现代企业经营决策学

《现代企业经营决策学》

第一章现代企业经营理论基础

第一节企业经营的含义与企业经营权

第二节企业经营职能和企业经营活动

第三节企业和企业经营体系

第一节企业经营的含义与企业经营权

一、企业经营的含义

1.“企业经营”的传统含义一般狭义的“企业经营”指的就是企业的营销活动.

而广义上“企业经营”是指企业作为社会经济主体的

经济活动,共包括六个方面：

(1)技术活动一生产、制造、加工；

(2)商业活动一购买、销售、交换；

(3)财务活动一资本的筹集与使用；

(4)安全活动一财产、人事安全；

(5)会计活动一成本、负债等会计核算与审计；

(6)管理活动一计划、组织、指挥、协调、控制.

营销：满足顾客要求

2.现代“企业经营”的含义

现代“企业经营”指的是，以企业为载体的物质资料经营活动，是企业经营

者运用经营权力，以最小成本获取最大经济利益的经济活动.企业经营的四个要

•

(1)经营载体一企业；

(2)经营对象一物质资料；一对物质资料的占有、支配、使用、处置或强制、

规范并承担经济责任的权力

(3)经营权

(4)经营者一现代企业的经营者：企业董事会.

注：企业管理者：总经理

二、企业经营权

权力：个人或组织为了达到一定的目的，通过一定的方法对他人按所需的方式施

加的影响或力量。

权力

1.个人影响权(人格、体格、品格、素质)

2.所有权(对物资资料的占有)

3.经营权(组织进行经营活动的权力)

企业经营权：是企业经营者对企业经营对象(物质资料)的占有、支配、使用、

处置或强制、规范并承担经济责任的权力。现代企业中，企业经营权是由企业的

所有者授予企业的经营者而实现的。

企业的所有者：全体股东

企业的经营者：企业董事会

企业经营权的分类：（马萨诸塞车祸事件）

，产权：财产权力，是企业经营权的核心;

企决策权：企业的经营方向、经营目标；

业

经「管理权：实施决策的权力；

营

权控制权一般授予企业管理者（总经理）

1〔监督权：对企业工作监督的权力;

一般由董事会或监事会实施

盈亏权：企业收益权力、并承担亏

第二节企业经营职能和企业经营活动

一、企业经营职能

企业经营职能指的是，企业经营活动过程中所经历的各个阶段或环节，一般包括

四个阶段：

决策职能，主体是董事会，决策企业

1、干什么？的方向、目标、方针及方案的调整；

2、怎么干？一管理职能：主体是经理部门，执行或实施企业决策的目标及其方

案；一监督职能：监事会对企业产权的监督，

3、干对否？

董事会对企业工作的监督（管理监督）；

4、能做的更好吗？

一改善职能：主体是全体职工或工会，常以职代会的提案来表现.

二、企业经营活动

企业经营活动是指企业经营对象的内容或经营内容。企业经营对象是物质资料

（有形的、无形的）。企业经营活动基本上可以分为以下几个方面：

1.生产活动：投入变为产出；

2.营销活动：满足顾客要求；

3.供应活动：生产物资的供应；

4.财务活动：资本的筹集、运用、分配；

5.人力资源开发活动：企业人员的选拔、录用、考核等活动。

第三节企业和企业经营决策原理

第三节企业和企'业经营决策原理

一、企业

企业是以劳动分工为基础的经营权完整的经济组织。

其特点：1、企业是一个经济组织；

2、企业是劳动分工的产物;

3、企业经营权是完整的。

企业的形式：

劳动分工机器生产供、产、销一体

家庭、作坊手工场匚厂——公司

(非企业)“0V

二、现代企业的含义

经营权与管理权的分离；公司的发展过程：

所有权与经营权的分离.现代企业一拥有现代企业制度,现代自然科学技术与

现代经营科学技术的企业。现代企业的三个特征：

1、拥有现代企业制度

(1)完善的企业法人制度

一企业是人格化的法人，是独立的民事主体；

一企业承担有限责任(投资者以个人投资额为上限承担

责任)。

(2)科学的企业经营制度

-结构上满足两个“分离”；

一规范的企业责、权、利制度；

-科学的企业决策、管理、监督、改善制度。

2、拥有现代自然科学技术

(1)先进的生产工具及劳动工具；

(2)先进的生产工艺技术；

(3)高水平的技术人才.

3、拥有现代经营科学技术

(1)现代化的经营思想；

-科学决策思想；

一人本思想；

-创新思想；

-系统思想(全局观)；

(2)加代伊的纭萱人才・

CEO、总经理、各部门经起、总会计师、总工程师等

(3)现代的经营方法与经营手段。

进行定量分析、找出最优方案，进行科学决策、管理

及经营。

三、现代企业经营体系

国有企业改革.

