降低组织的招聘和培训成本，相较于外部招聘，内部提升不需要支付高额的猎头费用，也不需要花费大量成本进行入职培训。内部提升的缺点主要包括：①容易引发内部矛盾，多个候选人竞争同一岗位时，未获得晋升的员工容易产生负面情绪，破坏团队凝聚力；②容易造成“近亲繁殖”问题，内部员工长期受组织原有思维模式的影响，难以带来新的理念和创新思路，不利于组织的变革发展；③容易导致组织人才梯队固化，无法满足组织转型扩张对新兴人才、高端人才的需求，长期依赖内部提升会让组织缺乏新鲜血液，降低组织的创新活力。3.简述公平理论的主要内容及其对管理实践的启示。参考答案：公平理论是美国心理学家亚当斯提出的过程型激励理论，核心内容是：员工的激励程度来源于员工对自身与参照对象的报酬-投入比的主观比较感受。员工会将自身的投入（包括工作时间、能力付出、经验积累、努力程度等）和报酬（包括工资、奖金、晋升、荣誉、福利等），与同组织或同行业的其他参照对象进行横向比较，也会将自己当前的报酬-投入比与过去的进行纵向比较。当员工感知到自己的报酬-投入比与参照对象相等时，就会产生公平感，工作积极性会维持在稳定水平；当感知到自己的报酬-投入比低于参照对象时，就会产生不公平感，进而出现消极怠工、降低工作投入、要求提高报酬、离职等行为；当感知到自己的报酬-投入比高于参照对象时，员工会主动增加工作投入维持心理公平，长期也会逐渐适应这种状态。公平理论对管理实践的启示：①管理者要重视员工的公平感知，主动通过沟通了解员工的公平感受，及时化解不公平感带来的负面情绪；②要建立公开透明的分配考核制度，将分配规则、考核标准公开化，避免暗箱操作引发的不公平感知；③要引导员工形成正确的公平观，让员工认识到绝对公平并不存在，减少不合理比较带来的负面情绪；④要根据员工的投入贡献分配报酬，真正实现多劳多得、优绩优酬，从制度层面保障分配公平。四、论述题试述管理幅度与管理层次的关系，以及影响管理幅度设计的主要因素。参考答案：管理幅度指的是管理者能够直接有效管辖的下属人员数量，管理层次指的是组织从最高管理层到最基层作业层的等级链条数量，二者是组织结构设计的核心变量，关系十分紧密：在组织总体规模既定的前提下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理者的管理幅度越大，组织整体需要设置的管理层次就越少，对应的组织结构类型是扁平型组织结构；反之，管理幅度越小，组织需要设置的管理层次就越多，对应的组织结构类型是锥形组织结构。两种结构类型没有绝对的优劣之分，需要结合组织的发展阶段、业务特征选择适配的结构设计。影响管理幅度设计的主要因素包括以下几个方面：第一，管理者的能力素质。管理者的综合能力越强，分析问题、决策沟通的效率越高，能够处理的管理事务就越多，管理幅度也就越大；能力较弱的管理者，能够有效管控的下属数量更少，管理幅度相对更小。第二，下属的能力素质与成熟度。如果下属员工的工作能力强，职业素养高，能够独立完成工作任务，不需要管理者频繁指导和监督，管理者的管理幅度就可以适当扩大；如果下属素质较低，工作依赖性强，需要管理者投入大量精力指导，管理幅度就要相应缩小。第三，工作内容与性质。首先，管理者所处的管理层级越高，面对的非程序化决策越多，需要处理的不确定性问题越多，能够承担的管理幅度就越小；反之基层管理者面对的多是程序化的作业工作，管理幅度可以更大。其次，工作内容的标准化程度越高，工作相似度越高，管理幅度就越大，工作内容差异化越强，管理幅度越小。第四，工作条件与技术。