【《铁路职工激励措施研究》20000字（论文）】

附录绪论铁路劳动组织改革的不断深入推进，基层职工作为铁路运输行业的主题，如何把职工积极性调动起来，充分发挥激励作用激发职工工作活力是促进铁路改革发展的根本动力，也是改革发展最不容忽视的问题。目前分配方法主要通过多劳多得为基础，但是忽视来职工素质对自身工作影响的重要性，铁路向来以安全为底线，企业文化建设较少，现场职工对自身业务素质的提高积极性不高。总的来说是企业激励制度合理性不高，要想深度实现市场化改革，基层职工的激励问题成为核心问题，只有建立良好的激励制度才能让全体职工全心全意投入到生产和工作中，高效率高质量完成各项工作，逐步形成完善的现代化企业制度，打造一支高素质、积极性高、适应铁路发展需要的基层职工队伍。基层职工是铁路的重要组成部分，其工作态度直接决定基层站段甚至是整个铁路的绩效和形象，铁路高压政策的制度下，如何通过制定合理的激励制度提升职工工作积极性是铁路目前发展必须要研究透彻的问题。我国研究铁路基层职工激励问题现状的较少，同时对职工岗位与职级（素质等级）综合研究对职工激励影响的很少。随着铁路企业改革、劳动组织改革、新技术的运用都对职工素质提出了更高对要求，全面完善的激励制度才能更好地改善职工管理、提升工作能力，提升职工整体工作积极性。通过查阅文献，走访和问卷调查，了解职工关注的影响因素，深层次对问题进行分析，发现这些问题源于铁路一直延续对激励机制和浓厚关系色彩对用人机制，铁路改革过程中对薪酬改革一直在探索阶段，过分强调了按劳分配的作用，同时在分配制度改革执行过程中仍处于摸索阶段，各项激励制度还不够完善，与现代化企业经营理念仍存在较大的差距，特别是铁路现场学历高、技术好的职工在当前铁路企业激励制度中与自身作出的贡献与收益不符。同时职工对努力方向不明确，造成积极性不能最大程度调动，向心力不足，职工奋斗目标不明确，许多优秀对人才不能通过自身努力得到提拔，人情提拔、关系提拔导致职工晋升通道有失公平。本论文通过职工激励因素调车，研究激励、公务员职务职级并行制度等方面的文献，重新提出职级对职工激励作用的重要性，平衡完善职工个人素质和多劳多得对职工的激励作用，进一步提出激励机制改善探讨和涉及分析，对企业如何完善激励机制，选人用人更加透明化，构建合理的激励机制具有一定的指导意义。2现状问题分析2现状问题分析岗位管理现状铁路岗位设置根据作业流程设置，岗位设置根据作业情况相对固定，但是岗位定员即本岗位人员数量是根据定员标准核定。定员标准主要根据班制设置情况及生产组定员标准决定的。2.1.1劳动班制（1）轮班制按平均每昼夜实际工作时间和班工时标准确定劳动班制。轮班制职工每班工作时间标准见下表2-1。表2-1轮班制工作时间标准班制每班工作时间标准(小时)12小时四班制11.312小时三班半制9.8912小时三班制8.4724小时二班半制14.124小时二班制11.3（2）运转人员、调车组人员的劳动班制在满足上述工时标准的基础上，可按以下形式核定班制，具体见表2-2。表2-2班制核定人员标准附注车站运转人员1．每昼夜办理列车48列及以上实行四班制。2．每昼夜办理36列及以上，不足48列实行三班半制。3．每昼夜办理24列及以上，不足36列实行三班制。4．每昼夜办理12列及以上，不足24列实行二班半制。5．每昼夜办理不足10列实行二班制。对同一车站工作量较小的岗位或工种与主要运转岗位执行不同的劳动班制。车站调车组人员1．配备专用调车机的车站及区域调车中心站实行四班制。2.未配备专用调车机的车站原则上实行二班制，作业繁忙的可实行三班制。2.1.2岗位划分现状（1）岗位划分岗位划分包括运转人员及调车组人员（不提及货运及客运人员）。运转人员岗位划分为值班站长、车站（场）值班员、助理值班员、信号员（长）、扳道员（长）、车站调度员、站调助理、调车区长、驼峰值班员（驼峰调车长）、驼峰作业员、车号员（长）、列尾作业员、道口工、调车指导。调车人员分为调车长、连结员、制动员（长）。（2）车站运转人员生产组定员标准表2-3运转人员定员标准职名上线下线备注值班站长值班站长不单独设置岗位特、一、二等站每站每班1人；配备2台及以上专用调车机的车站（含区调中心站），每站（场）每班1人。车(场)站值班员单独办理闭塞的车站（场）每班1人单独办理闭塞的车站（场）每班1人助理值班员1、特、一、二等站设助理值班员每站（场）每班2人。2、编组站、区段站设助理值班员每站（场）每班2人。3、设置助理值班员岗位的中间站及线路所原则上按照隔站兼顾左右设置1名，运行范围原则上不超过40公里。1、内勤助理：二等及以上车站（场）每班设内勤助理值班员（即联控值班员）1人。2、外勤助理：(1)单线区段每班设1人，复线区段每班设置2人，三个以上方向的车站（场）每班增设1人。(2)编组站和区段站到达场不设外勤助理值班员。(3)客运特、一等站每站台每班设2人。信号员（长）集中联锁车站原则上不设信号员，由车站值班员或其他行车人员兼职。由于车站设备条件限制，车站值班员不能亲自操纵控制台的，每班设1人；编组、区段站及特、一等站，多方向接发列车，1人难以兼顾两端的，每班设2人。集中联锁车站原则上不设信号员，其工作由车站值班员兼任。由于车站设备条件限制，车站值班员不能亲自操纵控制台的，每班设1人；编组、区段站及特、一等站，多方向接发列车，1人难以兼顾两端的，每班设2人。扳道员（长）编组站、区段站、三等以上车站的手动道岔，每六组每班设1人（联动道岔按1组计算），对昼夜使用不足20次的人工扳道，扳道工作由调车组负责；电气集中操纵台每台每班1人；机车出入库扳道房每班设1人，兼签点。编组站、区段站、三等以上车站的手动道岔，每五组每班设1人（联动道岔按1组计算），对昼夜使用不足15次的人工扳道，扳道工作由调车组负责；电气集中操纵台每台每班1人；机车出入库扳道房每班设1人，兼签点。车站调度员1．实行调度集中指挥管理模式的站（段），设有区域调度台的，每台每班1人。2．非集中调度指挥管理模式的站（段），每站每班1人。