国有企业改革的主要内容〉

国有企业改革是经济体制改革的攻坚战,因此内容标准要求"知道国有企业改革

的主要内容要使学生通过社会实践了解，国有企业改革按照建立社会主义市场经济

体制的要求，从以往的放权让利、政策调整进入到转换机制、制度创新的阶段.大批

国有企业建立现代企业制度读点，推行公司制、股份制改革,为建立现代企业制度进

行了有益探索."

国有企业改革的方向和方针~

党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏

损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制

度.推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标.要从不同行业和地

区的实际出发，根据不平衡发展的客现进程，着力抓好重点行业、重点企业和老工业

基地，把解决当前的突出问题与长远发展结合起来，为国有企业跨世纪发展创造有利

条件.~

到2010年，国有企业改革和发展的目标是：适应经济体制与经济噌长方式两个

根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国

有经济布局和钻构，建立比钗完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能

力、市场竞争能力和抗御风险能力明显噌强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主

导作用.~

推进国有企业改革和发展，必须坚持以下指导方针：一

(-)以公有制为主体，多种所有制经济共同发展.调整和完善所有制结构，积

为什么国有汽车企业没有自主品牌？

谷歌为何退出中国市场？

个人感情因素：

德累斯顿大轰蚱艮等期条

1945年2月13日夜，嘉国东孤市得累斯第22时10分，这个被称为“世界建筑宝库”的文化古城突

就翻欧的轰炸，炸弹掀开颤，炸飞窗门，城市成为一片火

海,

德累斯旗不仅是一蚊化垓，也是第二次世默鹘间隽国军

工(RUstungsindustr网生产的重要基地.1945年1月,随着反法西斯

辟在东西酸的节节胜利，欧洲的制空权已掌握在盥军手中，作为

得国军工生产重要基地的得累斯顿成为愚国空军集中攻击的重点目

标，大肄后的德累脆3

194诙月13日，德国犒文脩格藕机-衩加赫瞬之嫌酊：二嫦要结束,为摘

德国的交遹魂谓军工生^,更为彻底曲格国人的斗志,盟野挡时相蟀事要塞的德累斯顿进行了

大姗期“雷击”行动。13日、14日闲天,盟蜀拜了374询懒版张辘需点快勤坪也仅

嫡血就使上百万居民无家可归,死亡平民达135000人、3547Q蝴物擀微、迅有25000名德

军士瘫猱中魁.破坏程哪欲于受原子弼I击的广岛。至钺有人指责盟军魏民所枷联器

是“不顾人道主义原则概於义行动”。

邱吉尔：“如果我们走得太远的话是否也会成为禽兽？"

第一节现代企业经营决策概述

一、现在企业经营决策的含义

1.现代企业经营决策一根据现代企业的经营目的确定企业的经营方向、

经营目标、经营方针及经营方案的过程。制定决策过程中要避免：经济政治化、

个人感情因素

经营目的

在合法的前提下，尽可能提高经济能力和经济效益，即用尽可能少的费用创造尽

可能多的收入（效益最大化）.

2.经营决策的基本构成要素：决策者、决策对象、信息、决策理论和决策方法、

决策结果。

（1）决策者一董事会、股东大会；

（2）决策对象一企业的经济活动（生产、供应、营销、

财务、人力资源）；一内部信息、外部信息（市场行情）；

（3）决策信息

（4）决策撞卷与决策方法一经济方案（投资方案）和经济决议；

（5）决策结果

3.企业经营决策的基本范围（两大方面）

（1）确立企业经营方向、经营目标；

（2）确定实现企业经营目标的基本设想，即确定企业的经营方针（产品开发、

产品制造、销售、客户服务、质量管理等具体方案）经营决策的主要内容有：

战略决策、产品决策、投资决策、供应决策、生产决策、营销决策、人力资源开

发决策、企业合作决策等。

4.企业经营决策的组织体系（两大原则）

（1）经营者的职能与管理者的职能相分离（两权分离）；企业董事会及股东大会

才拥有企业决策权；企业经理没有决策权，必须执行董事会的各项决策

方案（管理权）；

（2）坚持一个决策中心。坚持企业董事会及股东大会一个决策中心。

二、现代企亦经营决策的基础T作

企业决策必须做好扎实的基础工作：可行性研究。

（1）通过可行性研究，可以获得经营决策的信息，才能准备众多的备选经营方

案；

（2）通过可行性研究，可以为决策者提供丰富的调研材料和扎实的决策依据。

可行性研究分为：

(1)初始可行性研究

(2)追踪改善可行性研究。

三、经营决策的类型

企业经营决策可以根据不同的标准进行分类。根据决策主体的标准，可以将决策

分为集体决策和个人决策；根据需要解决问题的来源，可以将决策分为初始决

策和追踪(改善)决策；根据决策的依据可以将决策分为经验决策和科学决策；

根据决策的内容可以将决策分为战略决策、产品决策、投资决策、供应决策等。

第二节现代企业经营决策的程序

一、企业初始经营决策的程序

初始经营决策是企业对于未从事的经营活动或新的

经营活动所进行的决策。

其一般程序是：

(1)搜集信息、研究经营环境，进而确定企业新的经营方向、经营目标；

(2)拟定多个备选经营方案，不同的方案必须相互替代、相互排斥；

(3)评价备选可行性经营方案；

评价内容有：

A经营方向和目标是否合理；

B可行性方案是否符合经营方向和经营目标；

C可行性方案在技术上是否可行；

D制定可行性方案所采用的理论和方法是否科学；

E可行性方案在经济上是否可行；

F方案是否与企业的资源及能力相适应。

评价的方法主要有：经验判断法、数学分析法、和实验模拟法。

(4)选择比较满意的经营方案。

(5)最终决策。

案例：LG中国战略.