如果管理者配备了专业的助手，拥有完善的信息化办公系统，能够帮助管理者处理大量事务性工作，减轻管理者的工作负担，管理幅度就可以扩大；如果工作条件较差，没有配套支持，管理者需要亲自处理所有事务，管理幅度就要缩小。第五，组织环境的稳定性。组织所处的外部环境越稳定，业务模式、政策规则变动越小，管理者不需要花费大量精力应对突发变化，管理幅度就可以适当扩大；如果外部环境变动剧烈，不确定性高，管理者需要投入大量精力应对变化，调整策略，管理幅度就要相应缩小。除此之外，组织文化、组织发展阶段也会影响管理幅度设计，例如成长期的组织为了提升灵活性，通常会扩大管理幅度，简化管理层级，而成熟期的管控型组织会选择缩小管理幅度，强化层级管控。五、案例分析题某传统制造企业成立于2000年，长期采取自上而下的集权式管理模式，所有部门的核心决策都由总经理办公会统一制定，基层部门只有执行权。近年来随着行业市场竞争加剧，消费者对产品的个性化需求越来越高，企业需要快速响应市场需求调整产品设计和生产计划，原有的管理模式导致基层部门遇到问题必须层层上报审批，等审批下来已经错过了市场时机，很多订单因为响应不及时被竞争对手抢走。同时，基层员工的积极性也受到很大打击，很多有想法、有能力的年轻员工因为没有决策权，无法发挥自身能力，纷纷选择离职，企业人才流失率连续三年超过15%。为了改变这一现状，企业管理层决定推进组织变革，一方面对组织结构进行调整，将部分核心决策权下放给各事业部和基层部门，允许一线部门根据市场需求自主调整产品款式、制定促销方案；另一方面，建立了新的授权监督机制，明确各层级的权责范围，要求各事业部定期向总部汇报经营数据，总部对各事业部的经营结果进行考核，考核结果和事业部团队的薪酬奖金直接挂钩。变革推行一年后，企业的市场响应速度明显提升，新产品推出周期从原来的平均90天缩短到45天，订单转化率提升了28%，人才流失率下降到8%，员工的工作积极性明显提高，企业整体营收同比增长了17%，扭转了之前营收连续两年下滑的趋势。问题：（1）结合案例，分析该企业组织变革中推行的授权模式有什么特点？（2）结合案例谈谈组织授权应当注意哪些核心问题？参考答案：（1）该企业在变革中从集权管理转向充分授权，其授权模式的核心特点有两个方面：第一，该企业遵循“授权不授责、权责对等”的核心原则，总部将经营决策权下放给事业部和基层，但是总部仍然承担战略决策的最终责任，同时明确了各层级的权责范围，事业部被授予决策权的同时，也需要承担对应经营结果的责任，考核结果与薪酬直接挂钩，实现了权力与责任的匹配。第二，该企业采取“充分授权+结果监督”的授权模式，总部不干预事业部和基层的具体经营过程，只要求下放的决策权用于适配市场需求，总部通过定期汇报、结果考核的方式对授权进行监督，既给了一线足够的灵活性，又保证了组织整体方向的统一，适配当前个性化市场快速响应的需求，解决了原来集权模式响应速度慢、打击积极性的问题。（2）结合该企业的变革实践，组织授权需要注意以下几个核心问题：第一，必须明确授权的权责边界，授权不是放权放任，必须提前明确被授权者拥有哪些权力、需要承担哪些责任，避免出现权责不清、互相推诿的问题，该企业提前明确了各层级的权责范围，从制度层面避免了授权后的混乱。第二，授权必须遵循逐级授权的原则，不能越级授权，授权需要沿着组织的指挥链从上到下逐级下放，越级授权会破坏统一指挥原则，引发层级之间的矛盾，该企业将权力下放给事业部，再由事业部下放给基层一线，符合逐级授权的要求。第三，授权要坚持适度原则，要根据组织需求和被授权者的能力确定授权的范围，不能授权不足也不能过度授权，该企业只下放