1．实行调度集中指挥管理模式的站（段），设有区域调度台的，每台每班1人，其管辖的车站不再设车站调度员。2．非集中调度指挥管理模式的站（段），其管辖的特、一等站，配备2台及以上专用调车机的车站，每站每班1人。助理调度员1．实行调度集中指挥管理模式的站（段），设有区域调度台的，每台每班1人。2．非集中调度指挥管理模式的站（段），每站每班设1人。1．实行调度集中指挥管理模式的站（段），设有区域调度台的，每台每班1人，其管辖的车站不再设车站调度员。2．非集中调度指挥管理模式的站（段），其管辖的特、一等站，配备2台及以上专用调车机的车站，每站每班1人。调车区长配有2台及以上专用调车机的车站，每调车作业区域每班设1人。1、调度集中配有专用调车机的车站或区调中心站，每调车作业区域每班设1人。2、非调度集中配有专用调车机的车站（含区调中心站），如不设车站调度员（助理调度员），也可每班设调车区长1人。3、机械化、半自动化、自动化驼峰不设调车区长，由车站（助理）调度员下达调车作业计划，办理越区、变更计划等工作由驼峰值班员或驼峰作业员兼职。驼峰值班员(驼峰调车长)每班1人。每班1人。驼峰作业员每一控制台每班1人。每一控制台每班1人。调车指导每3台专用调车机每班1人。每2台专用调车机每班1人车号员（长）按要求抄写车号的特、一、二等站，安装车号自动识别系统的站（场），日均到发货物列车80列以下，每班1人，超过80列时，每增加80列每班增设1人；手工抄写车号的站（场），日均到发货物列车40列以下，每班1人，超过40列时，每增加40列每班增加1人。三等及其以下车站（含区调中心站），配备专用调车机且日均装卸车在300车及其以上，每站每班1人。预确报、十八点统计：特、一、二等站每站每班1人。指定分界站、军用车号人员每站配2人。按要求抄写车号的特、一、二等站安装车号自动识别系统的站（场），日均到发货物列车60列以下，每班1人，超过60列时，每增加60列时，每班增设1人；手工抄写车号的站（场），日均到发货物列车30列以下，每班1人，超过30列时，每增加30列每班增设1人。三等及其以下车站（含区调中心站），配备专用调车机，每站每班1人。预确报、十八点统计：特、一、二等站每站每班1人。指定分界站、军用车号人员：每站配2人。不设车号员的中间站，可由本务机调车组或助理值班员兼任车号员工作。列尾作业员1．按每昼夜摘挂列尾台数配备，12台以下不配专人；12—24台每班1人；24台以上每摘挂24台每班增加1人。2．列尾装置检测点每处每班1人。3．驻外列尾作业点每处增加1人。1．按每昼夜摘挂列尾台数配备，12台以下不配专人；12—24台每班1人；24台以上每摘挂24台每班增加1人。2．列尾装置检测点每处每班1人。3．驻外列尾作业点每处增加1人。不设助理的中间站，可由本务机调车组兼任列尾作业员。道口工每处注册看守道口4人，繁忙道口（日均通过车辆1万辆、行人1.5万人、列车25对以上）每处增加2-4人。每处注册看守道口5人，繁忙道口（日均通过车辆1万辆、行人1.5万人、列车25对以上）每处增加2-4人。（3）调车组人员定员标准表2-4调车组人员定员标准职名标准调车长1．每台专用调车机每班1人。2．本务机作业的站每班1人。3．翻车机的取送作业，按翻车机台数配备，每台每班1人。连结员1．每台专用调车机每班1人。2．编组站机械化驼峰峰顶作业每班增设1人。3．本务机作业的车站每班1人。4．翻车机的取送作业，按每台翻车机台数配备，每2台每班1人。制动员（长）1．本务机作业、翻车机取送作业，不设制动员。2．平面调车作业平面编解、取送作业的专用调车机，每台每班设1—3人（包括防护防溜人员）。3．驼峰调车作业（1）驼峰到达场拉风制动员，每班拉风9—12列设1人。（2）使用缓行器和减速顶的调车场，平均每4—5条线每班设1人（包括防护防溜人员）。（3）使用脱鞋道岔和减速顶的调车场，平均3—4条线每班设1人（包括防护防溜人员）。通过对岗位定员标准的研究发现，根据作业量大小对职工工作班制进行确定以及岗位定员进行确定，但是各岗位工作性质不同、作业内容不同，会对职工工作量产生一定程度的影响。2.1.3职级管理铁路现行的职级管理主要从两方面，一是职业资格鉴定，指在国家职业技能鉴定主管部门许可范围内，按照国家职业标准，对从业人员的专业知识和技能水平进行客观公正、科学规范地评价和认证的活动，主要目的是促进企业技能人才开发，建立技能人才成长通道，提高企业经济效益。二是职工等级鉴定，主要通过三项指标权重平均分来确定职工等级，通过职工等级来拉开职工收入差距，从而达到鼓励职工的目的。职业资格鉴定每年举行1次车号员调车长信号员扳道员连接员车号员调车长信号员扳道员连接员制动员调车区长助理值班员员车站值班员驼峰作业员驼峰调车长驼峰值班员调车指导车站调度员图2-1技能鉴定等级晋升范围2.1.4岗位管理对于员工的影响上述提到的劳动班制、岗位划分、职级管理等岗位管理方式对于铁路运输企业的职工具有积极的影响，通过劳动班制和岗位划分更好地安排和协调铁路运输企业工作人员的职责以及时间安排，从而更好地提供更为优质的服务。现行的铁路职级管理即职业资格鉴定和职工等级鉴定的相关设置，有利于督促员工积极的学习本岗位的相关执业知识，不断与时俱进、提升自己的职业技能。就劳动班制来说，刘捷（1981）在《积极慎重地搞好劳动班制的改革》一文中指出，劳动班制的改革是当前劳动制度改革中的一项重要内容，许多部门都在按照中央64号文件精神积极地抓这项工作，冶金部、铁道部、地质部和建工部等也都正在积极改革。劳动班制从开始改革发展到现在已经渐趋成熟。铁路运输企业上述运转人员、调车组人员的劳动班制，既可以提高劳动效率、保护铁路车站以及车组工作人员的身体健康，也能激发铁路运输企业相关工作人员提高自己的工作热情，显然，改革的效果是明显的。因此，对劳动班制的改革,必须采取既积极而又慎重的态度，稳步妥善地进行。