标杆管理推进实施方案

标杆管理推进实施方案我作为公司运营管理部牵头负责本次标杆管理推进工作的负责人，结合近两个月全公司各部门调研收集的问题、一线员工的反馈，参考了同行的落地经验，制定了本实施方案。最近几年我们公司业务扩张快，新投了生产线、新开了区域市场，但是内部管理跟不上扩张的速度，不同班组、不同区域的业绩差距越拉越大，不少一线员工也跟我反映，干活没有明确的方向，干好干坏差别不大，时间久了大家的积极性也磨没了。推标杆管理不是搞形式主义的评比，本质就是把我们内部已经验证过的好经验挖出来，再学同行成熟的好方法，让大家学有榜样、干有目标，好员工得实惠，整个公司提效率，这份方案就是把整个推进过程的要求、步骤、保障都理清楚，确保落地能拿到结果。1总体要求1.1指导思想我们推进标杆管理，核心就是从实际问题出发，不搞空对虚的概念，坚持“选对标杆、找准差距、改到实处、共享成果”的原则，把标杆管理做成解决实际问题、激发员工动力、缩小内部差距的工具，而不是做成应付上级检查的纸面工作。我们最终的目的，是把优秀员工、优秀单元的个人经验变成整个公司的共同财富，让全公司的运营水平整体抬升，实现公司发展和员工收入增长的双赢，这也是我们做这件事的根本出发点。1.2工作目标我们分短期和长期两个层面定目标，短期目标是推进一年内，全公司核心运营指标实现整体提升：生产环节平均良品率提升10%以上，单位产品能耗下降8%以上，销售环节平均获客成本下降12%以上，核心产品库存周转天数缩短15%以上，同时培养出20个以上认可度高的内部标杆单元，整理出10项以上可复制推广的优秀管理和操作经验，让大家实实在在看到变化拿到好处。长期目标是用1到两年的时间，建立常态化的标杆管理机制，把选标杆、学标杆、超标杆变成我们日常管理的一部分，在公司内部营造出“比学赶超、共同进步”的文化氛围，让整个公司一直保持向上的动力。2分阶段实施步骤基础工作打牢才能走得稳，我们把整个推进过程分成四个阶段，由浅入深层层推进，每个阶段都有明确的任务要求，不会一下子给大家压太多任务。2.1第一阶段：前期筹备（启动后第一个月完成）这一步是整个工作的基础，基础不牢后面很容易走偏，我们要把准备工作做细做实。2.1.1组建专项推进小组由分管运营的副总经理担任推进小组组长，我作为运营部主管牵头日常工作，成员从生产中心、销售中心、人力资源部、财务部、行政部各抽一名熟悉本部门业务的核心骨干，小组成员每周固定开一次推进会，梳理本周推进进度、解决遇到的问题，对整个推进工作负总责，各部门必须配合推进小组的工作，不能以任何理由推脱抽调骨干。我自己也会把大部分精力放在这件事上，有任何问题大家随时找我沟通。2.1.2梳理现状确定选题我们已经用一个月的时间完成了全公司的初步调研，收集了近一年所有业务单元的核心数据，梳理出了16个大家反映最集中的痛点问题，比如生产环节良品率波动大、换线等待时间长，销售环节新客户转化率低、老客户复购差，职能部门审批流程冗余、办事效率低等等。接下来我们会围绕这些痛点确定对标选题，一个选题解决一个具体问题，不搞大而空的选题，确保每一步都冲着解决问题去。选题确定后会公示给全公司，大家有不同意见都可以提，我们调整好了再推进。2.2第二阶段：对标找差（启动后第二个月到第三个月完成）找对标杆、找准差距是整个工作的核心，这一步走对了，后面改进就顺了，走不对就是做无用功。2.2.1公开选定标杆我们分内部标杆和外部标杆两类选，内部标杆绝对不搞领导指定，完全按数据说话，让大家心服口服。生产班组按良品率、单位能耗、安全事故率三个指标加权排名，销售区域按获客成本、客户复购率、销售额完成率排名，职能部门按服务响应速度、部门成本控制、业务满意度排名，最终排名前15%的单元就是我们的内部标杆，整个排名过程和结果都会公示，谁都可以查数据，有问题我们马上核实调整，绝对不搞暗箱操作。外部标杆我们也不贪大求洋，就选国内同行业同定位的头部企业，人家规模和我们差不多，业务模式也接近，学过来就能用，不会选那种遥不可及的行业巨头，人家的资源条件我们根本达不到，学了也白学。2.2.2深挖差距根源找到标杆之后不能只比数字差多少，必须沉下去挖到差距背后的真正原因。我之前跟着调研的时候就发现，有个西南销售区域的复购率比标杆区域低12个点，一开始大家都说是西南市场客户消费习惯不行，后来我们跟着跑了一个礼拜客户才发现，标杆区域每个月都给老客户做回访，还给老客户准备了专属的复购福利，西南区域从来没做过，所有人都把精力放在开发新客户上，根本没管老客户，原来根本不是市场的问题，就是工作方法的问题。