二、追踪(改善)经营决策的程序

追踪经营决策是指对已从事的企业经营活动的方向、目标、方针及方案作某些

重新调整.

追踪(改善)经营决策一般可分为五个过程：

(1)诊断：现状分析，找出问题及其性质；

(2)明确改善目标；

(3)拟定备选(改善)经营方案；

(4)对可行性经营方案进行评价和选择；

(5)最终决策。

可口可乐新品决策.

可口可乐新产品上市决策

有“酒原饮料之王"之称的可口可乐，诞生于1田路.经过100年左右的发展，可口可乐公司已成为全阳锄饮料公司.而正是仅占馍料1%的冲朋己方一'类双帝司-7x”便

可口可融司发展成为全琼著名的跨国公司.

可就荏1985年4月，可口可乐公司却宣布改变沿用9姆之久的娥方，采用刚现制成功的新配方.在此之前，该公司用了三年时间磔500万美元，进行了20余万人次的口

颛登和饮用魏，谓懿耨55犍人吸腌方味道薮，

可是，当新产品问世之后，却引起了一肺然大波,公司每天都能收到无数封抗议信件和多达150瞅以上的抗议性电话.

与此同时，可口可乐的竞争对手百事可乐认为击跌可口可乐柳候到了,正如百事可乐广告骸主任说：,这个机会对我们来说，就像一个大窗口，通过它我们可以争取那些

帙杆的嗜饮可口可乐者,"6

这样，可口可乐公司不程不1相为了尊重微客的意见，公司决赖复老肪的切，同时考虑消费翻㈱要，㈱昉继续生产.这个改变，使可口可乐从不幽阴影

中走了出来.

可口可乐公司的本意是开拓新产品以加强竞多力，但诸就楮荏，它菅险地取涓了原有的成熟产品.原有的成熟产品已经与老领客形成了一种比较稳定的交湘生关系，这是一

个企业额睇的敷1，懿取消它，蛙艇去豌蹄费蝴口并不牙债踊产品，除是违反了里费心唧I作法。而后耒可口可乐及时的修补，所取徽成功又哈拾说

明了置然行动的楣谢兄所以，不斯勇于开发、生产新产品，同时湖汰已不荏受欢迎的旧产品，弁要用祥重视侬然身有市场的旧产融方法是值制借鉴的.

第三节现代企业经营决策的方式一民主决策

企业决策方式是指对企业经营方案作出选择的方式.企业决策方式可以分为两种：

(D独裁或专制的决策方式；失败案例；济南三株、乐华集团、乐百氏集团、

秦池酒厂、沈阳飞龙、小鸭电器……

三悔团兴衰的启示

在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个艄邹名字。但到了网年，三触全国储售额却比上鞭减1。个亿。199作，在常德

辆出“八就三株口服液喝死一条老农”事件，接着,又传闻三株申请破产的消息1999摘三株的200多个子公司己经停业，几乎所

锄工作站和办事处全部关孔20呵，三株企业网站消失，全静售近乎停止,

为什么一个叱钢云的企业在演的时间内居蝴’声鼬了呢？

其实，早在1997年的年终大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，首次七三株危机瑞光干天下。以下是吴炳新自述“15大关

吴”的主翻容：

I、市场窗理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。采取的是“集团军官’的皆理模式，高度中央集权。对

松司采取的是“雌式”的管感

2、经营机制未能完全理I必转就以前，实行的是中央集权式核算管％它保证了公司的最大利益。但随着公司的急剧发尾于

4司内京诲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重，I目犷张，盲目投入。

3、企业机楙肿，部门林立，等级森巴层次鳖多，程序复杂，瑞主义严重，信息流通不畅反应迟检

4、市场管理的宏观分析、计划、校制黑能未能有效发捍，对市场形朝酎Ht分乐观。

5、市场营献喙营雕粘假消费需融现了严重的不适应。对城市市场缺乏开拓，没有培育起雕经济袱息对投入

就比雕不够，仍旧繇大飕的跃，造成球投入对广告费的浪费严重。有好公司还在随意趺疗效范围，宣传三株口服液

Z病皆治，引起消赌很大的反感。

6、分配制度不合理，激励机制不健全。“干的不如坐的，坐的不如尚的，城的不如睡大觉的”；思想政治工作淡化，员工的思

；!教育薄弱，现代企业理念缺乏，激鼬制畸形发展。

7、决策服主化、科靴有待于进一步加强。过去，我假取的是中央集踹，决策权过分集中，缺少“智囊即3出现了一

蛾溪。一

8、相当一部分干部的骄傲自满利少数干部的腐化堕落。

9、浪费问题极为严重。由干财条法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重。

10、山头主义盛行，自由主义产邕不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。利用职权，打击异己，枝帮结温培养个人