就岗位定员划分来说，通过上述对岗位定员标准的研究发现，根据作业量大小对职工工作班制进行确定以及岗位定员进行确定，这种方法有利于使得铁路运输企业相关岗位的人员配置与工作岗位的性质、任务量等相匹配，避免了人力物力资源的浪费，同时也能使得铁路运输企业的相关工作人员各司其职，发挥自己的职业技能。总之，这种岗位划分的形式对于铁路运输行业以及相应的工作人员产生积极影响。就职级管理来说，职业资格鉴定和职工等级鉴定的两种形式对于铁路运输部门职工具有明显的激励和引导作用。具体来说，一年一次的职业资格鉴定工作有利于铁路运输部门控制好职业准入门槛，从而提高铁路运输企业工作人员的质量，保证本企业专业性人才的流入；而职工等级鉴定则有利于对于具有执业资格的那些铁路运输企业的工作人员进行职级评定，并以此作为区分不同等级工作人员的工资、福利待遇等的方式，这样的内部职级激励机制有利于内部的职工不断提升自己的技能和知识，营造一种有序的竞争氛围，从而保障内部工作人员技能和服务水平的提高。但是就目前铁路形式而言，随着铁路的不断发展，运输量的不断上升及管理的逐步严格，职工认为劳动工作量大，劳动班制和岗位定员的管理使得岗位固定，职工晋升空间不大，同时铁路车站多，工作量和作业性质不同，但是岗位相同，工作量不同，职工的收入也相同，造成职工认为努力工作不如选个好的车间（站）、好的岗位。职级管理虽然一定程度上影响职工的收入和职工的晋升，但是职级晋升年限长，与职工日常业务素质和表现联系程度不高。职工认为只要在鉴定时考的好就可以获得更高的职级，对职工日常工作中激励性不够。收入分配机制铁路岗位职工收入包括：岗位工资、技能工资、工龄工资、岗位津贴、计件工资、各项福利制度（包括五险一金、节日福利等）、奖金收入。铁路岗位工资严格按照等级制度进行划分，相同岗位同等级的岗位工资相同，职工收入主要差距在于计件工资和奖金收入。2.2.1岗位工资国铁集团现行岗位工资横向共分26个岗档，纵向共分三区、四区、四五区、五区、六区、七区、八区等七个地区类别运输生产人员工资档别介于1～20岗档，岗位工资主要是根据岗位确定的，相对固定，只要在岗位上工作就会拿到这份工资。2.2.2计件分配制度2.2.2.1铁路计件分配遵循原则铁路计件分配遵循以下几个原则：（1）多劳多得原则。坚持按劳分配、多劳多得，奖勤罚懒、奖优罚劣，充分体现劳动报酬取决于劳动成果。（2）效率公平原则。坚持既突出效益效率，又充分考虑公平公正；既合理拉开收入差距，又防止差距过于悬殊。（3）以收定支原则。坚持统筹工资总额支出预算，量力而行，有序可控，确保按办法兑现。（4）重点倾斜原则。坚持向安全关键岗位、苦脏累险岗位、高技能岗位和安全有功人员、劳模先进以及艰苦边远地区倾斜，提高岗位吸引力。（5）公开透明原则。坚持认真履行民主决策程序和公示制度，分配过程做到公开透明，确保职工参与权、知情权、监督权。（6）不断创新原则。坚持根据形势发展变化，不断创新分配机制，适应改革发展需要。2.2.2.2计件分配办法职工计件工资清算实行车站对车间、车间对班组、班组对个人三级考核。（1）车站对车间清算坚持“以量取酬，以质考核”，按计件单价和实际完成工作量清算计件工资，再按规定的安全、效率等考核项目和标准实施考核，实现“以质考核”。（2）车间对班组，对工作量能够准确计量的岗位，实行以工作量直接计件的分配模式；对岗位性强的岗位，可实行按班计件和工作量计件相结合的复合计件模式；对群体作业工作量不易量化的岗位，以最小作业单元按工作量计件为基础，对不同作业项目确定计分标准，实行以“分”取酬的计件模式。（3）班组对个人，班组要结合班组管理实际、工作性质和各岗位特点，遵循即体现分工合作，又体现多劳多得的原则，制定《班组计件工资考核分配方案》，明确各岗位计件单价、挂钩指标，以及安全质量、效益效率等相关考核条件、考核标准等内容，经班组全体职工讨论通过、报车间审核备案后执行。2.2.3奖金分配制度（1）车站根据不同工种、同工种不同岗位的劳动强度、工作环境、完成质量等要素，确定了不同的岗位系数，通过系数向关键岗位进行倾斜。（2）奖金包括百日奖励、劳动竞赛奖励、特殊任务完成奖励以及车站开展各项活动及集团公司开展各项活动奖励。（3）各项奖励的分配由总额确定人均基数，各岗位系数决定个人奖金收入总数即职工奖金收入=人均基数*岗位系数。2.2.4收入分配机制对于员工的影响上述提到的岗位基本工资制度、计件工资制度以及奖金分配制度，可以具体归纳为两部分，一部分是工资部分，包括岗位工资，工龄工资，加班工资及夜班费；另一部分是奖金，是由企业的效益决定的。工资部分是由具体岗位决定，是基本不变的。而奖金是用来调动职工生产积极性的。根据每个职位难度的大小以及承担责任的大小，给职工开出合理的工资。确保每个岗位的劳动切实符合职工技能水平。根据职工的贡献程度，以绩效考核与评定工资的方法衡量其贡献。过去的工资发放依据是职工的职位，学历以及是否有工作经验。虽然说现在绩效成为评定薪资的依据，然而还没有建立全面的考核体系。绩效薪酬不能很好的实行，绩效工资变成管理者克扣工资的理由或者以奖金的形式发放，这样一来，薪酬就不再具有激励作用。所以为了发挥绩效工资和奖金的激励作用，应该区分绩效工资和奖金，完善相应的收入分配机制，充分发挥该机制对于工作人员的激励作用。目前收入分配，主要依据于职工岗位工资和工作量大小来决定职工收入水平，考核指标的设置合理与否直接决定了职工完成任务情况，完成任务情况直接决定了职工收入。而拉大分配差距，主要通过系数拉开职工收入差距，但是对于职工系数各车间（站）根据实际情况会进行调整，调整系数问题引发了职工的不满，被调低系数的职工不满意分配现状，对于调低系数的合理性提出怀疑，久而久之职工会根据各岗位工作量大小和系数高低，职工选择既清闲又收入不低的岗位，导致一些岗位职工失去了劳动积极性，相互之间抱怨，调高系数的职工也会认为自身付出与回报低于相对清闲岗位的回报比，导致大部分职工劳动积极性降低。晋升机制2.3.1晋升机制概述铁路各基层单位根据人员结构及现岗位人员工作意愿，提前了解其他职工工作意愿及工作能力，对优秀职工进行提拔。