从关注输赢到关注共赢从关注共赢到关注多赢

从关注输赢到关注共赢，从关注共赢到关注多赢：我的格局重塑与年终总结年初接到那个跨部门协同的智慧园区项目时，我脑子里冒出来的第一个念头是“必须把我们部门的KPI放在最前面”。项目总预算2400万，拆分到四个业务部门的执行额度刚好存在300万的灵活调配空间，我作为部门的项目负责人，当时满脑子想的都是怎么把更多预算划到我们的盘子里，怎么在项目最终汇报里让我部门的贡献占比压过其他三个团队。第一次项目启动会开到一半，我就因为前端系统开发的权责划分和技术部的张总监吵得面红耳赤，他坚持要把用户数据接口的开发任务分给我们部门，我却觉得这部分工作费力不讨好，做出来成绩是整个项目的，出了问题全是我们的锅，争执到最后我直接拍了桌子：“这部分我们接不了，要么你们技术部全扛，要么咱们就去找总裁定夺。”现在回头看，那时候的自己完全陷在了“零和博弈”的思维陷阱里，把所有合作方都当成了要争抢蛋糕的对手，眼里只有短期的输赢。为了抢下项目里最容易出成绩的智慧展厅模块，我甚至私下找过运营部的负责人，承诺我们部门可以多承担5%的执行成本，只要他们把展厅的主导权让出来，那段时间我连吃饭睡觉都在算各个部门的投入产出比，算怎么让我们部门的账面数据更好看，算怎么在总裁的项目例会上抢更多的发言时间。直到项目推进到第二个月，我才发现自己掉进了自己挖的坑里：我们抢下的展厅模块需要对接十多个外部设备厂商的接口，技术部因为之前的矛盾故意拖着不给我们做系统适配，运营部也不肯把积累的园区用户数据共享给我们，眼看着项目节点一天天逼近，我们部门的进度滞后了40%，我那时还嘴硬，觉得是其他部门故意针对我，直到总裁把我叫到办公室，扔给我一份项目进度报告，问了我一句话：“你是想赢了吵架，还是想赢了项目？”那句话像一盆冷水浇醒了我。我那时候才意识到，我所谓的“赢”，其实是建立在整个项目失败的风险之上的，就算我抢下了所有容易出成绩的模块，只要项目最终验收不通过，所有部门的绩效都要打折扣，我部门的那点所谓“贡献占比”根本毫无意义。那天从总裁办公室出来，我主动去了技术部的办公室，给张总监带了他爱喝的乌龙茶，坐下来认认真真跟他聊了两个小时，我把我们部门现在遇到的接口适配难题摊开了说，也主动提出我们可以承担数据接口开发的70%工作量，并且愿意把后续园区用户行为数据的分析成果和技术部共享，甚至可以在项目最终汇报里把技术部的系统支撑贡献放在最前面。张总监本来也不是小气的人，看我态度放软了，当天就安排了两个高级工程师和我们对接，一周之内就把所有接口适配的问题解决了。那次的让步让我第一次尝到了“共赢”的甜头。我后来又去找了运营部的负责人，和他们谈了展厅模块的合作方案：我们部门负责展厅的硬件搭建和内容设计，运营部负责提供园区企业的需求数据和后续的展厅运营方案，最终展厅的运营收益我们两个部门五五分成。原本僵持的局面一下子就打开了，运营部当天就把整理好的300多家园区企业的需求清单发给了我们，还主动提出可以调配三个运营专员加入我们的项目组，帮我们做企业端的需求调研。项目推进到第三个月的时候，我们不仅把之前滞后的进度全部追了回来，还因为展厅的设计方案贴合企业需求，拿到了园区管委会的额外200万奖金，我算过一笔账，如果按照我之前的思路硬扛，就算我们部门独立把展厅做出来，最多也只能拿到150万的绩效，但是现在和技术部、运营部分成之后，我们部门实际拿到的绩效有180万，还多交了两个跨部门的合作伙伴，那是我第一次明白，原来把蛋糕做大，比怎么分蛋糕重要得多。如果说智慧园区项目让我理解了“共赢”的含义，那么下半年的中小企业服务生态项目，才真正让我摸到了“多赢”的门槛。这个项目是要给全市1200多家专精特新中小企业做数字化转型的服务包，一开始我们的思路是找几家头部的SaaS服务商合作，把他们的产品打包卖给企业，从中赚差价。我那时候刚尝到共赢的甜头，第一反应就是和服务商谈分成比例，我们出客户资源，服务商出产品，利润对半分，谈了五六家头部服务商，对方都觉得我们的分成比例太高，合作意愿很低，项目卡在那里半个月没有进展，直到我跟着团队去做企业调研，遇到了一家做工业传感器的小微企业老板，他跟我说，不是他们不想做数字化转型，而是市面上的SaaS产品太贵了，一套生产管理系统一年就要十几万，他们一年的利润才几百万，根本承担不起，而且很多功能他们根本用不上，买了也是浪费。那天调研回来，我坐在办公室里想了一整晚。之前的共赢思路还是局限在“我们和服务商怎么分利润”，但是从来没有考虑过作为付费方的中小企业的利益，也没有考虑过整个生态里其他参与者的价值。