3九

11、纪律不严阴，对干部违纪的处罚较少。现在公司“干部终身制'盛行，能上不能下，在这个地方犯了错俣，过几晶又到另

一个地方去髀了。

12、就产品不旦新产品未能及时上莅

第三节现代企业经营决策的方式一民主决策

企业决策方式是指对企业经营方案作出选择的方式.企业决策方式可以分为两种：

(1)独裁或专制的决策方式；

失败案例：济南三株、乐华集团、乐百氏集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、小鸭电

器•…

成功案例，哇哈哈、华为公司、富士康、

娃哈哈一中国知名品牌.

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球

第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司.在中

国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖

市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元.公司拥有世界一流的

自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、

生产和销售，主要生产含乳饮制、瓶装水、碳酸饮料、茶饮科、具汁饮料、雁头食品、医药

保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝帝罐头多

年来产销量一直位居全国第一.2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、

产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国

最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业.~

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会.二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和

各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产

品价值达78亿元，直接和间接解决了4。万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、

革命老区，东北老工业区投资建厂近4。家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献”

公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、■五

一■劳动奖箪、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事

业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当

选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表.「

宗庆后先生系娃哈哈的"教父•，"灵魂J没有宗庆后就没有娃哈哈./

2008年销售收入为325亿，增长约26%,淞联66亿元，净利的40亿左右."

企业决策方式可以分为两种：

(D独裁或专制的决策方式；

失败案例：济南三株、乐华集团、乐百氏集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、小鸭电

器……

成功案例：哇哈哈、华为公司、富士康…宗庆后：中国的企业不搞集权行不通，

企业管理应当实行

“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。宗庆后被称为开明的“独裁者：

“我其实也很民主，不同意见我也会接受，不存在面子问题。”郭台铭：独裁为

公，不是为了一己之私利.

(2)民主的决策方式；

由诔事会及股东大会按照科学决策程序通过可行性研究后，采取

集体表决的方式而作出的决策。

民主决策：

民主决策去式适合大型的、运作规范的、制度建设完善的企业;在一个小型企业、

运作不规范的企业，需要企业家的强大能力，各个方面都要熟悉，才能治理好企

业C

现代企业(股份制企业)一般采用民主决策方式。

一、民主决策的基础.

(1)企业投资者是企业真正所有者；

(2)企业必须进行分权，并使各权力相互制约；

(3)企业的决策程序是科学的；

二、民主决策的内容.

（1）企业经营者董事会的决策是民主的；

（2）企业最高权力机构（股东大会）的表决是民主的;

第三章现代企业经营决策方法

第一节确定型决策方法

第二节风险型决策方法

第三节非确定型决策方法

第三章现代企业经营决策方法

企业经营决策方法是指人们对各个备选的可行性

经营方案进行评价的方法.

根据对未来市场信息掌握的程度不同，经营决策

方法可以分为三种基本类型：

•确定型决策方法

•风险型决策方法

•非确定型决策方法

第一节确定型决策方法

若投资者对未来有准确的了解和估计，能有把握地预测各方案所带来的

实施效果，则可采用确定性决策方法.

第一节确定型决策方法

若投资者对未来有准确的了解和估计，能有把握地预测各方案所带来的实施效

果，则可采用确定性决策方法.

确定型决策方法的应用应具备四个条件：

（1）经营目标明确；

（2）只存在一个确定的自然状态；

（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案；

（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来.

确定型决策的方法主要有：

一、量本利分析方法

二、线性规划法

三、投资报酬率法

一、量本利分析方法

量本利分析法是通过分析产品数量（销售量）、生产成本、销售利润三者之间

的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择获得最大利润的经营方案。

例题：某企业生产电冰箱，预计生产时的固定成本1000万元，单位变动成本0.2

万元，单位售价0.3万元。

请计算：①保本销售量是多少？保本销售额使多少？

②若企业希望实现目标利润1000万元，保利销售量和保利销售额？

③据预计今年销售量可望达到32000台，（目标利润仍为1000万元）变动成本保

持原来水平，售价应该定为多少？

二、线性规划法

在有限资源条件下（约束条件），求出目标达到最大的决策方案线性规划法包

括两大部分：

1.确定决策问题的目标（建立目标函数）.

一、建立线性规划模型

2.确定决策目标的各项约束条件.

二、利用数学方法求解模型结果.