更多情况下为本岗位人员身体不适应本岗位或该岗位因职工退休缺员方才进行岗位人员选拔。通过职业技能竞赛进行提升。职业技能竞赛，按照“全员参与，层层选拔”的原则，逐级选拔参加上一级职业技能竞赛选手，充分调动职工学技练功积极性。2.3.2晋升机制对于员工的影响一般来说，参照政府公务员的晋升制度，职工的职位晋升会给相关人员形成一种激励作用，但是在铁路部门这种激励作用似乎不是很明显。从人力资源管理理论的角度来看，职工的晋升制度决定了职工自身的发展方向，从而从根本上会影响一个政府或者企业的管理能力，进而影响到国家或者企业未来的发展。因而构建一个完善的、有效的职工晋升制度更够有利于职工能力建设，提高铁路运输企业职工队伍整体素质。同时对于企业部门而言，一个高效完善的晋升制度为整个企业部门提供了良好的人才流动机制，有利于更多的人才流入铁路运输企业。从铁路运输企业规划的角度来看，一个企业职工晋升制度是否构建的得体，职工晋升制度能否发挥应有的作用，这些都是企业发展中自己也需要去关注的问题。因为企业自身的发展依靠的就是每一位员工的工作成效，单个个人工作做的好才能够有一个高效的企业体制。铁路运输企业自身的晋升机制尚未完善，职工晋升的程序不够透明，职工晋升没有指标量化，导致职工认为其他人的晋升存在一定程度的可操作性，所以上述积极作用并不明显。铁路的底线是安全，基层管理者更希望于岗位相对稳定。而基层员工想要得到晋升，往往需要经过激烈的竞争。很多员工认为自己无法得到升职机会，所以积极性不高，对工作失去了兴趣，而在本来的职位上又不会面临失业的风险。所以不再努力工作。这种没有责任感的心态对整个员工体系来说是十分有害的，不仅降低了工作效率，还会对其他人造成影响。提出问题2.4.1职工岗位选择自主性差（1）岗位相对固定铁路基层单位通常认为岗位职工相对稳定很大程度上能够确保铁路运输安全。近年来铁路开始劳动组织改革，岗位逐步减少、其它人员逐步增加，造成职工缺岗位而岗位不缺人的现象。同时岗位人员更加相对固定，对于行车、调车重要岗位（比如：值班员、调车长）人员对于现场作业安全卡控显得更加重要，所以管理人员在选拔这些岗位人员会慎之又慎，宁愿对本岗位人员不进行调整也不会贸然因为职工个人意愿而将职工安置在本岗位。职工对于岗位选择只能是哪个岗位缺人，职工才能到哪个岗位进行任职。（2）岗位退出机制不完善某个职工只要站住某个岗位，职工不犯重大错误或者因为个人原因主动退出本岗位，岗位就不会缺人，其他职工就不能选择自己想要工作的岗位，典型的一个萝卜一个坑，岗位人员相对固定变化小。基于铁路安全的底线，企业管理人员不想对岗位做相对频繁对调整，导致只要职工没有重大错误或退休减员等情况，管理人员就不会对稳定的岗位及人员配置进行调整。2.4.2内部分配不合理（1）计件考核指标不合理站段根据各车间（站）的作业性质制定考核指标，一车间行车人员挂钩考核列车到达、始发列数，调车列、调车机、本务机接发列数。二车间列车到达、始发、通过列数，客车、调车列、调车机、本务机接发列数。这些考核指标能够很好地体现现场作业的工作量，但是列车到达数量及始发列车数量，特别是通过列车数量，主要在于调度所日班计划和列车运行图铺画，现场作业人员可操作性不强，奋斗目标不明确。（2）奖金分配过多依赖岗位决定目前执行奖金分配制度由岗位系数决定。奖金分配车站下发分配基数再乘以岗位系数决定职工奖金收入，岗位系数能够充分反应职工岗位的重要程度及“苦、脏、累”程度，但是对于同岗位职工分配差距没有依据，同岗位人员工作质量及业务素质能力对奖金分配无影响，职工学习业务提升素质积极性不高。（3）职级激励无长效机制职业技能评定登记后对职工收入几乎没有影响，根据统计值班员初级与值班员高级年收入差距为700元，职工评定技师后对收入影响也不是很大。职工业务素质的高低对于职工收入影响较小，且职工评定技师难度系数大，对大部分职工吸引力小，职工对业务学习积极性较差，无长效性机制。（4）分配人员专业性不强站段根据指标将分配金额下发至各车间（站），各车间（站）管理人员根据制定对分配制度进行分配，车间（站）管理人员均非人力资源管理和薪酬管理专家，根据个人现场经验和车站指导意见对金额进行分配，分配制度不够专业无定量考核指标，分配过程中人情对分配结果有一定的影响，且分配办法无指导性意见，凭借管理经验进行分配办法的制定，考虑不够全面，分配办法专业性不强。2.4.3晋升通道天花板（1）职工晋升制度不明确职工向上晋升岗位有限，退出机制缺失，岗位缺人情况很少，比武获取名次更是少之又少，职工只能抓住上一岗位缺失的机会进行岗位上升调整。晋升竞争大，为提升职务而受到客观条件对影响，会影响职工积极性，看不见上升的机会，对未来失去信心。没有固定性指标对职工晋升起到（2）岗位学习成本高职工从低职务向高职务晋升时，必须脱产进行学习，并签订师徒合同，单一学习范围时间内周期较长，期间奖金收入及计件收入会损失很大，而且晋升后不一定有工作岗位，职工晋升顾虑较高。2.4.4职工职级晋升困难大岗位晋升困难而职工通过职级晋升对个人薪酬水平影响不大，同时职工职级晋升也相对困难。职工职级晋升主要通过个人业务素质的提高进行晋升，而个人业务素质提高最有效、最直接的方式就是组织的集中学习和日常业务学习，但是基层单位对职工培训方面存在较大差距，很大程度上导致职工职级晋升困难。（1）对职工培训的不够重视一线岗位职工培训机会少。车间（站）一线职工主要以完成生产任务指标为核心，生产经营任务重且班制决定了职工在单位学习短，在培训实施过程中，培训与工作冲突现象十分突出，以完成工作任务为主，尤其是生产一线工人，难以组织大范围的集中培训和专业性培训，而且培训名额较少，多以车间或班组的培训为主，培训效果和质量难以保证，导致职工通过培训提升个人素质并凭借个人素质晋升职级的积极性降低。（2）培训缺乏专业性对铁路一线员工进行培训过程中存在的主要问题就是培训内容和职工实际工作联系不大。一线职工克服班制限制、工作性质制约以及单位位置较远等困难，参加培训的目的主要是提升个人能力从而获得升职加薪的机会。