所以我们要求所有对标单元必须沉到一线，跟着标杆蹲点学习，至少要摸清楚标杆的具体工作流程、方法、习惯，不能浮在表面找借口，真问题找到了，改起来才有的放矢。2.3第三阶段：整改提升（启动后第四个月到第九个月完成）找完差距就是动手改，这一步我们不搞一刀切，给大家足够的调整空间，遇到问题我们一起解决。2.3.1制定个性化改进方案改进方案不由我们推进小组包办，必须由对标单元自己做，一线的人最清楚自己的问题是什么，怎么改最合适，我们只做指导，帮着把方案理清楚。每个方案都必须明确四个内容：改什么具体问题，谁是第一责任人，要改成什么样子，什么时候完成，确保每一项改进都可落地、可检查。比如生产车间要学标杆的换刀核对流程，就要根据自己车间的设备型号、生产节奏调整，不能直接照搬，适合自己的才是最好的。2.3.2动态跟进调整改进我们推行周跟进、月复盘，每个对标单元每周要报一次推进进度，遇到解决不了的问题，推进小组马上组织标杆单元的负责人一起过来帮忙解决。我就遇到过这种情况，有个车间一开始推标杆的5分钟班前会制度，大家都不习惯，说耽误开机时间，产能掉了两个点，我们就让标杆班的老班长过去带了一个礼拜，陪着他们开了五天班前会，慢慢调整成适合他们的节奏，后来大家发现，每天花5分钟理清楚昨天的问题，当天少出很多错，反而省了不少返修的时间，产能不仅回来了还涨了两个点，大家也就愿意推了。所以我们绝对不搞强制压任务，出了问题一起扛，慢慢调，顺了就好了。2.4第四阶段：固化推广（启动后第十个月到第十二个月完成）改出效果之后就要把好经验留下来，让全公司都能享受到成果。2.4.1总结评估固化经验满半年我们做一次阶段性评估，满一年做一次整体评估，评估只看实际指标变化，不看做了多少材料、开了多少会，指标上去了就是有效，指标没动就要重新找问题调整方案。对于验证有效的好经验，我们会整理成标准化的作业指导书或者管理流程，纳入公司的日常管理体系，以后所有人都按这个标准做，把本来属于少数人的经验，变成整个公司的共同财富。2.4.2复制推广动态更新好经验先在同类型的小范围试跑，没问题了再全公司推广，不一下子铺开乱了阵脚。推广完之后我们还要建立动态更新机制，每年重新评一次内部标杆，原来的标杆如果被其他单元超过了，就让新的标杆上位，不会让谁一评定终身，躺在过去的功劳簿上，这样大家才有动力一直进步，永远有新的目标可以追。3推进保障措施要把这件事做成，就得有足够的保障，不能让大家寒心，也不能让工作卡在哪里推不动。3.1组织保障各部门负责人是本部门标杆管理推进的第一责任人，必须亲自抓，不能把事情扔给基层员工就不管了，每个部门要指定一个专人对接推进小组的工作，确保信息畅通。推进小组有权力协调全公司任何资源，遇到不配合推进的部门和个人，直接上报分管领导处理，绝对不允许拖整个项目的后腿。3.2激励保障这点我特意跟公司争取了政策，绝对不能让优秀的人白出力。凡是当选为内部标杆的单元或者个人，一次性发放相当于两个月基本工资的奖金，还会在全公司通报表扬，年度评先评优、晋升涨薪的时候，标杆人员和单元的核心成员都优先，如果你总结的经验在全公司推广，还会给你发专项创新奖，直接用你的名字命名这套工作方法，让你既有实实在在的收入，也有够足的荣誉感。我一直觉得，人家把压箱底的好经验拿出来给大家学，就该得到对应的好处，不然谁愿意干这件事？这个政策说到做到，绝对不会变。3.3文化保障我在这里也跟大家把话说开，标杆管理绝对不是末位淘汰，不是为了找差批评谁，就是给想进步的人找一个学习的方向，你只要愿意跟着学，有所进步就是好样的。我们每个季度会组织一次标杆分享会，让标杆自己上台讲经验，一线员工有任何问题都可以现场交流，平时也会在内部宣传栏、内刊上宣传标杆的故事，慢慢营造出“向标杆学习、跟标杆赛跑”的氛围，不会让大家觉得这件事是压力，反而能变成动力。3.4资源保障公司今年专门拨出了一笔标杆管理专项经费，用来支付外出对标学习、邀请专家培训、奖励标杆的费用，不会让部门或者个人自己掏腰包做这件事，该花的钱我们一定花到位，只要能把事情做成，这点投入绝对值得。如果大家推进过程中需要什么资源，直接跟我们提，我们会尽快协调解决，不会让资源问题卡住推进的进度。4结语总的来说，推进标杆管理对我们公司来说是一次提升管理、激发活力的好机会，我作为牵头做这件事的人，筹备了两个多月，听过支持的声音也听过怀疑的