例：某企业计划生产甲、乙两种产品，每种产品均需使用A、B、C、D四种设

备，其加工时间及单位利润如表所示，现要求确定甲、乙的产量，使得企业利润

最大。

产品

甲乙设备最大使用量

（台时）

A2212

B128

C4016

D0412

单位利润（万元）23

x}+x2<6

X]+2X2<8

玉V4

x2<3

产品

甲乙设备最大使用量

（台时）

A2212

B128

C4016

D0412

单位利润（万元）23

⑶确定目标函数：

z=2%+3X

要使目标函数最大化2

Maxz=2%+3X2

x1+x2<6

x+2X<8

s.t<}2

x,<4

%2W3X1,%2AO

建立模型：

⑷求解：

Maxz=2芯+3X2

x[+x2<6

x+2X<8

s.t<12

%!<4

x2<3xpx2>0

i.由约束条件画成可行域;

ii.求出可行域顶点坐标；

一X

%=4

iii.计算各顶点对应的目标值，从而得出最优值.

zB=2x2+3x3=13

zr.\=2xO+3x3=9

zc=2x4+3x2=14

zD=2x4+3义0=8

则最优决策为生产甲产品4个单位，乙产品为2个单位.

三、投资报酬率法

根据投资报酬率的高低来评判投资项目是否可行.

年利润总额

投资报酬率二xlOO%

投资总额

例：某人现有资金100万，并有下列三种投资方案,

方案A:投资100万，一年后可获利20万；

方案B:投资60万，一年后可获利15万；

方案C:参与民间借贷，年利率为15$.

问应如何选择投资组合，使得收益最大？

第二节风险型决策方法

风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况。

但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。

风险型决策的评价方法主要有：

决策树法、矩阵汇总法（略，优先理论法（略）

一、决策树法

决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方

案的方法。

|依示决策点,引出的线表示不同的经营方案:

u去示自然状态点，引出的线表示遇到的不同自然状态：

例：某企业预计今后几年市场对该公司产品的需求会扩大（概率0.6）,但也

存在销售*减少的可能（概率0.4）.

企业面临几种可能的选择：

1.扩建厂房，同时更新设备.若以后企业产品需求量扩大，企业将成为市场领

先者，可获得很大收益；若需求量减少，企业将面临亏损.

2.使用老产房，仅更新设备.无论需求量大小，企业都有一定的收益，只是收

益多少问题.

3.先更新设备，观察市场变化，若销路好，一年后再扩建厂房，主要问题是两

次投资总和大于方案1的一次投资.

具体数据见表格

产品市场需求扩大的概率为0.6,销售量减少的概率为0.4.

方案投资（万元）获利（万元）

需求・大需求量小服务年限

扩建厂房更新800400-705

设备

更新设备450120805

先更新设备，10004004

若需求大，一

年后扩建厂房

并增加设备

400万元

120万元

（D根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图;

（2）计算各方案的期望收益值，选择最优方案.

销路好0.6

400万元

结点1：[400*5*0.6+（-70*5*0.4）]-800=260（万元）

结点4：120*4*1.0=480（万元）；

结点3：400*4*1.0-550=1050（万元）

由于1050>480,所以决策点II选择扩建厂房增加调备。

结点2：[80*5*0.4+（120*1+1050）*0.6]-450=412（万元）;

因为412>260,所以，决策结果为目前仅更新设备，不扩厂。

例；某农场欲修一水坝，必须考虑年降雨量大小对水坝的破坏作用。根据过去

的经验知道雨・大、中、小的概率分别为0.2,0.5和0.3。

有三种设计方案可供选择，即按常规设计、采取加固措施设计和特殊加

固措施设计。对每个设计方案需要考虑建筑费用和因雨・大小造成破坏后的维

修费用。经调查计算总费用如下表所示，试用决策树法进行决策。

状态雨量大雨量中雨量小

费用0.20.50.3

常规设计1509060

一般加固1208080

特殊加固100100100

方案

・解：由题可知：有三个解决方案，分别用a1表示常规设计；a2表示一般加

固；a3表示特殊加固；决策树如下:

150

90

60

120

80

80

100

100

100

a1方案的期望值为：150X0.2+90X0.5+60X0.3=93

a2方案的期望值为:120X0.2+80X0.5+80X0.3=88

a3方案的期望值为：100X0.2+100X0.5+100X0.3=100

因此由决策树可知，最优方案为a2,即：一般加固。

第三节非确定型决策方法

非确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的

条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析方法做出的决策。在非确定型

决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用

的标准不同，决策方法就有不同。

一般来说，非确定型决策的方法主要有：乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、

等概率法等

一、乐观法（大中取大法）

如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种经

营方案均可能取得该经营方案的最好效果。乐观法坚持“好中求好”原则，其步

骤为：

1.求出各备选方案的最大收益值；

2.比较各方案的最大收益值，从中选出最大的作为最后决策方案.这种非确定型

决策方法又称冒险决策法。

例：某企业的四种经营方案损益表

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II-1236

III3452

IV4-236

1.取出各方案的最大效益值.按行选：

MaxII=6,MaxIII=5,MaxIV=6

Max/=8,

2.选出最佳方案.

MQX(8,6,5,6)，=8

则选择经营方案I,并希望状态4发生.（小中取大法）

二、悲观法

决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论

采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值。

1.取出各方案的最小效益值.