但是现行的培训内容比较笼统、单一，并不能针对不同部门、不同年龄、不同学历的员工进行有效的培训，培养效果不够显著、职工技能提升不明显。也没有采用先进、科学的培训方式，培训内容往往和工作实际脱节与其他培训内容冲突，没有系统的学习计划。这种培训方式无法满足职工想要提升技能的迫切需要，对职工现场实际作业无指导性意见，也不能通过培训达到升职加薪的目的。职工会认为参加此类培训毫无意义。逐步会打消基层职工参加培训的积极性。（3）职业发展定位不清晰铁路一线职工职工由于学历的限制和自我认知，大比例人群对职业发展定位没有概念而基层单位也没有对职工进行引导，无职工职业规划指导书，很不利于一线职工的成长培养，生产一线工人逐步适应作业环境和劳动强度，但是却看不到自身对上升空间，逐渐对工作环境产生厌恶、感受到劳动强度与职业前景不匹配，久而久之会丧失对工作对信心和积极性，产生消极怠工对情绪。总结根据现行岗位设置、分配制度、晋升机制以及日常工作中与一线职工进行访谈，对现有制度存在的问题进行分析，职工晋升制度不透明、职工无职业规划，不能通过培训等提升个人素质，且职工个人素质的提升不能直接提职加薪，分配制度不合理。根本原因在于职级管理与内部分配及晋升通道相对独立，不能对职工活力起到激励作用，导致职工活力不足。3职工激励模型设计职工激励模型设计3.1理论基础3.1.1工资差别理论工资差别即差异性的薪酬结构，具体表现为评价标准、工资水平等方面的具体差异。研究成果表明，在关于工资水平问题方面，个体并不仅关注其绝对工资水平，同时也关注相对差异，这种相对差异对于个体的重要性更加突出。一方面，工资差别从本质上讲是同劳动相联系的，只要劳动者的素质和技能不完全相同，劳动条件差别无法消除，工资差别就不可能消除；另一方面，工资差别的存在同市场经济中的价格差别一样，具有在整个社会范围内不断重新配置劳动力资源的功能，它会激励劳动者从低生产率的工作岗位、企业、行业或产业部门、职业甚至国家向高生产率的地方转移，从而优化劳动力资源配置效率，这对于社会经济的发展具有积极的作用。工资差别通常可以分为三类：(1)竞争性工资差别。所谓竞争性工资差别，指的是在劳动力和生产资料可以充分流动的竞争条件下，劳动者之间存在的工资差别。(2)垄断性工资差别。一般地说，垄断性工资收入发生在以下两种情况之下。其一，非自然性垄断所造成的收入差别；其二，自然性垄断所造成的工资差别。(3)补偿性工资差别。同质的劳动者在从事工作条件和环境不同的劳动时，要对某些职业支付较高的工资，以弥补不同职业的非金钱的差异。对于铁路运输企业来说，要想发挥工资对于企业职工的激励作用，就应该在该理论的指导之下设置企业职工的工资。3.1.2期望理论期望理论（Expectancytheory）的提出者为维克托·弗鲁姆（美国）。早在1964年，他就对期望理论这一激励理论的科学内涵进行了分析和论述。该理论的基本观点为：当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才会高。并且激励的强度取决于个人通过努力达到的工作绩效可期望以及由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度。在期望模式中，“努力”指始发行为的强度；“工作绩效”指个体自身预期成绩目标或外界认定的成绩目标，具体分为个体目标与组织目标，是组织为个体提供奖励的先决条件。“奖酬”包括内在奖励（如赋予重任、提供发展机会等）和外在奖励（如提薪、晋级等）两种，是个人目标，是个体满足个人需要的工具，它是组织目标发挥激励作用的内在基础。该模型说明，运用目标开展激励活动时，个体的期望与效价逐渐发展变化形成了两个不同的层次：一是个体层次。即个体以成绩目标为依据，对比分析自身实现目标成绩的可能性以及所需付出的劳动，若实现可能性较高且属于自身劳动能力以内的情形，则个体将表现出显著的积极性和自信心开展各项工作实现一级目标。第二层次指个体基于自身已有经验，对自身付出与组织奖励的逻辑关联进行分析和判断，从而得出一种获得组织奖励的可能性判断结果。若这种可能性同个体的情况比较吻合，个体就会进一步评价组织奖励对满足个人需要的价值。期望理论可以用图3-1表示：图3-1期望理论3.1.3需求层次理论1943年是美国心理学家马斯洛在其出版的《人类的动机理论》中首次提出了需求层次理论。该理论将人的需要共分五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其指出，人类的行为由以上五大需要所驱动，大致从低到高逐步推进，这种阶梯式逐级上升是人类需要发展的大方向。当低层次需求满足后，其重要程度会随之减弱，下一层次的需要的优势程度就会凸显出来，从而继续影响人们的行为。同时，较低层次需要并不会因高一层次需要满足后而消失，只是降低了对行为的影响作用。但当最高层次的需要——自我实现需要得到相对满足后，一直会朝向更高水平的自我实现目标前进。不同人在不同时期，其需求的层次结构也不同。因此管理者在进行激励时应当有所区分，不能用相同的激励方式对待不同的人，而应当根据对象不同采取灵活多样的激励形式来满足不同人的需求。3.1.4双因素理论二十世纪五十年代末，美国行为科学家赫茨伯格通过调查研究提出了双因素理论。他在调查中发现影响员工积极性的因素有激励因素和保健因素两类，这两种因素彼此独立存在，且以不同方式影响人的行为。激励因素是指与工作本身或工作内容方面相关、能使职工感到满足并对员工具有直接的激励性的因素，如工作的挑战性和成就感、对工作成绩认可、工作中获得社会地位等，这些能激发员工的积极性，提高工作效率。而保健因素本意指预防员工产生不满和消极情绪的因素，主要属于工作环境或工作关系方面的因素，包括薪酬水平、工作安全保障、企业管理制度、员工之间关系等，如果这类因素不被员工接受，就会使职工感到不满，降低工作效率，但若改善这类因素，也只会消除不满，维持工作现状，不会起到直接的激励作用。