我脑子里突然冒出来一个大胆的想法：为什么不能把政府的补贴政策、银行的贴息贷款、服务商的定制化产品、园区的落地服务全部整合到一起？我第二天就拉了一个五方对接会，把市经信委的项目负责人、三家城商行的对公业务总监、十家垂直领域的中小SaaS服务商、还有六个产业园区的运营负责人全部请到了公司，我在会上算了一笔账：政府每年有2亿的专精特新企业数字化补贴，我们可以帮政府做补贴的精准发放和效果追踪，不用政府多出一分钱；银行可以给企业提供最低利率的专项贴息贷款，我们给银行提供企业的经营数据做风控，降低银行的坏账风险；服务商不用自己去跑客户，我们给他们提供精准的企业需求，他们只需要根据企业的实际需求做轻量化的产品定制，把产品价格降到原来的30%；园区给企业提供落地的培训服务，我们给园区支付服务费用；而我们平台只收5%的服务费，比原来的差价模式少赚一半，但是整个盘子的规模可以翻十倍。这个方案刚提出来的时候，所有人都觉得不可能，政府担心补贴发不到真正有需求的企业手里，银行担心风控出问题，服务商担心订单量不够，园区担心赚不到服务费。我那时候也没急着说服谁，先拉着各方做了一个200家企业的试点：我们先从园区拿到200家有转型需求的企业名单，服务商根据企业需求做定制化的产品方案，银行根据我们提供的企业经营数据给符合条件的企业放贴息贷款，政府的补贴直接抵扣企业的服务费用，我们全程跟进转型效果，每三个月给各方提交一次数据报告。试点做了三个月，200家企业的转型成本平均降低了65%，服务商的客户获取成本降了80%，银行的贷款坏账率为0，政府的补贴使用效率提升了3倍，园区的企业满意度提高了40%，而我们平台虽然只收了5%的服务费，但是因为试点规模大，实际收入比原来的差价模式多了两倍。试点成功之后，整个项目的推进一下子就顺畅了。政府主动把整个市的专精特新企业名单开放给了我们，银行专门为这个项目开设了绿色审批通道，服务商排队想要加入我们的生态，园区甚至主动提出可以减免我们的办公场地费用，只要我们把服务站设在园区里。到11月底的时候，我们已经完成了800多家企业的服务签约，项目总规模突破了3个亿，比最初的预期翻了三倍，更重要的是，我们不是赚了某一方的钱，而是让整个生态里的所有参与者都拿到了自己想要的结果：企业降本增效，政府完成了数字化转型的KPI，银行拿到了优质的对公客户，服务商扩大了市场份额，园区提升了企业服务能力，我们平台也赚到了合理的利润，还积累了整个城市的中小企业数字化转型数据，为明年的全国业务拓展打下了基础。今年做部门年度核算的时候，我翻了一下这两年的项目数据，发现去年我做的项目，部门利润率最高的有35%，但是所有项目的平均客户复购率只有18%，跨部门合作的满意度不到40%，而今年的项目，我们部门的平均利润率降到了15%，但是客户复购率涨到了72%，跨部门合作的满意度超过90%，项目的整体规模是去年的4.2倍，部门的总利润反而比去年翻了一倍。我之前总觉得，格局是个很虚的词，是喊口号的人才会说的东西，直到今年这两个项目做下来，我才明白，所谓格局的重塑，其实就是把目光从“我能拿到什么”，变成“我们能拿到什么”，再变成“大家都能拿到什么”的过程。上个月参加行业峰会的时候，有个同行问我，怎么才能在竞争这么激烈的市场里拿到更多的项目，我跟他说，我现在做项目之前，首先不会想我们要赚多少钱，而是先想三个问题：客户能不能拿到超预期的价值，合作伙伴能不能赚到合理的利润，整个行业能不能因为这个项目变得更好。如果这三个问题的答案都是肯定的，那就算我们赚的少一点，这个项目也值得做，因为短期的利润是有限的，但是生态里积累的信任、资源、口碑，是会源源不断产生价值的。我以前总觉得“赢”就是要比所有人都强，要把所有好处都攥在自己手里，现在才明白，真正的赢，是你走出去的时候，所有人都希望你能赢，因为你赢了，大家都能得到好处。前几天整理年度项目复盘文档的时候，我看到年初写的项目目标里，还写着“部门绩效排名公司第一”“项目贡献占比不低于40%”这样的话，现在看觉得有点好笑，那时候的自己就像个盯着糖的小孩，眼里只有自己手里的那一块，却不知道如果愿意把手里的糖拿出来和大家一起做蛋糕，最后能吃到的甜，比那一块糖多得多。这一年走过来，没有什么惊心动魄的奇迹，就是在一次又一次的选择里，慢慢把自己的边界打开了，从只看自己的一亩三分地，到学会看合作方的利益，再到学会看整个生态的价值，这个过程说起来容易，真的要做选择的时候，每次都要克服自己骨子里的趋利本能，要放下对短期利益的执念，要敢于把手里的资源分出去，但是每次这么做了之后，结果都比我预想的要好。明年的目标我已经写好了，不再是部门绩效排名第几，也不是要拿多少个项