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II-1236

III3452

IV4-236

按行选：

Max1=1,

MaxII--1,

MaxIII=2.MaxIV=-2

2.选出最佳方案.

Mxr(l,-1,2,_2)T=2

则选择经营方案III,最差收益也有2.

三、后悔值法决策者较为进取，可以冒一定的风险，但怕选错方案而深感后

悔.为避免寻“后悔药”吃，决策者可采用后悔值法.

后悔值:用某自然状态下的效果值去与该状态下的最大效果值相比较的差的绝

对值.

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II-1236

III3452

IV4-236

自然状态

后悔值表Q1Q2Q304

经营方案

I2310

II5222

III1006

IV0622

1.做出后悔值表；

自然状态

后悔值表Q1020304

经营方案

I2310

II5222

III1006

IV0622

2.取出各方案（按行）最大的后悔值;

Max1=3,

MaxII=5,

MaxIII=6,MaxIV=6

3.选（按列）最小的后悔值所在方案为最佳方案.

加%（3,5,6,6）7=3

则选择经营方案I,后悔值最多为3.（现实估计值法）

四、折衷法

这种决策方法的态度是主张人们要对客观条件的估计要采取乐观的态度，但

也不能盲目乐观，应从中平衡一下.将乐观程度（乐观系数）与悲观程度（悲观

系数）“平均”后取最佳方案.

1.决策者选用一个数字表示乐

观程度，该数字称为乐观系数；

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II-1236

III3452

IV4-236

如：a=0.7

则悲观系数为0.3

2.求出各方案的“平均”效益；

石⑺=6x0.7+（—l）x0.3=3.9

E（Z）=8xO.7+lxO.3=5.9

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II-1236

III3452

IV4-236

£（7/）=6x0.7+（-l）x0.3=3.9

£（/）=8xO.7+lxO.3=5.9

E（/V）=6x0.7+（-2）xO.3=3.6

£（/〃）=5x0.7+2x0.3=4.l

3.求出平均效益的最大值

Max(5.9,3.9,4.1,3.6)丁=5.9

则选择经营方案I,使得平均效益最大.

五、等概率法

等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经

营方案为最优经营方案的方法。

1.求各方案的期望收益值；

自然状态

效益表Q1Q2Q304

经营方案

I2148

II1236

III3452

IV4-236

1111

2X+1X+4X+8X

4-4-4-4-

一

一3.75

£（〃）=2.5

E（III）=3.5

E（ZV）=2.75

2.求期望收益值的最大值.

Ato（3.75,2.5,3.5,2.75）/=3.75

则选择经营方案％使得期望效益最大.

・长城照相器材厂是一家有着20年生产照相机历史的企业。最近企业实

行改制，由国有独资企业改制为股份制企业，并通过猎头公司招聘李远担任

公司的总经理。李远上任后要求公司的发展规划部为公司的未来发展提出方

案。发展规划部提出了三个方案供公司领导班子选择：一个方案是转型生产

各种相机的零配件，另一个方案是生产数码相机，最后一个方案是生产传统

相机。根据发展规划部的分析测算，各个市场状态下的收益情况如下图：

•以李远为总经理的公司领导班子根据发展规划部提交的方案将作出怎样

的决策？试分别用乐观法、悲观法、后悔值法选择最优的产品方案。

状态生产配件（甲）生产数码相机生产传统相机

（乙）（丙）

销路好409030

销路一般204020

销路差-10-50-4

,胡.•①乐观原则：甲产品最大利润40万元/

（大中取大）乙产品最大利润90万元•90万元对应的乙产品为最优.

丙产品最大利润30万元J方案

②悲观原则：甲产品最小利润・10万元-

（小中取大）乙产品最小利润・50万元・4万元对应的丙产品为最优.

丙产品最小利润Y万元.方案“

计算后悔值

甲产品乙产品丙产品

状态

销路好50060

销路一般20020

销路差6460

甲产品最大后悔值50

乙产品最大后悔值46，则最小后悔值为46,对应为乙方案.