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，对开展工作给员工带来的内在激励研究具有指导意义。赫茨伯格还告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有他会导致不满，但即使获得满足，它的作用也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，努力让员工不产生不满情绪，更要注意发挥激励因素的激励作用，如工作安排上做到人岗相宜、人尽其才，还要对人进行精神鼓励，给予褒奖及认可和成长、发展、晋升的机会。同时也要尽可能促使保健因素转化为激励因素。如通常情况下工资、奖金等物质奖励是员工必要的保健因素，多了也未必有明显的激励作用，可一旦将工资与工作绩效结合，工资转化为工作本身的内在报酬，从而员工得到奖酬不再是单纯的物质收入，还是优良工作绩效的标志，既包含着企业对员工的工作认可，也使员工获得个人价值实现的满足感。3.2职工关注因素调研3.2.1问卷设计为确保调查问卷的真实性、全面性、客观性，本研究在设计问卷之前进行了访谈调研，与20名一线职工干部或负责人进行了访谈，基本了解了一线职工工作情况及主要的激励机制。通过与相关人员的座谈、交流及反复修改，最终确定问卷调查将从职工基本情况、内部分配制度、职工职务晋升、个人能力提升、福利待遇、企业文化等方面设计。具体问卷设计见附录。3.2.2实施为更加客观真实了解一线职工对激励因素的关注程度及现有制度的满意程度，本次调查选取太原市X站段，采用随机抽样的方法，对X站段一线职工发放问卷，职工包含一线不同工种和性质。本次问卷调查共发放200份，共回收186份，剔除无效问卷3份，最终得到有效问卷183份，有效回收率为91.5%。3.3职工活力影响因素分析企业文化自身因素福利基于上述提到的理论基础，以及相关调查问卷的发放和回收，接下来将对影响职工活力的因素展开分析，这些影响因素可以用下面的鱼骨图即图3-2进行表示：企业文化自身因素福利学历年龄节日福利疗养福利传承精神人文关怀业余活动职工活力学历年龄节日福利疗养福利传承精神人文关怀业余活动职工活力管理制度培训形式人际关系管理制度培训形式人际关系晋升机制薪酬体系制度培训效果工作环境培训职场环境晋升机制薪酬体系制度培训效果工作环境培训职场环境图3-2职工活力影响因素3.3.1年龄学历结构从表3.1的统计数据可以看出，X站职工样本数据有：表3.1X站职工人员调查样本结构情况类别分类问卷数量所占比例性别男17394.54%女105.46%年龄30岁以下2010.93%31-40岁3116.94%41-50岁4826.23%51-60岁8445.9%学历中专、高中及以下11965.03%大专5027.32%大学本科及以上147.65%技能无147.65%初级资格137.15%中级资格8747.54%高级资格5630.6%技师、高级技师137.15%从性别看，男性人员占样本95.54%，女性人员占样本5.46%。这与X站段职工两类人员总体比例基本吻合。从年龄结构看，30岁及以下职工占10.93％，31-40岁职工占16.94%，50岁以上人员占45.9%。职工队伍呈现出老龄化趋勢。主要原因是受到历史原因、组织发展和社会环境变化的影响，集团公司近年来对外招聘人数较少，且X站段分配人员更少，有经验及能力强的基层职工转岗到管理岗位也较多。从职工学历水平看，中专、高中及以下学历占到来65.03%，大学本科及以上仅占到7.65%。反映出X站职工学历偏低，素质有待进一步提高。从技能水平来看，高级资格以上人员共计占比37.75%。部分职工缺乏运输业生产岗位专业知识、业务素质总体偏低的实际情况仍然存在。相对于职工年龄结构来说，高级职工比例与职工年龄比例不成正比，说明职工晋升高级资格积极性不高或者说晋升高级职工困难度高。3.3.2职工对薪酬满意度调查结果分析对调查问卷数据进行分类统计，主要从对职工收入、薪酬激励、考核指标对职工对激励作用进行统计分析了解职工对现状满意度。表3.2职工收入满意度类别满意一般不满意职工收入24.59%43.63%31.78%X段地处于三线城市，职工总体收入要高于周边其它企业，但是仅有24.59%的职工满意，说明薪酬管理仍需进一步优化。表3.3薪酬对激励作用类别有很大激励作用有一些激励作用没有激励作用薪酬激励9.29%38.8%51.91%从数据分析可以看出认为薪酬没有激励作用的占到51.91%，可见大部分职工认为薪酬没有激励作用。表3.4个人能力对薪酬水平影响类别影响很大较大影响有一些影响没有影响个人能力影响4.37%18.58%30.6%46.45%从表中数据统计结果分析，职工认为个人能力对薪酬没有影响占到46.45%，有一些影响和没有影响占到77.05%，薪酬水平与个人努力影响不大。表3.5劳动付出对薪酬水平影响类别影响很大较大影响有一些影响没有影响劳动付出影响15.30%36.61%24.6%23.49%从表中数据统计结果看，目前的薪酬制度对于劳动付出具有一定的激励作用，但是仍有48.09%的职工认为影响不大。表3.6个人素质对薪酬水平影响类别影响很大较大影响有一些影响没有影响个人素质影响3.83%13.66%23.5%59.01%从表中数据可以看出，职工个人素质对薪酬水平有一些影响及没有影响比例占到82.51%，薪酬水平对于个人素质的提升几乎没有激励作用。3.3.3晋升通道调查结果分析通过对职工在本岗位工作时间对统计，以及职工想要向上一岗位晋升的意愿调查分析职工晋升意愿及晋升通道是否合理。表3.7职工岗位工作时长与车间（站）工作时长统计表类别2年以下3-5年5-10年10年以上岗位工作时长8.2%21.86%59.01%10.93%车间工作时长7.65%12.57%45.9%33.88%从表3.7可以看出，职工在本岗位工作时间较长，5年及以上占比69.94%，说明职工在岗位之间的流动性差。职工在车间（站）工作时间5年及以上比例占到79.78%，说明职工在车间（站）流动性更差。表3.8职工调整岗位的意愿类别非常愿意无所谓不愿意新岗位工作69.95%18.03%12.02%新车间（站）工作44.81%20.22%34.97%上一级岗位工作57.38%25.13%17.49%职工愿意调整新工作岗位的意愿很强烈，非常愿意占到69.95%，到新车间（站）工作到意愿较为强烈，占到44.81%，想调整到上一级岗位工作到意愿比较强烈占比57.38%，总体分析职工想要调整工作岗位（无论是新岗位、新单位、上一级岗位）到意愿非常强烈。表3.9职工个人素质对职务晋升的影响类别影响很大较大影响有一些影响没有影响5.46%22.95%37.16%34.43%从表3.9可以看出职工认为个人素质对职务提升影响关系不大有一些影响及没有影响占比达到71.59%。说明职务晋升对职工素质不具有激励作用，职工不会因为想要晋升职务而全面提升个人素质。3.3.4职工对培训满意度调查结果分析根据表3.10和3.11调查结果可以看出，职工对有效培训的需求很高占到了73.77%，但是对于培训的满意度很低一般及很不好占到了93.99%，说明X站的培训不能满足职工基本需求，更不能起到激励作用。表3.10职工对培训的需求类别非常愿意无所谓不愿意73.77%19.13%7.1%表3.11职工对培训满意度类别非常好一般很不好6.01%43.17%50.82%3.3.5职工对企业文化调查结果分析从表3.12调查结果可以看出职工对企业文化不了解的比例占到了61.74%，说明企业文化建设存在差距，对职工对激励作用不明显。表3.12职工对企业文化了解程度类别非常了解比较了解不了解9.84%28.42%61.74%3.3.6职工对激励因素调查结果分析从表3.13中10项激励因素重要程度调车结果看出，薪酬水平占到94.54%，排在首位；职工对职务晋升排在第2位，占比75.41%；良好对培训机会占到50.27%，排在第3位；良好对企业文化占比43.72%，排在第4位，公平的考核评价体系占到38.8%，排在第5位。说明职工最注重薪酬水平，对职务晋升关注度很高，一方面职工想要通过职务晋升达到薪酬水平上升，另一方面达到自身价值对体现。良好对培训机会在职工关注度中排在第3位，但是职工对现有对培训评价很低，说明培训重视程度不够。表3.13职工激励因素重要程度调查选项类别很重要排序A薪酬水平94.54%1B工作稳定22.4%6C领导的赏识和信任20.22%7D与同事关系19.12%8E个人才能的发挥15.3%9F能得到职务晋升75.41%2G能获得各种奖励15.3%9H公平的考核评价体系38.8%5I良好的企业文化43.72%4J良好的培训机会50.27%33.4激励模型构建通过对现有制度及与现场职工深入交谈后，梳理出现有制度中存在的问题，针对存在对问题开展问卷调查，对职工现场关注对激励因素、影响职工活力的因素调查分析，分析出职工关注度较高的激励因素，通过激励策略使得职工个人投入获得的个人产出与职工关注的活力因素得到满足，从而提高职工活力及职工满意度。具体激励模型见图3-1。图3-3激励模型3.5优化思路根据数据分析及制度的分析，建立了激励模型，模型的关键在于激励策略的制定，如何将职工的个人产出符合个人投入，从而达到激励作用。通过对X站现有制度对研究及调查问卷方式，通过提升管理水平、借鉴公务员职务职级并行制度，可以通过不断提升职工个人素质和其他方面激励因素的方式，达到激发职工活力的目的。3.5.1优化薪酬管理目前薪酬的管理基本能符合劳动付出与职工收入成正比，但是职工对绩效指标了解程度并不高，同时现有对薪酬收入与职工个人能力联系程度不高，仅仅停留在职工技能鉴定以及每年度对职工等级鉴定一般分为A、B、C类职工，其中A类职工占比在10%，仅对A类职工进行奖励，且考核评价体系并不完善，造成职工对每年一度对评价结果并不关心，奖励金额较少仅占到职工总收入的1.5%，职工个人素质对收入影响小，导致职工对日常业务学习及自身能力提升积极性不高，通过优化薪酬管理与职工职级关联度，薪酬收入与职工个人素质对激励作用。3.5.2优化晋升通道职工职务晋升无具体对量化指标，晋升处于金字塔状态，职工想要得到晋升需要经历激烈对竞争，而职工职务的提升对于职工个人素质仅占到一小部分对比例，大部分决定权在于管理人员对用人意向，所以职工认为通过自己的努力得到的晋升机会很小，久而久之就会造成职工对工作失去兴趣，积极性降低。且在本岗位工作只要能够基本胜任本职工作并且不犯重大过错，自己就一定能够保住当前岗位，职工没有责任感的这种心态对整个员工体系来非常有害，不仅仅降低了工作积极性，同时会对其他职工积极上进对心态产生消极作用，导致全体职工积极性降到最低。通过优化职工晋升制度，细化职工职级，对于积极向上对职工只要足够努力在职级上就会得到晋升，达到晋升上级职务对条件后，就有机会得到晋升，明确量化指标，增加透明度，提高职工晋升的积极性。3.5.3优化职工培训职工对于提升个人素质途径有限，基层单位对于职工培训重视程度不够，通常存在应付了事对态度，职工也会对培训丧失信心也会存在应付了事对态度，学习积极性不高。铁路规章制度除部分会发行单行本，其他均通过电子公文进行发布，职工能够掌握的规章制度均在培训学习的过程。电子规章系统的应用一定程度上增加了职工了解规章制度的途径，但是职工只能在当班期间利用空闲时间进行学习，职工日常工作比较繁忙能够翻阅规章的时间少，人都有惰性，很少有职工会利用规章系统进行查询，职工休班期间查阅规章途径缺失，想要通过自身努力提高素质的机会缺失。利用休班时间将职工抽到单位进行集中学习，职工有抵触情绪且召集不易，学习效果不佳。往往基层单位管理人员杂事较多，培训任务多且时间紧，经常管理人员未学透就会给职工传达，利用仅有的集中学习时间，学习质量不高，职工不能正确运用到现场作业实际中，逐渐降低学习积极性及对管理人员的信任感，职工想通过参与培训提升素质的激励作用缺失。