丙产品最大后悔值60

第四章现代企业经营战略决策

§4-1企业经营战略决策概述

•一、企业经营战略：是企业的经营战略方案，即企业总体经营活动的经营方

案，它由关于企业总体经营活动的经营方向、经营目标、经营方针构成。

•二、企业经营战略的内容：

•企业经营总方向：企业经营战略方向；是企业准备进入的特定行业和领域。

在实践中表现为企业的经营范围和企业的经营重点。

•企业经营总目标：企业经营战略目标：是企业经营所要达到的预期成果或预

期总成果。

•企业经营总方针：企业经营战略方针：是企业经营者为实现企业经营战略目

标，根据企业经营环境状况而制定的能影响全局和未来发展的长期性的重要

措施和手段的总称。

第五章现代企业产品决策（教材第五章）

•教学的目的与要求

•了解产品决策的含义、任务与程序

,掌握产品与服务的含义、构成要素与分类，掌握产品寿命周期的特征和产品

寿命周期各阶段的经营策略

•重点掌握产品决策的方法。

•考核知识点：

（一）产品（服务）概述

（二）产品寿命周期

（三）产品决策概述

（四）产品决策的方法

第四章现代企业产品决策（教材第五章）

一、产品与服务的基本概念

产品是经过脑力劳动或者体力劳动加工而成的能够满足人们的一定物质和精神

需求的劳动成果。

产品的概念包含四层含义：

第一，产品是经过人们的劳动加工而成的，如果不经过劳动加工，就是自然的

物质，尽管也能满足众的一定需要，但它不是企业管理中研究的产品。

第二，产品是能够满足人们一定的物质和精神需要，如果不能满足人们的一定

需要，也就不需要企业或个人提供，也不需要进行加工。

第三，广义的产品包括服务在内，因为人们的物质和精神生活需要中不仅包括

有形的产品，也包括无形的产品。产品中包含服务，朋务在一定程度上成为产

品的一部分。服务也可以成为一种独立的产品。

第四章现代企业产品决策（教材第五章）

一、产品与服务的基本概念

第四，产品是人们有意识地开发出来的，是建立在营利目的之上的。

产品的构成要素应该包含如下组成部分：

1.服务领域和对象。任何产品都是在一定的服务领域下的产品，这一点对于现

代企业管理来说尤其重要，产品的开发必须适销对路，找准自己的服务领域，

准确把握产品定位就显得十分重要。因此服务领域和对象是产品的第一个构成

要素。

2.加格。任何产品都必须有价格，价格是顾客取得产品或服务的代价，是企业

生产产品的回报，同时也是产品或服务得到社会承认程度的表现。企业对其产

品的价格定位是其产品的重要组成部分。

3.质量。质■是指产品或服务所具有的满足人们物质和精神需要的各个特征和

特性的总和。产品的质量具体表现为满足人们需要的稳定性、持久性、可修复

性等以及操作的简便性、对工作环境的耐用性和良好的技术经济指标等特性。

质量是一个综合的概念，不同的用户有不同的要求。

4.安全性。安全性指产品对人身安全和财产安全所提供的保障或对人身或财产

产生威胁的程度。安全性也可以说是产品质■的一个方面。

5.服务。服务有广义的服务和狭义的服务之分。狭义的服务是指提供产品所提

供的服务，是与产品一起销售的。另一种是产品意义上的服务，即服务产品，

随着社会生产的发展和人们生活水平的提高，对服务的需求越来越高，对服务

产品的需求也越来越广。在一定程度上服务已取代了有形的产品。

产品可以按照不同的标准来进行分类。

按产品的开发情况可以分为新产品和老产品。其中新产品是指产品的结构、物

理性能、化学成份和功能用途等与老产品有着本质差异的产品，新产品又分为

全新产品、换代新产品和改进新产品。

按照产品的表现形式可以将产品分为有形产品和服务产品两大类。

按照产品的最终使用对象可以将产品分为工业产品和民用产品两大类。工业产

品是指用于其他企业生产的产品，其产品实体或者作为生产的原料或者作为生

产的工具。民用产品是指用于广大居民最终使用的产品，它只是作为居民生活

享用，而不用来生产其他产品。

按照产品整体概念，可以把产品分为实质产品、形式产品和附加产品。

按照产品的加工工艺可以将产品分为标准产品、通用产品和专用产品。

按照产品的技术含量可以把产品分为高科技产品和传统产品。

按照产品的耐用程度可以把产品分为耐用产品和易耗品。

按照产品生产的投入情况，可以将产品分为劳动密集型产品、技术密集型产品

和资金密集型产品。

第四章现代企业产品决策（教材第五章）

二、产品寿命周期及其特征

产品寿命周期是指产品从进入市场开始到被市场淘汰退出市场为止所

持续的时间。它反映了产品经济价值在市场上的变化过程，又称产品市场寿命

周期。

根据产品寿命周期的变化情况可以将产品寿命周期划分为四个阶段，这四个阶

段分别是：投入期、成长期、成熟期、衰退期。

投入期是指新产品开始投放市场的试销阶段。这一阶段的特点是产品的销售

量增长缓慢，企业从该产品得到的利润很少或者亏损。

成长期是指产品逐渐被消费者接受，在市场上打开销路阶段。这一阶段的特

点是：产品的销售增长很快，并且开始有盈利。在成长期，由于新产品已受到