通过建立完善的培训体系及采用先进的培训方式、方法来提升培训质量，提高培训对职工的激励作用。3.5.4提升企业文化企业文化代表着一个企业在相关的生产经营和管理活动中所形成的具有企业自身发展特色的意识形态，是一个企业实现长期稳定发展所不可缺少的。企业文化分为三个层面，表面层为物质文化，称为企业的“硬文化”；中间层为制度文化，包括领导管理体制、规章制度及人际关系等；核心层为精神文化包括职工素质、行为规范等，是企业文化的核心，称为企业精神。而目前更加注重物质文化的建设，包括作业标准化，站容站貌，岗位定制管理等等方面。但是对于制度文化建设仍有欠缺，比如各种规章制度未能全部联系现场作业实际进行制定，职工在执行过程中存在困难；管理人员专业性不强，特别是涉及到薪酬管理、职工培养等方面均未进行全面学习，现场管理存在经验管理、人情管理，专业性管理不强。第三层面中职工整体素质偏低，对于个人素质提升职工缺乏动力，认为只要将日常一班工作安全完成即可，其他业务知识与自己无关，不需要掌握，掌握等越多干的越多，出错的几率越多。总的来说，投入最大的经历注重于第一层面物质文化进行建设，第二层面的制度文化在不断完善，但是专业管理存在差距。第三层面精神文化层面存在很大的差距，企业精神引导更多在于安全方面，其他方面欠缺。职工更多地重视知识不断探索，个人发展的追求，但是当企业文化于职工追求目标不同时，就会引发职工不满，造成职工工作积极性不高，想要尝试转换工作环境。如果当创建的企业文化与职工的追求高度一致，实现职工对集体精神对认同和归属感，就能在企业与职工之间建立和谐共建、共同成长对交互关系，增强职工集体荣誉感和企业凝聚力，逐步行车本企业特色对企业文化氛围，形成企业文化的核心企业精神，充分发挥企业精神的激励作业，形成凝聚力，共同携手走向辉煌。参考文献参考文献[1]HeimovicsR,BrownFG.MunicipalEmployeeBehaviorAsandExchangeProcess.[J].MidwestReviewofPublicAdministration.1976,10(4):201-215.[2]GrahamLittle,Peopleandprofit,NewZealandmanufacture,1998,6,24-25.[3]Kampf，R.，Lorincová，S.，Hitka，M.，Stopka，O.GenerationalDifferencesinthePerceptionofCorporateCultureinEuropeanTransportEnterprises.Sustainability2017,9,1561.[4]Lorincová,S.,Hitka，M.，Štarchoň,P.，Stachová，K.StrategicInstrumentforSustainabilityofHumanResourceManagementinSmallandMedium-SizedEnterprisesUsingManagementData.Sustainability2018，10，3687.[5]毕莹.中国铁路沈阳局集团有限公司基层职工激励问题研究[D].东北大学,2018.[6]王文.东营市基层公务员职务职级并行政策实施问题研究[D].山东师范大学,2019.[7]丁文.PL铁路运输企业员工激励机制优化研究[D].东北农业大学,2020.[8]柳毅.基于宽带薪酬理论的W公司薪酬体系优化[D].浙江工商大学,2020.[9]李宁.基于岗位评价的民办高校薪酬管理体系设计研究[D].青岛科技大学,2014.[10]伍锦兵.关于铁路系统现行岗位技能工资制度改革的思考[J].东方企业文化,2014(07):210-211.[11]杨敬东.浅谈铁路企业内部工资分配方法[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2017(05):100-101.[12]王安.铁路企业内部工资分配探析[J].人才资源开发,2015(10):98-100.[13]邵博.铁路企业薪酬体系存在的问题与对策研究[J].金融经济,2019(16):135-137.[14]刘文涛.北京铁路局职工工作满意度和激励因素关系的研究[D].西南交通大学,2012.[15]张学新.铁路职工培训的激励机制分析[J].中国培训,2016(06):206.[16]龚雪云.铁路职工福利满意度研究[D].山西大学,2020.[17]邓婷婷.西北地区铁路运输企业新生代职工激励机制研究[D].兰州交通大学,2018.[18]关明华.县以下机关公务员职务与职级并行制度实施情况研究[D].华南理工大学,2019.[19]黄诗雅.公务员职务与职级并行制度的激励作用研究[D].南昌大学,2019.[20]刘阔誉.国企外聘员工绩效激励指标探索——以铁路某科技型国企为例[J].职业,2019(21):121-123.[21]施谕.职业技能等级认定在铁路企业职工职业生涯管理中的积极作用[J].中国市场,2020(30):76-77.[22]白现军.基层公务员职务与职级并行制度研究[D].中国矿业大学,2018.[23]魏家旭.L市供电公司基层员工激励机制的研究[D].大连理工大学,2013.王志超.关于铁路企业工资制度综述研究[J].经济师,2016(05):61-63.张颖.基于岗位评价的铁路运输企业薪酬结构优化理论与方法研究[D].院,2020.姚之彦.绩效考核制度下的高校青年教师激励机制研究——以波特·劳勒综合激励模式为视角[J].环渤海经济瞭望,2020(03):193-194.安迎春.对“双通道”下的公务员晋升之路的再思考[J].人才资源开发,2015(12):32-33.白现军,高卫星.基层公务员职务与职级并行制度研究[J].中州学刊,2017(09):12-17.梁仲明,贾欣.基层公务员职务与职级并行:政策逻辑与推进对策[J].重庆社会科学,2017