其他竞争者的注意，竞争对手也开始涌入市场，竞争加剧。

成熟期指产品进入大批・生产并稳定进入市场销售的阶段。这一阶段的特点

是产品的销售增长率开始降低，产品在市场中所占的份额较大，企业有较多的

利润，所得利润在弥补了亏损后还有较多富余，利润达到最大化。企业面临的

竞争非常激烈，价格大战此起彼伏。在成熟期后期出现的供过于求的现象，少

数实力较弱的企业开始退出市场。

衰退期是指产品开始老化过时，销售量有明显下降趋势，产品转入更新换代

的阶段。这一阶段的特点是产品的销售已开始出现负增长，产品的价格因竞争

而不断下降，而成本却在不断上升，因而企业的利润也开始下降甚至亏损。在

这一阶段，新产品和替代品已比较广泛地出现并为人们认同。

三、产品寿命周期各阶段的经营策略

研究产品寿命周期的目的，就是使工商企业在经营活动中，能

根据市场和产品的变化，在不同的产品寿命阶段采取不同的经营策略。在各阶

段采取的经营策略的具体内容有：

1.在产品寿命周期的投入期，由于产量低、成本高、广告费支出多，

因而大多是不盈利的。所以，必须设法缩短投入期，为此可以采取增加广告宣

传，请用户试用等策略。企业应该特别重视早期用户的示范作用。

2.在产品寿命周期的成长期，由于产品已经定型并批量生产销售，顾

客大为增加，竞争者见有得可图，纷纷效仿。为了应付竞争，企业必须在提高

产品质量、创名牌上下功夫，特别是应该增加新的型号、款式，使产品具有一

定的特色。注意提高售后服务质量和增加增值服务、配套服务也是应付竞争的

有力措施。企业应密切注视销售增长缓慢情况出现的信号。在这一时期广告宣

传的重点应由宣传产品转为宣传商标的信誉。经营策略的重点是尽可能占领较

多的市场，扩大市场占有率。

3.在产品进入成熟期后，竞争者的产品质量也改进提高了，竞争激烈

而需求量的增长已经降低。这时，领先的生产企业首先要在降低产品成本上下

功夫，其次要在花大力气加强推销的同时，修改产品的样式，改进包装，寻求

产品的新用途，开拓新市场。比领先企业实力稍差的企业可以采取强化产品的

特色。这一时期，企业要密切注意市场上新产品和替代产品的变化情况和信息，

及时作好新产品的开发研制工作。

4.当产品进入衰退期后，最好的策略就是预测到衰退期的到来的征兆，

停止生产，降价销售现有产品，迅速有序地把资金、设备和推销力量转移到发

展刚刚投入市场的新产品上去。

四、产品寿命周期的延长

产品寿命周期是可以延长的。其原因是一种型号或一种牌子的产品过时了，

但消费者对这类产品仍然会有一些需求。有时某种产品在某一地方过剩了，在

其他地方可能正在热销。有时人们的需求会发“复古”现象，这也为产品寿命

周期的延长提供了机会，不过这种“复古”必须将原产品在一定程度上升级改

进。因此，企业必须研究采用什么样的经营手段来刺激消费者对该产品的需求，

以延长产品的寿命周期。

一般来说，延长产品寿命周期主要是延长产品的成熟期，其方法主要有两

大类：一是改进现有产品，一时改变市场营销策略。

1.改进产品的方法

(1)改进产品的外观与包装装潢。

(2)改变产品质量.

(3)改变产品的功能，扩大产品用途。产品的功能和用途扩大了，它所

面临的市场范围也就扩大了，既增加了新的消费者，也满足了原有消费者的需

求。

2.改变市场营销策略的方法

(1)转移市场。一种产品在原来的市场上处于衰退期，而在另一个市场

上，可能还处于成熟期，甚至成长期，于是就可以较低的价格进入这些新的市

场。

(2)寻求新的用途。

(3)改变市场营销组合策略。结合产品本身的改变，同时也改变价格

策略、广告策略、销售渠道策略和销售组织策略，改变产品的市场定位，往往

也会使产品寿命周期延长，

五、产品的技术储备与更新换代

产品寿命周期原理所阐述的重要观点是，任何产品不论其生命力有多强,

终究要被淘汰出市场的，采取延长产品寿命周期的措施只是权宜之计，没有从

根本上解决产品发展规律的问题。而实际上，在经营活动中，要真正解决的问

题是产品储备和产品更新换代的问题。这是任何产品不可替代的客观规律。只

有掌握了这一规律，早做产品储备，适时地进行产品更新换代，才能在市场上

掌握主动权。否则，只在原产品上做文章，一旦产品进入衰退期，再要改弦易

辙就很困难或者已失去了机会，处于被动地位。

1.产品的更新换代。一般地说，当产品已经进入衰退期后，就应

当逐步撤退，以免滞销积压。市场空白应由新产品去填补。对第二代和第三代

更新产品的试制与研究，就是产品更新换代的技术储备。即生产第一代，设计

试制第二代，研究第三代，预想第四代。

2.产品技术储备与投放时机。产品更新换代要顺利地完成，必须做好

产品的储备和产品投放时机（或更新换代时机）的选择。投放时机选择得过早

或这迟，都直接影响着企业的经济效益。投放迟了，可能丧失时机，处于被动

地位。投放早了，会因老产品过早淘汰给企业造成损失。

在考虑产品更新换代时，有时也采用征兆分析法，即出现下列情况就

要考虑产品更新换代问题：（1）购买对象多处于替换购买